田珊珊：從貝佐斯的24封“致股東信”，看亞馬遜的“長期主義”

本文梳理了亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯，在過去24年時間中寫過的24封“致股東的信”，還原了他在亞馬遜不同發(fā)展階段，對“長期主義”的思考和選擇。

在全球互聯(lián)網(wǎng)科技圈內(nèi)，貝佐斯應(yīng)該是第一位提出并成功踐行“長期主義”的企業(yè)家。亞馬遜成立至今27年，業(yè)務(wù)不斷擴張，不過先前20年的不盈利，令其商業(yè)模式一度頗受爭議，但貝佐斯頂著不盈利的壓力，堅持“長期主義”的觀念，為亞馬遜和自己換來了今天的成績：全球市值最高的科技企業(yè)之一，貝佐斯個人財富位列全球第一。有媒體評論稱，貝佐斯開創(chuàng)了一種新商業(yè)哲學(xué)，以用戶價值為核心的長期主義。

貝佐斯的“長期主義”是什么？他是如何知行合一，踐行“長期主義”的？尤其是在亞馬遜的至暗時刻，他是如何兼顧長期價值和短期業(yè)績的？

為了弄清楚這些問題，礪石商業(yè)評論梳理了貝佐斯寫的24封“致股東的信”。自1997年亞馬遜上市后，貝佐斯作為CEO每年都會寫一封“致股東的信”，介紹亞馬遜當(dāng)年取得的成果，分享他的思考。到今年卸任CEO為止，他已經(jīng)寫了24封“致股東的信”。這些信還原了在亞馬遜不同的發(fā)展階段（我們大致分成了6個發(fā)展階段），貝佐斯對“長期主義”的思考和選擇。 

貝佐斯對“長期主義”的思考與堅守，貫穿在亞馬遜的方方面面，比如堅持為股東創(chuàng)造長期價值而不是短期利益；比如毫無保留以用戶為中心，哪怕犧牲企業(yè)暫時的利潤；再比如不以短期盈利為目標(biāo)，而是持續(xù)不斷投入資金開發(fā)新的增長業(yè)務(wù)……貝佐斯的“長期主義”還體現(xiàn)在對現(xiàn)金流的看法、企業(yè)創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)、競爭策略、員工薪酬以及企業(yè)文化等等方面。

1997年-1999年：快速擴張階段

亞馬遜上市后確立了“快速擴張”的戰(zhàn)略，從一家主營賣書業(yè)務(wù)的美國在線零售公司發(fā)展成全球領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺，覆蓋了電子消費產(chǎn)品、音樂、拍賣等多種品類的商品。

1997年的第一封“致股東的信”中，貝佐斯首提“長期主義”，并解釋了“長期主義”的核心因素。這些核心因素貫穿了此后的23封“致股東的信”，這也是為什么他堅持在此后的每封信后都附上“1997年致股東的信”。他對投資者們說，“我誠摯邀請您去讀讀‘一切以長期價值為中心’的內(nèi)容，這是我所知的，幫助您確定亞馬遜是否是您理想投資標(biāo)的的最好方法。正如我所說，這不一定是至理名言，但卻是屬于我們的信條?！?/p>

1997年：一切以長期價值為中心 

1、Day 1

這只是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“第一天（Day 1）”，也是亞馬遜公司的“第一天（Day 1）”（如果我們在未來越來越好的話）。今天，電子商務(wù)為用戶節(jié)省了錢和寶貴的時間。未來，通過“個性化”服務(wù)，我們將會加速在電子商務(wù)領(lǐng)域的探索之旅。

2、長期價值和市場領(lǐng)先地位

我們相信，最根本的衡量我們成功的方式是為股東創(chuàng)造的長期價值，這一價值將會是我們夯實擴大市場領(lǐng)先地位的直接結(jié)果。

我們的市場領(lǐng)先地位越強大，這一經(jīng)濟模型產(chǎn)生的力量就越大，市場領(lǐng)先地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入，更高的盈利，更高的資本周轉(zhuǎn)率，相應(yīng)的更高的資本回報率。

我們通過關(guān)鍵的指數(shù)確定了亞馬遜在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，其中包括用戶和收入的增長情況，客戶回頭率，以及我們的品牌質(zhì)量。我們投入了大量資源努力拓展我們的客戶根基、提升品牌形象和鞏固基礎(chǔ)架構(gòu)，以期待能夠在市場中建立持續(xù)性領(lǐng)先地位。未來我們會堅持這么做。

3、“長期主義”的基本管理和決策方法

我們將繼續(xù)毫無保留地專注于用戶。

我們的投資決策將繼續(xù)基于長期保持市場領(lǐng)先地位的角度來做出，而不是短期的利潤或者華爾街的反應(yīng)。

如果我們不得不在漂亮的會計報表和最大化未來自有現(xiàn)金流的現(xiàn)值之間做出選擇，我們將會選擇現(xiàn)金流。

我們會平衡長期盈利與資本管理二者之間的關(guān)系。在這個階段，我們會把市場增長放在第一位，因為我們相信，一定的企業(yè)規(guī)模是實現(xiàn)我們這種商業(yè)模式潛能最為核心的基礎(chǔ)。

我們會持續(xù)吸納并保留優(yōu)秀的人才，在薪酬中將更著重于股票期權(quán)而非現(xiàn)金。因為我們深知成功將會決定于具有驅(qū)動力的團(tuán)隊，他們必須保持一條心，這也意味著他們必須成為企業(yè)的一部分。

1998年：我們擔(dān)心的是用戶，不是競爭

我們致力于打造全球最以用戶為中心（customer-centric）的公司。我們的用戶告訴我們，他們選擇并推薦亞馬遜是因為我們商品品類豐富、操作簡單、價格低廉和服務(wù)優(yōu)質(zhì)。

我反復(fù)提醒我們的員工們，每天早上醒來想到的第一件事，應(yīng)該是危機感。我們擔(dān)心的不是競爭，而是用戶，是用戶成就了我們。用戶與我們息息相關(guān)，我們要為他們?nèi)σ愿啊?strong>用戶會忠誠于我們，直到另一家公司能提供比我們更好的服務(wù)。

1999年：最以用戶為中心的公司

1、不建實體店，選擇集中管理的倉儲物流模式

1999年，我們繼續(xù)受益于我們的商業(yè)模式，精簡高效地利用資本的模式。我們不需要建立實體店以及相應(yīng)的庫房，因此，集中管理的倉儲物流模式使我們在僅僅2.2億美元倉儲費用與3.18億美元廠房設(shè)備的投入中，獲得超過20億美元的年銷售額。在過去5年，我們累計僅使用6200萬美元運營現(xiàn)金。

2、規(guī)模經(jīng)濟

我相信，我們已經(jīng)達(dá)到一個臨界點，即跟其他任何公司比，我們的平臺可以讓我們以更快的速度推出新的電商服務(wù)，提供更為優(yōu)質(zhì)的用戶體驗，承受更低的邊際成本，獲得更大的成功機會，更快地走向規(guī)模經(jīng)濟，并取得盈利。

3、最以用戶為中心的公司

我們的愿景是要通過這個平臺，打造全球最以用戶為中心的公司。在這個平臺上，用戶可以找到他們想要網(wǎng)購的任何東西。我們并非孤軍奮戰(zhàn)，我們將會和數(shù)千家規(guī)模各異的供應(yīng)商合作。我們聆聽客戶的心聲，以他們的需求為出發(fā)點，不斷創(chuàng)新，為客戶提供個性化的店鋪設(shè)計，不斷努力贏得他們的信任。

2000年-2002年：互聯(lián)網(wǎng)泡沫期，至暗時刻破繭成蝶

這3年的“致股東的信”值得多次研讀，從中可以看到貝佐斯是如何基于長期主義找到一個好戰(zhàn)略，逆風(fēng)翻盤。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值跌去大半，全球資本市場普遍看衰互聯(lián)網(wǎng)前景。亞馬遜前幾年一直執(zhí)行快速擴張戰(zhàn)略，以追求市場領(lǐng)先地位，所以尚未盈利，如今泡沫破裂，亞馬遜股價縮水80%，面臨巨大的財務(wù)壓力，到了生死關(guān)鍵時刻。

在“錢緊”的時候如何把錢“花對”，非?？简炓晃黄髽I(yè)家的長期思維和戰(zhàn)略思維。

貝佐斯對互聯(lián)網(wǎng)充滿信心，“依舊堅信大約15%零售商業(yè)應(yīng)該會被永遠(yuǎn)移到網(wǎng)上”，然后他選擇聚焦資源做到一個平衡點：圍繞用戶體驗，控制成本同時加速增長。他選擇的這個戰(zhàn)略，近乎完美符合了《好戰(zhàn)略 壞戰(zhàn)略》作者魯梅爾特總結(jié)的“好戰(zhàn)略的3大核心要素”：調(diào)查分析態(tài)勢，統(tǒng)一指導(dǎo)方法和貫徹執(zhí)行。

一方面，貝佐斯利用技術(shù)提高庫存周轉(zhuǎn)率，提高資金周轉(zhuǎn)率，最大化自由現(xiàn)金流；另一方面，砍掉無益于增加用戶體驗的支出，把錢花在提升用戶體驗上，以加速增長。

當(dāng)時貝佐斯力排眾議堅持降價和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入。十年后，貝佐斯在另一封“致股東的信”中坦誠，實行包郵的第一年，亞馬遜“損失數(shù)百萬美元的配送收入，沒有一個數(shù)據(jù)證明這是值得的”，“對這兩個項目的投資都存在重大的財務(wù)風(fēng)險”。

他堅持的依據(jù)只有兩個信息：用戶的正面反饋，以及他的直覺：達(dá)到一定規(guī)模后，自然會帶來用戶增長。

2002年第一季度，亞馬遜首次實現(xiàn)季度盈利，證明其自我造血能力足夠強。在貫徹執(zhí)行這個戰(zhàn)略的兩三年內(nèi)，亞馬遜的業(yè)務(wù)構(gòu)建成一個良性循環(huán)，即“增長飛輪”，為后續(xù)亞馬遜的指數(shù)級增長打下了基礎(chǔ)。

2000年：股票是稱重機，依舊保持信心 

1、股票是稱重機

著名投資專家本杰明·格雷厄姆說：“短期來看，股票市場就是個投票機；但長期來看，它是個稱重機?！憋@然，在1999年股價的飆升中，我們被大量“投票”而不是“稱重”。我們是一個希望上秤的公司。我們埋頭工作，想讓我們的公司變得更胖、更重、更結(jié)實。

2、忍痛割愛，因為用我們自己的血輸給這些公司將會是更大的錯誤

在線零售，相比于傳統(tǒng)零售，是一樁固定成本很高、浮動成本很低的生意。所以對于中小型電商公司來說，這會很困難。如果融資跑道更長，或許Pets.com和living.com能獲取足夠的用戶來達(dá)到需要的規(guī)模。但是當(dāng)資本市場向互聯(lián)網(wǎng)公司關(guān)上大門的時候，這些公司也就只能都關(guān)門大吉了。我們不得不忍痛割愛，因為如果用我們自己的血輸給這些公司將會是更大的錯誤。

3、對電子商務(wù)依然保持信心

讓我們來展望一下未來，為什么依然要對電子商務(wù)和亞馬遜保持信心？產(chǎn)業(yè)發(fā)展和新用戶的加入將會促使未來網(wǎng)購行業(yè)用戶體驗的野蠻提升。這種提升和創(chuàng)新是受技術(shù)發(fā)展所驅(qū)動的，尤其是可用帶寬的提高、硬盤空間的提升和處理器性能的提升，所有的這些都變得越快越便宜。

在現(xiàn)實世界中，傳統(tǒng)零售業(yè)者確實會不斷利用技術(shù)來降低成本，但是他們不可能像我們這樣顛覆用戶體驗。我們同樣利用新技術(shù)來降低成本，但是技術(shù)的作用于我們而言更多的是驅(qū)動用戶量和收入的提升。我們依舊堅信大約15%的零售商業(yè)應(yīng)該會被永遠(yuǎn)移到網(wǎng)上。

2001年：控制成本，良性循環(huán)

1、控制成本，加速增長

在去年七月，亞馬遜到了一個重要的階段。在四年一門心思關(guān)注在增長上之后，又用了兩年專注在降成本上，我們現(xiàn)在終于可以做到平衡分配資源在增長和控制成本上了。我們在七月的大降價顯示了這個變化，20美金以上的書統(tǒng)統(tǒng)打了七折。

這個平衡在四季度展現(xiàn)出成效，我們超額完成了控制成本的目標(biāo)，同時還加速了增長。所以我們在一月（2002年1月）再一次降價：這一年內(nèi)99美金以上的訂單包郵。

2、良性循環(huán)

對成本結(jié)構(gòu)的改善讓我們能提供更低的價格，從而拉動更多的增長。增加的營收又能進(jìn)一步的分?jǐn)偟舫杀荆峁└鄡?yōu)惠的可能，完成一個良性循環(huán)。顧客喜歡打折，股東也能賺錢，皆大歡喜。希望我們能不斷重復(fù)這個閉環(huán)。正如我之前提到的，我們四季度超額完成了目標(biāo)：預(yù)計盈利5.9千萬美元，預(yù)計凈利潤3.5千萬美元。

3、堅持用戶至上

2001年7月前，亞馬遜已經(jīng)向客戶提供了選擇多樣和便捷的購物體驗。7月，我們又為消費者建立了第三個重要體驗——瘋狂降價。

我們的用戶是我們最重要的資產(chǎn)，我們會繼續(xù)通過創(chuàng)新和努力工作來滋養(yǎng)這片寶地。

4、開放平臺，提高周轉(zhuǎn)率

數(shù)十萬小商家和個體戶通過我們的平臺賣他們的新產(chǎn)品或者轉(zhuǎn)讓二手產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了可觀的收益。在第四季度這些訂單占全美總訂單量的15%，大大超過了2000年我們推出“市場（Marketplace）”平臺時的預(yù)期；庫存周轉(zhuǎn)率（Inventory turns）從2000年的12增至了2001年的16。

5、現(xiàn)金流為王

為什么要以現(xiàn)金流為重？因為每一股股票代表了公司未來一份現(xiàn)金流，與其他單變量相比，現(xiàn)金流更能詮釋一家公司的長期股價。我們希望公司可以控制好固定成本，以及其他數(shù)額較大的投資。我們相信未來幾年，亞馬遜將產(chǎn)生穩(wěn)定且自由的現(xiàn)金流，我們2002年的目標(biāo)恰好反映了這一點。

2002年：低價和優(yōu)質(zhì)用戶體驗，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正

1、如何同時提供優(yōu)質(zhì)用戶體驗和低價產(chǎn)品？

對很多人來說，要實現(xiàn)這雙重目標(biāo)，盡管并非完全不切實際，至少看起來自相矛盾。傳統(tǒng)商店面臨曠日持久的權(quán)衡取舍，要么提供優(yōu)質(zhì)用戶體驗，要么提供低價產(chǎn)品。亞馬遜如何做到兩全其美？

答案就在于，我們把大部分用戶體驗功能，比如無與倫比的商品多樣性、豐富產(chǎn)品信息、個性化推薦，及其他新的軟件功能，轉(zhuǎn)變成固定費用。隨著用戶體驗成本基本固定，更像是出版模式而非零售模式，我們的營運成本占銷售額的比例，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展迅速縮小。

此外，可變的那部分用戶體驗成本，比如物流運營成本的可變部分，隨著我們商業(yè)模式不斷完善的同時，也在得到改善。消除業(yè)務(wù)缺陷，可以改善成本，帶來更好用戶體驗。

在關(guān)注用戶體驗的同時，我們也充分降低價格。我們的降價范圍廣泛地涵蓋各類產(chǎn)品，從圖書到電子產(chǎn)品。對于購物超過25美元的訂單，我們提供全天候免費送貨服務(wù)，每個國家的亞馬遜網(wǎng)店都采取類似優(yōu)惠措施。

2、自由現(xiàn)金流首次轉(zhuǎn)正

我們同時提供低廉價格與優(yōu)質(zhì)用戶體驗的決心，已經(jīng)帶來可觀的業(yè)績。2002年亞馬遜凈銷售額增加26%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的39億美元，產(chǎn)品銷量增速更快，達(dá)到34%。我們最重要的財務(wù)指標(biāo)，自由現(xiàn)金流首次轉(zhuǎn)正，達(dá)到1.35億美元，相對2001年同期提升3.05億美元。

2003年-2007年：加速“增長飛輪”階段

首次實現(xiàn)盈利、擺脫財務(wù)壓力后，亞馬遜繼續(xù)最大化自由現(xiàn)金流，以鞏固“增長飛輪”。

一個財務(wù)指標(biāo)可以看出，亞馬遜的現(xiàn)金循環(huán)周期（Cash Conversion Cycle，視為一家企業(yè)把負(fù)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為正的現(xiàn)金流需要多長時間）一直在延長，從2001年第一季度的8天延長到2005年第三季度的20多天。這意味著亞馬遜有近3周時間可以運轉(zhuǎn)手里的資金流，這從一個角度解釋了為什么亞馬遜不盈利但依然有資金來提升用戶體驗、增長業(yè)務(wù)，不用擔(dān)心短期盈利難題。

基于長期價值的判斷，貝佐斯不斷投入資金推動“增長飛輪”，擴大了亞馬遜零售業(yè)務(wù)規(guī)模，“長”出了亞馬遜零售的支柱業(yè)務(wù)：Prime，Marketplace和FBA；推出的電子書硬件產(chǎn)品Kindle，改革了出版業(yè)和全球電子書市場；以低價開創(chuàng)了一個新業(yè)務(wù)類型：云計算AWS，這比谷歌的云計算業(yè)務(wù)早了至少4年。

2003年：長期思維，幫助我們做出正確的決定 

1、長期思維既是真正擁有一件東西的前提，也是結(jié)果

我們在“1997年致股東的信”里強調(diào)了我們的長期思維，因為這真的是驅(qū)動我們做出具體決定的思考方法。我想以“用戶體驗”為例討論幾個我們用這套思維方式做出的具體決定。

在亞馬遜，我們總是使用“用戶體驗”這個詞，它包含了我們呈現(xiàn)在用戶面前的一切——從產(chǎn)品價格到產(chǎn)品選擇，從網(wǎng)頁界面到打包送貨。我們打造的用戶體驗成為經(jīng)營業(yè)務(wù)最重要的驅(qū)動力。我們設(shè)計用戶體驗的時候，是從長期持有者的角度來思考的。我們盡力在這個框架內(nèi)作出所有用戶體驗決策，無論決策的重要性是大是小。

我們提升用戶體驗所做的成本最高、最肉疼的決定是免郵和降價活動。減少失誤、提高效率，然后把我們省下來的成本讓利給用戶是一個長期的決定。增長的體量需要一定時間才能體現(xiàn)出效益，但是降價行為總是會立刻影響當(dāng)下的財務(wù)結(jié)果。但從長期看，不斷的完成“降成本-降價結(jié)構(gòu)循環(huán)”能讓我們的商業(yè)模式變得更強、更有價值。

因為我們的許多成本，比如軟件工程成本，都是相對固定的，許多可變成本也可以在規(guī)模效應(yīng)下得到較好的控制，通過我們的成本結(jié)構(gòu)處理更多的產(chǎn)品，最終銷售獲得的每一塊錢付出的成本比例是在下降的。打個比方，4000萬用戶使用的“即時訂單更新”功能成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到100萬用戶使用同等功能成本的40倍。

2、定價策略

我們的定價策略并不是最大限度提高利潤率，而是旨在為用戶提供最大的價值，從而創(chuàng)造更大的長期利潤。

2004年：最重要的財務(wù)指標(biāo)：每股自由現(xiàn)金流

1、最重要的財務(wù)指標(biāo)：每股自由現(xiàn)金流

我們衡量公司財務(wù)信息的終極指標(biāo)，也是我們用來拉動公司長期增長的指標(biāo)，就是每股自由現(xiàn)金流。

為什么不像很多其他公司一樣首先關(guān)注盈利呢？我們的答案是，盈利不能直接反映為現(xiàn)金流，而股票的價值反映的是公司未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值，而不是未來盈利的折現(xiàn)值。未來的盈利是衡量未來現(xiàn)金流的重要成分，但不是唯一的成分。運營資本（Working capital）、資本支出（capital expenditures）和未來股權(quán)稀釋一樣都是重要的指標(biāo)。

盡管聽起來非常反直覺，但有時候，公司盈利可能傷害股東的利益。當(dāng)增長所需的投資超過了源自這些投資的現(xiàn)金流折現(xiàn)值的時候，股東的利益實際是受損的。

2、每股自由現(xiàn)金流的增長

亞馬遜的自由現(xiàn)金流主要來自不斷增加的營業(yè)利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們通過全方位提升用戶體驗來拉動銷售，同時控制成本結(jié)構(gòu)，兩相促進(jìn)來增加營業(yè)利潤。

3、高庫存周轉(zhuǎn)率帶來營業(yè)周期

我們擁有現(xiàn)金來產(chǎn)生營業(yè)周期（operating cycle，營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）。原因是我們能夠較快的消化庫存，在從客戶那里收取款項之后才向供應(yīng)商支付貨款。我們的高庫存周轉(zhuǎn)率，意味著我們能夠保持相對較低的庫存投資——在年底為4.8億美元，同期銷售額接近70億美元。

2005年：數(shù)據(jù)分析很好，但長期判斷更重要

不是所有重要的決策都能基于數(shù)學(xué)計算做出。有時候我們根本沒有歷史數(shù)據(jù)或做試驗的條件。雖然數(shù)據(jù)分析和數(shù)學(xué)做出了很大貢獻(xiàn)，但做決定最重要的還是長期判斷。

事實上，我們的降價決策已經(jīng)違背了我們的數(shù)學(xué)模型，這個模型顯示聰明的做法應(yīng)該是上調(diào)價格。我們掌握了大量與價格彈性相關(guān)的數(shù)據(jù)。通過精確的計算，我們可以預(yù)計把價格降低一定幅度將導(dǎo)致產(chǎn)品銷量一定比例的增加。只有在少數(shù)例外的情況下，短期內(nèi)產(chǎn)品銷量的增加才能補償降價的損失。

我們做出這樣的決定是基于一個判斷，在我們不遺余力提高效率和規(guī)模的同時，通過降價來回饋用戶，并讓這個良性循環(huán)持續(xù)進(jìn)行下去，使得我們在長期能有更多的自由現(xiàn)金流，而這也意味著亞馬遜的價值不斷提高。

我們做出推出免郵費和Prime項目的決定，也是出于類似理由，這些看起來短期代價很大的決定可能會在長期為我們帶來不可估量的價值。

基于數(shù)學(xué)計算的決策會獲得廣泛的共識，而基于判斷的決策通常會引起爭議，至少是在進(jìn)行實踐和展現(xiàn)效果之前都是這樣。

任何無法忍受爭議的機構(gòu)肯定把自己的決定局限在第一種類型。在我們看來這樣做不僅能夠限制爭議，同時很大范圍的限制了創(chuàng)新和長期的價值創(chuàng)造。

2006年：關(guān)于投資新業(yè)務(wù)

1、新業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)

在我們想要投資新業(yè)務(wù)的時候，我們必須確保這項業(yè)務(wù)能夠為我們的股東創(chuàng)造足夠的資本回報，同時也得確保它能夠發(fā)展到一定規(guī)模，成為整個公司體系中的重要一部分。

2、FBA就像API接口

亞馬遜物流業(yè)務(wù)Fulfillment by Amazon就像是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的API接口，它使我們面積達(dá)1200萬平方英尺的物流中心網(wǎng)絡(luò)變成一個龐大而復(fù)雜的電腦周邊設(shè)備。

只要向我們支付一定的費用，每立方英尺物流中心空間的每月租金為45美分，你就可以將商品存放在我們的網(wǎng)絡(luò)中。你可以通過網(wǎng)絡(luò)通知我們用于庫存的商品即將到達(dá)，告訴我們該如何分揀包裝，以及該運向何處。在這個過程中你不需要跟我們直接對話。

3、AWS新業(yè)務(wù)：服務(wù)開發(fā)者

我們正在用亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)AWS服務(wù)另一個新的用戶群體——軟件開發(fā)者們。我們現(xiàn)在提供了超過10種網(wǎng)絡(luò)接口服務(wù)，并打造了一個有超過24000人注冊的開發(fā)者社區(qū)。我們針對開發(fā)者們的普遍需求提供服務(wù)，包括存儲容量和計算性能。

這些都是讓廣大開發(fā)者們頭疼的事情，而恰巧亞馬遜在高速擴張的過程中積累了非常多的經(jīng)驗。

所以這正是我們該做的事情，它很與眾不同，能做的很大，并且很有賺頭。

4、支持新業(yè)務(wù)的企業(yè)文化

我們公司文化要求這些新業(yè)務(wù)具有很大的潛力，具有創(chuàng)新性和差異性，但并不要求它們一開始就有很大的規(guī)模。在我們的經(jīng)驗里，就算一個新業(yè)務(wù)飛速增長，至少也得3到7年才能在公司整體業(yè)務(wù)層面占據(jù)一席之地。

我們會按照規(guī)矩來做：盯好預(yù)期回報，潛在大小，以及是否為用戶創(chuàng)造有價值的差異化體驗。我們不可能永遠(yuǎn)正確，也不可能永遠(yuǎn)成功，但我們會很挑剔、很努力、也很耐心地孵化這些新業(yè)務(wù)。

2007年：Kindle，為了“真正閱讀”而誕生

1、永遠(yuǎn)無法通過模仿實體書，來超越實體書

Kindle始于我們?yōu)樽约涸O(shè)定的一個不得不說大膽的目標(biāo)：對實體書進(jìn)行改進(jìn)。我們并不是輕率地做出這一決定。任何一樣?xùn)|西如果500年來都保持大致同樣的外觀而沒有什么大的變化，要對它進(jìn)行改進(jìn)是不太容易的。

在我們開始產(chǎn)品設(shè)計的時候我們明確了書本最重要的特征就是，它會消失。當(dāng)您讀一本書時您不會注意到它的紙張油墨膠水或裝訂線。所有這些都消失了，剩下的只是作者描述的世界。

我們知道，Kindle要像實體書一樣從這里找到突破，讓讀者可以全神貫注于文字而忘記了他們是在某個設(shè)備上閱讀。我們也知道，我們不應(yīng)該企圖復(fù)制實體書的每一個特征。我們永遠(yuǎn)無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統(tǒng)圖書永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)的功能。

2、Kindle就是為了“真正閱讀”而打造的

我們改變工具，然后工具改變我們。人們會更多做那些沒有障礙、讓他們感到舒服的事情。如果工具讓碎片化信息獲取更容易，我們就會遠(yuǎn)離真正的閱讀。Kindle就是為了“真正閱讀”而打造的。

我們希望Kindle和后續(xù)的版本能夠逐漸把我們帶入注意力帶寬更寬的時代，來抵抗碎片化信息獲取工具的侵蝕。

2008年-2015年：亞馬遜飛騰階段

2007年，蘋果iPhone問世，移動互聯(lián)網(wǎng)時代悄然開啟。2008年，全球金融危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟一片蕭條。但亞馬遜并沒有再次經(jīng)歷生死時刻，而是抓住危機中的機遇快速發(fā)展。

在貝佐斯的“長期主義”指導(dǎo)下，亞馬遜在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎危機中構(gòu)建起的良性循環(huán)“增長飛輪”已加快飛轉(zhuǎn)，這不僅足以讓亞馬遜扛過此次危機，并且有能力搶占“地盤”和持續(xù)擴張。這期間，亞馬遜在零售領(lǐng)域的布局不再只限于線上，而是線上線下都布局，真正邁向“萬貨商店”之路。它收購了美國最大在線賣鞋網(wǎng)站Zappos，啟動了亞馬遜生鮮業(yè)務(wù)等。

亞馬遜的“增長飛輪”并非在所有領(lǐng)域都能取得市場領(lǐng)先地位。比如，iPhone搶去了亞馬遜的在線圖書和音樂的不少市場份額，亞馬遜為此推出了智能手機等硬件產(chǎn)品，以正面迎擊蘋果的“進(jìn)攻”，但效果并不好，最終失敗。

不過，“失之東隅收之桑榆”，這些硬件的失敗經(jīng)驗為智能音箱業(yè)務(wù)Echo的發(fā)展積累了經(jīng)驗。貝佐斯在2013年“致股東的信”中寫道，“我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗能帶來收獲，所以才會不斷嘗試”。

2008年：從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法” 

1、逆向工作法 VS. 技術(shù)導(dǎo)向法

從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”（Working backwards）與“技能導(dǎo)向法”（Skills-forward）形成鮮明對比。

“技能導(dǎo)向法”使用現(xiàn)有技術(shù)和能力來駕馭商機。技能導(dǎo)向論者稱“我們擅長做X，通過X我們還能做什么？”這確是一種有用并且一定程度上奏效的商業(yè)模式。但是，如果公司沉浸于此，就會喪失研發(fā)創(chuàng)新的動力，最終現(xiàn)有的技能將成為昨日黃花。

從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”往往要求我們必須探索新技能并加以磨練，無論走出的第一步多么令人尷尬，我們都會堅持下去。

2、用戶體驗的核心

在我們的零售業(yè)務(wù)，我們堅信顧客看重的是優(yōu)惠的價格、豐富的產(chǎn)品選擇、快速便捷的物流配送。這些需求將隨著時間的推移而愈發(fā)穩(wěn)定，我們無法想象在未來十年顧客需求將不再受到低價、選擇以及配送速度的影響。

正是基于對這些長期需求的認(rèn)識，使我們有信心并將不斷加大客戶體驗方面的長期投入，我們現(xiàn)在所付出的投資，必將在未來得到豐厚的回報。

3、低價策略

我們的價格目標(biāo)在于贏得顧客的信任，而不是僅僅尋求短期利益的最大化。

我們把基于這一角度的定價，作為獲取長期利潤的最佳途徑，將其作為我們的工作信條，我們可能在單個商品上獲利有限，但我們始終相信基于消費者對亞馬遜的長期信任，我們將賣出更多的商品。因此我們在整個產(chǎn)品線實行低價策略。

4、雙贏的FBA業(yè)務(wù)

我們在2007年開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)Fulfillment by Amazon（FBA）。借助FBA，賣家將其庫存放置在我們的全球物流運營網(wǎng)絡(luò)中，由我們代表客戶對產(chǎn)品進(jìn)行分揀、包裝并遞送給最終顧客。

FBA商品同樣適用于Amazon Prime和Super Saver Shipping服務(wù)。購買這類商品同購買亞馬遜自己的庫存商品享有同等服務(wù)，由此FBA不僅提高了顧客體驗，而且推動了賣家的銷售。

2009年：452個目標(biāo)中，有360個目標(biāo)直接和用戶體驗有關(guān)

1、452個目標(biāo)中，有360個目標(biāo)將直接影響用戶體驗

對于2010年，我們設(shè)定了452個具體目標(biāo)。通過對我們當(dāng)前目標(biāo)的評估可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的數(shù)據(jù)：452個目標(biāo)中，有360個目標(biāo)將直接影響用戶體驗。這些目標(biāo)中“營收”一詞用了8次，“自由現(xiàn)金流”只有4次，“凈利潤”“毛利率”或“運營利潤率”這些詞語一次都沒有使用。

整體上，設(shè)定目標(biāo)的過程是對我們基本經(jīng)營方法的闡述：從客戶需求出發(fā)，反向決定做什么工作（Start with customers,and work backwards），聽取客戶的意見，但并不僅限于此，還要在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。

2010年：創(chuàng)新技術(shù)工具，改善用戶體驗

1、技術(shù)深深地嵌入了我們做的每一件事

如果當(dāng)時把技術(shù)直接塞到一個研發(fā)之類的部門，我們在技術(shù)上做的這些投入或許就不會產(chǎn)生像現(xiàn)在這么厲害的結(jié)果了。技術(shù)滲透進(jìn)了每一個團(tuán)隊，進(jìn)入了我們每一個流程，我們的決策，以及我們每一項業(yè)務(wù)創(chuàng)新之中。

2、服務(wù)導(dǎo)向的技術(shù)架構(gòu)

我們的技術(shù)幾乎無一例外的應(yīng)用于服務(wù)。服務(wù)導(dǎo)向的技術(shù)架構(gòu)（Service-oriented architecture，SOA）是Amazon技術(shù)的根本抽象結(jié)構(gòu)。

多虧了一批深思熟慮有遠(yuǎn)見的工程師和架構(gòu)師團(tuán)隊，我們在SOA這個詞爆紅之前就已經(jīng)一直這么做了。我們的電商平臺就是由幾百個服務(wù)組合而成，互相搭配完成從個性推薦到訂單處理再到庫存追蹤等一系列任務(wù)。

我們開發(fā)的存儲系統(tǒng)展現(xiàn)了非常好的規(guī)模化能力，同時保持了對性能、可得性和成本的嚴(yán)格控制。亞馬遜工程師開發(fā)的數(shù)據(jù)管理的先進(jìn)性，是云存儲計算和AWS提供的數(shù)據(jù)管理服務(wù)的起始點。比如，我們的簡單儲存服務(wù)（Simple Storage Service）、彈性存儲（ Elastic Block Store）以及SimpleDB都是從亞馬遜技術(shù)中衍生出它們的基礎(chǔ)算法。

3、服務(wù)“模塊”“搭積木”

我們的技術(shù)幾乎只會以服務(wù)的形式植入：就像一個個封裝好的模塊，將需要處理的數(shù)據(jù)包裝起來，僅僅提供一些外部接口來調(diào)用功能。

這種方式就像搭樂高積木一樣，服務(wù)和服務(wù)互相之間不會相互影響，這樣每個服務(wù)自己可以發(fā)展，而不會影響整體的架構(gòu)。

2011年：創(chuàng)新為他人賦能

1、創(chuàng)新為他人賦能

創(chuàng)新會在很多維度以各種形式出現(xiàn)。最顛覆性的創(chuàng)新往往是能為他人賦能，解放他人的想象力，讓他人能夠追求夢想。這正是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services）、亞馬遜物流系統(tǒng)（Fulfillment by Amazon）和Kindle出版（Kindle Direct Publishing）正在做的。

2、平臺的自助服務(wù)性質(zhì)

我一直在強調(diào)這些平臺服務(wù)的自助特性，因為我認(rèn)為這非常重要。在一個完全自助的平臺上，任何看起來離經(jīng)叛道的點子都能嘗試，而不會有一個專業(yè)的看門人跟你說：“這肯定成不了的！”猜猜怎么著？很多這些離經(jīng)叛道的點子真的成功了，還造福了社會。

3、KDP顛覆出版業(yè)

KDP對作者來說非常友好。KDP作者可以擁有它們的版權(quán)，以及衍生出的其他權(quán)利，他們也可以按照自己的節(jié)奏發(fā)表。

在傳統(tǒng)的出版商，作品都需要等好久才能出版，有的甚至要延遲一年。最重要的是，作者能拿到70%的收入，而在最大的出版社，你賣出每一本電子書只能拿到17.5%。

KDP的分成政策是革命性的，我們每本書都用很低的價格銷售，比如書賣2.99美元，作者大約能拿2美元。如果在一個傳統(tǒng)出版社，作者同樣想拿2美元，書要賣到11.43美元。我可以向你保證，作者賣定價2.99美元圖書的數(shù)量會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過定價11.43美元的圖書。

KDP對讀者也很有好處，因為它們更便宜，而且更重要的是，讀者可以接觸到更豐富的內(nèi)容，因為傳統(tǒng)出版商可能會拒絕掉作者想要寫的內(nèi)容而讓它無法出版。而現(xiàn)在這些作者可以公平的讓市場來做出選擇。

2012年：永遠(yuǎn)聚焦關(guān)注客戶，而非競爭對手

1、以用戶為中心，關(guān)注競爭對手也是為了獲取靈感

我們在亞馬遜工作的動力來自不斷取悅客戶，而不是打敗競爭對手。我們不會評論那些可能讓企業(yè)最大限度獲得成功的方法，這樣做有利也有弊。我們確實關(guān)注我們的競爭對手，但更多的是從他們身上收獲靈感，對我們來說以用戶為中心已經(jīng)深深嵌入我們的文化了。

2、用戶驅(qū)動

用戶驅(qū)動有一個很細(xì)微的好處，就是為我們提供主動性。在我們做的最好的領(lǐng)域，我們不需要任何外部的壓力。我們不斷創(chuàng)新，而不是在不得不這么做的時候才去創(chuàng)新。我們的投入是受用戶驅(qū)動，而不是競爭對手驅(qū)動。

3、長期思維形成良性循環(huán)

總體而言，我們在會員服務(wù)、亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、Kindle、數(shù)字媒體和客戶體驗方面的大量投資，給人們的印象是過于慷慨，對股東利益漠不關(guān)心，甚至是違背了作為營利性公司的原則。有位外部評論者說：在我看來，亞馬遜是一家慈善機構(gòu)，為用戶利益在許多領(lǐng)域進(jìn)行投資。

但是，我不這么認(rèn)為。對我而言，遇到問題才改進(jìn)，其實是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，因此這種做法非常危險。

我認(rèn)為長期思維形成了良性循環(huán)。主動取悅用戶贏得信任，信任帶來更多重復(fù)博弈，還能引來新的客戶，甚至在全新的領(lǐng)域。長遠(yuǎn)來看，股東的利益和用戶的利益是一致的。

2013年：很早就理解失敗的意義

創(chuàng)新的過程中難免經(jīng)歷失敗，這是無法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗能帶來收獲，所以才會不斷嘗試，直至成功。這種模式的確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規(guī)模上（多數(shù)嘗試都從小規(guī)模開始）。

當(dāng)我們真正能夠服務(wù)于客戶時，便會加倍下注，希望取得更大的成功。然而，并非每次都能夠看到如此清晰的道路。發(fā)明創(chuàng)造是件繁瑣的事情，而且隨著時間的推移，我們難免會在一些大的項目上遭遇失敗。

2014年：亞馬遜三大業(yè)務(wù)支柱

在經(jīng)歷了20年的冒險和團(tuán)隊合作，以及一路走來的好運的慷慨幫助之后，我們現(xiàn)在幸福地與三個“人生伴侶”“結(jié)婚”了：Marketplace、Prime和AWS。起初，這些產(chǎn)品都是一個大膽的賭注，明智的人（常常）擔(dān)心它們無法成功。

我們將用我們常用的工具來處理這項工作：客戶至上而非以競爭對手為中心、對創(chuàng)新發(fā)自內(nèi)心的激情、對卓越運營的承諾以及愿意長期思考。

1、Marketplace的起步

Marketplace早期并不容易。首先，我們推出了亞馬遜拍賣（Amazon Auctions）。如果算上我的父母和兄弟姐妹，我想有七個人來過。后來亞馬遜拍賣變成了zShops，基本上是亞馬遜拍賣的固定價格版本。再后來，沒有客戶。后來我們把zShops變成了Marketplace。在內(nèi)部，Marketplace被稱為SDP（ Single Detail Page）。我們的想法是利用我們最有價值的“零售房地產(chǎn)”，也就是我們的產(chǎn)品詳細(xì)頁面，讓第三方賣家與我們自己的零售品類競爭。這對顧客來說更方便。一年之內(nèi)，它就占了5%銷量。今天，我們超過40%的產(chǎn)品由全球超過200萬的第三方銷售商銷售。2014年，消費者從賣家那里訂購了超過20億件商品。

這種混合模式的成功加速了“亞馬遜飛輪”的發(fā)展。客戶最初是被我們快速增長的亞馬遜銷售產(chǎn)品的選擇所吸引，這些產(chǎn)品價格低廉，具有良好的客戶體驗。通過允許第三方提供產(chǎn)品，我們變得對客戶更有吸引力，這吸引了更多的賣家。這也加強了我們的規(guī)模經(jīng)濟，我們通過降低價格和免運費來增強規(guī)模效應(yīng)。在美國推出了這種項目，然后我們立刻推廣到其他地區(qū)。結(jié)果，Marketplace變成了一個全球網(wǎng)站無縫連接的市場。

2、Prime會員

十年前，我們推出了Amazon Prime，最初是作為一個“吃到飽”（all you can-eat）的免費快速送貨項目設(shè)計的。不斷有人告訴我們，這是一個冒險的舉動，在某些方面確實如此。在第一年，我們損失數(shù)百萬美元的配送收入，沒有一個數(shù)據(jù)證明這是值得的。

我們繼續(xù)干下去的決定是基于在我們推出Free Super Saver Shopping服務(wù)時得到的正面結(jié)果，也是基于一種直覺：用戶可能很快就能覺察到這會給他們帶來史無前例的購物體驗。

此外，經(jīng)過分析，如果我們達(dá)到一定的規(guī)模，我們將能夠顯著降低快速運輸?shù)某杀尽?/strong>

在組建零售團(tuán)隊來創(chuàng)建一個個品類的同時，我們也建造了大型系統(tǒng)來自動化庫存補給、庫存擺放和物品定價的過程。精準(zhǔn)的送達(dá)承諾讓我們必須使用全新的方式來做物流管理，而這一整套系統(tǒng)的革新是一個偉大的成就。

Amazon設(shè)計制造了硬件設(shè)備，從Kindle到Fire TV再到Echo，也為PIV和Prime Music等業(yè)務(wù)賦能，在很大程度上促進(jìn)Amazon生態(tài)的發(fā)展。

3、FBA的重要性

FBA非常重要，因為它把Marketplace和Prime粘合在了一起。有了FBA，Marketplace和Prime不再是兩件事 。它們的經(jīng)濟效益和用戶體驗都深度結(jié)合在了一起。

從Prime會員角度來看，每次有賣家加入FBA，Prime會員就會有更多的選擇，會員的價值就增加了。這讓亞馬遜飛輪越來越快。FBA完成了這個循環(huán)：Marketplace將能量注入Prime，Prime將能量注入Marketplace。

4、AWS：市場規(guī)模是沒有天花板的

便宜永遠(yuǎn)只是原料，不是牛排。

具有較低的IT成本是有吸引力的，有時節(jié)約的成本是非常多的。但是單靠節(jié)省成本永遠(yuǎn)無法克服性能或功能上的缺陷。企業(yè)依賴IT——IT是企業(yè)的關(guān)鍵部分，因此，“我可以在你的IT成本上為你省下一大筆錢，我的服務(wù)幾乎和你現(xiàn)在的一樣好”這樣的建議不會吸引太多客戶。

在這個領(lǐng)域，客戶真正想要的是“更好更快”，如果“更好更快”的同時也能夠節(jié)約成本，那就太好了。但是，價格便宜永遠(yuǎn)只是調(diào)料，而不是牛排。

我相信AWS是可以在未來很多年持續(xù)服務(wù)用戶并獲取盈利的“夢幻”業(yè)務(wù)。為什么我那么自信？

首先，市場規(guī)模很大，包括在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)設(shè)施軟件、數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫等，與我對亞馬遜零售業(yè)務(wù)的看法類似。就所有實際項目而言，我認(rèn)為AWS的市場規(guī)模是沒有天花板的。

其次，它現(xiàn)在的市場領(lǐng)先地位（大幅領(lǐng)先）是一個很強的優(yōu)勢。

我們努力、非常努力，讓AWS變得盡可能簡單易用。一旦你學(xué)會了，而它又那么好用，你大概就不想再在另一個平臺上重新學(xué)一遍了。當(dāng)然我們永遠(yuǎn)不會停下改進(jìn)的腳步，但是如果我們持續(xù)為用戶提供亮眼的服務(wù)，他們有充分的理由持續(xù)使用我們的服務(wù)。

2015年：創(chuàng)新機器，第一類決策和第二類決策

1、創(chuàng)新機器

我們想成為一個大公司，同時也是一個創(chuàng)新機器。我們希望將規(guī)模帶來的非凡的客戶服務(wù)能力與創(chuàng)業(yè)公司的行動速度、靈活性和接受風(fēng)險的心態(tài)結(jié)合起來。

我們能做到嗎？我對此保持樂觀。我們在這方面有一個良好的開端，我認(rèn)為我們的文化使我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)。但我認(rèn)為這并不是一件容易的事情。當(dāng)然，即使是高績效的大型組織也會陷入一些微妙的陷阱，作為一個組織，我們必須學(xué)會如何防范這些陷阱。對于大型組織來說，一個常見的陷阱是“放之四海而皆準(zhǔn)”的決策，它有損速度和創(chuàng)造性。

2、第一類決策和第二類決策

很多決定是一經(jīng)做出就無法挽回的，而這些決定需要通過有策略的、細(xì)致的思考，并且要咨詢很多外部意見。如果你選擇走過去、回頭覺得后悔了，你也不可能再回來，我們稱這種為“第一類決定”。

但大多數(shù)決定不是這樣的，它們是可以改變的，可逆的——它們是雙向的。如果你做了一個次優(yōu)的“第二類決策”，你不必承受那么長時間的后果。你可以把門打開再走回去。對于“第二類決策”，我們需要讓聽得見炮聲的個人和團(tuán)隊自行快速決定。

2016年-2019年：亞馬遜邁入萬億市值

2018年，亞馬遜市值突破萬億，成為全球零售市場、云計算市場和人工智能語音領(lǐng)域的霸主。單就零售領(lǐng)域來看，放眼望去歐美市場的其他零售商，不論線上還是線下，能與亞馬遜抗衡的只有零售界“老大哥”沃爾瑪，但論發(fā)展速度和盈利能力，顯然，亞馬遜的增長潛力要大得多。

亞馬遜可以很容易賺取巨額利潤，不過貝佐斯依舊堅持1997年提出的“最大化自由現(xiàn)金流”，選擇賺微利，目的是搶占更多領(lǐng)域的市場領(lǐng)先地位。其中最令人瞠目結(jié)舌的一筆收購是，2017年亞馬遜拿出手里占比63%的現(xiàn)金，以137億美元現(xiàn)金的“天價”收購有機連鎖全食超市，至今這仍然是亞馬遜史上最大一起收購案。

如今亞馬遜成為全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭之一。大企業(yè)一旦進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，如何繼續(xù)保持創(chuàng)新、避免管理僵化等“大公司病”是很多大企業(yè)創(chuàng)始人和管理層都很頭疼的難題。

細(xì)看這個階段貝佐斯寫的“致股東的信”，他更多強調(diào)亞馬遜的企業(yè)文化和創(chuàng)新性，更加珍視1997年那封“致股東的信”中提出的“長期主義”。

2016年：保持Day 1 狀態(tài) 

（Day 1來自于貝佐斯1997年提出的理念，意思是不管公司發(fā)展到什么程度，不管取得了多少成就，仍然要把每天當(dāng)成是第一天，用心做好當(dāng)下。亞馬遜在西雅圖的辦公大樓也叫做Day 1。）

1、如何保持Day 1的活力，尤其是在一個大的組織里？

這樣的問題不會有一個簡單的答案，它涉及許多因素、多條路徑和大量陷阱。我不知道完整答案，但可能知道其中幾點。保持Day 1的首要因素包括：

(1)客戶至上

以客戶為中心的方法具有很多優(yōu)勢，不過它存在一大問題：即使客戶口頭聲稱他們很快樂，業(yè)務(wù)是一流的，但在心里他們有種種不滿，非常不滿意。甚至連客戶自己都不知道，他們總在要求更好的，而你要取悅于客戶的愿望將驅(qū)使你為他們創(chuàng)造更大利益。

始終處于Day 1的心態(tài)需要你耐心嘗試，接受失敗，種植種子，保護(hù)樹苗，并在看到客戶的喜悅之際獲得雙倍回報。

(2)抵制形式主義

流程本身不是問題，永遠(yuǎn)值得提出的問題是：是我們在按照流程操作？還是流程左右了我們的操作？在一個每況愈下的Day 2公司，你可能會發(fā)現(xiàn)答案是后者。

(3)積極適應(yīng)外部趨勢

如果你不會或不能迅速追隨強大趨勢，外部世界會把你推入Day 2。如果你采取對抗的姿態(tài)，你可能是在和未來對著干。擁抱趨勢，你將順勢而上。

(4)快速決策

亞馬遜的高管團(tuán)隊決心保持決策的高速度。商業(yè)中的速度問題至關(guān)重要，如果是高速決策，游戲就更有趣了。我們不知道所有答案，在此只提出一些想法：

第一，決不使用“一刀切”的決策過程。許多決定是可逆的、雙向的，對于這些決策，不必在公司內(nèi)部大動干戈。

第二，當(dāng)你獲得了七成所需信息后，大多數(shù)決策都可以成型。如果你要求信息量達(dá)到90%，在大多數(shù)情況下，你的決策可能就有點慢了。

第三，采用“保留己見、服從大局”的方式。

這句話雖然簡短，卻能節(jié)省大量時間。如果你對某個特定方向有信心，即使沒有達(dá)成一致意見，你也可以說：“看，我知道我們對此意見不一，但你愿意和我賭一把嗎？保留己見、服從大局？”到目前為止，沒有人能確切知道答案，但你可能很快得到答案。這不是一種單向的做事方法，如果你是老板，也應(yīng)該這樣做，我一直在保留己見、服從大局。

第四，及早識別真正的錯誤問題，立即使之升級。

有時候，團(tuán)隊內(nèi)部存在不同的目標(biāo)和截然不同的觀點，無法調(diào)和。缺少大量的討論和交流，難以解決深層次矛盾。如果問題沒有逐步擴大，默認(rèn)的爭端解決機制將導(dǎo)致爭議雙方筋疲力竭，最終，誰更有耐力，誰就獲得決策權(quán)。

“你把我拖垮了”是一個可怕的決策過程，進(jìn)展緩慢，令人疲憊不堪。使矛盾快速升級反而效果更好。

2017年：高標(biāo)準(zhǔn)的組織文化和6頁紙

1、關(guān)于高標(biāo)準(zhǔn)的組織文化

在過去幾年里，我們在滿足客戶的高期望方面取得了一些成就，同時也為失敗付出了數(shù)十億美元的代價。以這些經(jīng)歷為背景，我想和大家分享一下（到目前為止）我們學(xué)到的關(guān)于組織內(nèi)部高標(biāo)準(zhǔn)的幾個要點：

(1)高標(biāo)準(zhǔn)是可以學(xué)到的。事實上，人們很容易通過耳濡目染來學(xué)習(xí)掌握高標(biāo)準(zhǔn)，高標(biāo)準(zhǔn)具有傳染性。把新人帶進(jìn)一個高標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊，他們很快就會適應(yīng)，反之也是如此。

(2)高標(biāo)準(zhǔn)是分領(lǐng)域的，這意味著你必須在每個相關(guān)領(lǐng)域都重新學(xué)習(xí)其高標(biāo)準(zhǔn)。

理解這一點非常重要，因為它讓你保持謙卑的態(tài)度。一般來說，你可以自認(rèn)為是一個高標(biāo)準(zhǔn)的人，雖然不乏令人沮喪的盲點。也可能在有些方面你甚至不知道自己的標(biāo)準(zhǔn)很低，或者根本不存在什么標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，更達(dá)不到世界級水平。保持開放心態(tài)是至關(guān)重要的。

(3)在一個特定的領(lǐng)域，你需要達(dá)到什么樣的高標(biāo)準(zhǔn)？

首先，你必須能夠識別出那個領(lǐng)域中何謂好、何謂不好。

第二，你必須對達(dá)到好的標(biāo)準(zhǔn)有多困難有很現(xiàn)實的期待——邊界。對于邊界不切實際的信念會殺死高標(biāo)準(zhǔn)，而這經(jīng)常是不被人討論的。你或你的團(tuán)隊如果想要做到高標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該像這個瑜伽教練一樣，對這個過程有多艱難有非?，F(xiàn)實的認(rèn)識。

(4)達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)，需要技巧嗎？

在我看來并非如此，至少對團(tuán)隊中的個人而言。足球教練不需要上場踢球，電影導(dǎo)演也不需要親自表演。但他們都懂得什么是高標(biāo)準(zhǔn)，并把切實可行的期望告訴其他人。

2、6頁紙備忘錄

在亞馬遜，我們不做PPT（或任何其他幻燈片）演示。相反，我們用6頁紙寫了一篇備忘錄。我們在“學(xué)習(xí)大廳”內(nèi)召開的每次會議開始時將它默讀一遍。

通常情況下，如果備忘錄有問題，原因不在于作者無法識別高標(biāo)準(zhǔn)，而是期望有誤：他們錯誤地認(rèn)為一份高標(biāo)準(zhǔn)的、6頁的備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內(nèi)寫完，而實際上，它可能需要一個星期或更長時間。他們試圖在兩周內(nèi)做出完美的倒立，而我們沒有以正確的方法訓(xùn)練他們。

一流的備忘錄需要寫了又寫、反復(fù)重寫，與被要求改進(jìn)工作的同事一起，留出幾天時間，換個腦筋重新編輯，不可能在一兩天內(nèi)完成。

2018年：“閑逛（wandering）”式創(chuàng)新，失敗也要擴展

1、“閑逛（wandering）”的力量

有時候（實際上經(jīng)常）在業(yè)務(wù)中，你確實知道向何處去，那么當(dāng)你前往目的地的時候，就可以很有效率，你需要做的只是制定計劃并執(zhí)行。而做業(yè)務(wù)時，思想開小差（游離、不專注于目標(biāo)）就會導(dǎo)致效率低下。

但這也不是隨機閑逛，而是被直覺、好奇心引導(dǎo)的，并由一種深刻的信念所推動，即客戶的價值足夠大，值得我們做一點零亂的、無關(guān)緊要的事情來找到出路。

閑逛是對效率的一種必要制衡，你需要兩者兼用。很多有價值的發(fā)現(xiàn)，尤其是“非線性”的發(fā)現(xiàn)，極有可能需要思維上的“閑逛”來實現(xiàn)。

在最開始的時候，沒有顧客提出想要Echo音箱，這絕對是我們進(jìn)行“閑逛式思考”的產(chǎn)物，市場調(diào)查沒有任何幫助。如果你在2013年去見一位顧客，說“你想在廚房放上一個跟筒裝品客薯片差不多大小的黑色圓筒嗎？你可以和它交談和提問，也可以打開你的燈，播放音樂?！蔽蚁蚰惚ＷC，他們會很奇怪地看著你說，“不，謝謝?！?結(jié)果，自第一代Echo問世以來，客戶購買了超過1億臺支持Alexa的設(shè)備。

2、隨著發(fā)展，失敗也需要擴展

隨著公司的發(fā)展，一切都需要擴展，包括失敗實驗的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴大，你的發(fā)明就不會真正推動潮流進(jìn)步。我們偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗，因為我們的實驗規(guī)模將與亞馬遜的企業(yè)規(guī)模相匹配。

當(dāng)然，我們不會輕率地進(jìn)行這種實驗。我們會努力進(jìn)行正確的投資，但并非所有好投資最終都會帶來好結(jié)果。這種大規(guī)模的風(fēng)險承擔(dān)是我們作為一家大公司，為客戶和社會提供服務(wù)的一部分。

而對股東們來說，好消息是，這樣大規(guī)模的押注只要能夠贏下一次，就足以彌補很多次失敗所帶來的損失。

Fire智能手機和Echo智能音箱的開發(fā)大約同時開始。雖然Fire智能手機失敗了，但我們的學(xué)習(xí)團(tuán)隊（以及開發(fā)人員）卻從中汲取了教訓(xùn)，加快了對Echo音箱和Alexa人工智能助手的開發(fā)。

2019年-2020年

這是貝佐斯發(fā)布的最后兩封“致股東的信”，分別發(fā)布于公布年報的2020年4月和2021年4月。在新冠疫情爆發(fā)的背景下，亞馬遜作為一家雇傭超過130萬人、用戶超2億多人的全球企業(yè)，積極承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任（擴招員工、提高時薪、保障員工健康），來應(yīng)對疫情和保護(hù)全球環(huán)境；回顧創(chuàng)辦亞馬遜至今的27年時光，貝佐斯用兩個詞來激勵全體亞馬遜人不忘初心，堅持1997年提出的Day 1心態(tài)；堅持自己的獨特性，縱情向前。

2019年：應(yīng)對疫情和將實現(xiàn)凈零碳排放 

Day 1心態(tài)應(yīng)對疫情

我個人的時間和想法集中在COVID-19疫情上，以及Amazon如何“正在提供幫助的情況下”繼續(xù)提供更多幫助。我相信，我們所有人都會超越眼前的危機，洞悉未來、總結(jié)教訓(xùn)，并將其應(yīng)用于未來。

美國作家西奧多·蘇斯·蓋澤爾（Theodor Seuss Geisel）對此進(jìn)行過反思：“當(dāng)不好的事情發(fā)生時，你有三個選擇：你可以讓它定義你，讓它摧毀你，也可以讓它加強你?！?/strong>對于人們會選擇哪一種，我非常樂觀。即使在當(dāng)前這種情況下，還是讓我們保持Day 1的心態(tài)。

2020年：必須為你的與眾不同付出代價，這是值得的

這是我作為亞馬遜CEO的最后一封年度股東信，我覺得有一件極其重要的事情必須告知大家，我希望所有亞馬遜人都把這件事放在心上。

以下是理查德·道金斯出版的《盲眼鐘表匠》（The Blind Watch Maker）一書中的一段話，這是關(guān)于生物學(xué)的一個基本事實。

任何動物都要為自己的生存而努力奮斗。生物體的溫度、體內(nèi)酸堿平衡和電荷往往與周遭自然環(huán)境是“不平衡”的。例如，我們的身體通常比我們周圍的環(huán)境更熱，在寒冷的氣候下，他們必須努力保持這種差異。而當(dāng)生物體的這些指標(biāo)與周遭環(huán)境達(dá)到了一致平衡的時候，往往也意味著生命走到了盡頭。當(dāng)我們死后，身體停止運轉(zhuǎn)，溫差開始消失，最終我們的溫度與周圍環(huán)境相同。

并不是所有的動物都如此努力地避免與周圍的溫度達(dá)到平衡，但所有的動物都做了一些類似的工作。例如，在干旱的地方，動植物努力保持細(xì)胞中的液體含量，這與水從細(xì)胞流向干燥的外部世界的自然趨勢背道而馳。如果它們失敗了，它們就會死。更廣泛地說，如果生物不積極地阻止水分流失，它們最終會融入周圍環(huán)境，不再作為生物存在。這就是它們死后會發(fā)生的事情。

雖然這段話不是一個比喻，但它仍然是一段非常棒的話，與亞馬遜非常相關(guān)。我甚至認(rèn)為，它與所有公司、所有機構(gòu)，以及我們每個人的生活都相關(guān)。

為了讓你變得看起來所謂的“正?！保@個世界在以什么方式吸引你？如何才能保持你的獨特性？

我們都知道獨特性（原創(chuàng)性）是有價值的。我們都被教導(dǎo)要“做你自己”。我真正要求你們做的是，擁抱并現(xiàn)實地認(rèn)識到，保持這種獨特性需要多大的努力。這個世界希望你融入它，它會千方百計地吸引你，千萬別讓它成為現(xiàn)實。你必須為你的與眾不同付出代價，這是值得的。

參考資料來源：

• 貝佐斯1997-2020 Letter to Shareholders
• 公號“宗栗說”——《貝佐斯致股東的信1997-至今》
• 得到App——同學(xué) Vincent的翻譯文稿

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