最近這段時間，因為項目融資的關系，跟不少投資人朋友多了一些深入的交流溝通，有些要好的朋友“恨鐵不成鋼”，對于我這樣的市場“老炮”“不懂”互聯網思維、投資人的投資邏輯比較失望，也讓我非常感慨，見證分析預測過不少 SaaS 明星項目走向平庸，因此分享一些自己的看法。
對比 SaaS 在美國的成功，SaaS 對于國內創(chuàng)投來說是新領域，目前還沒有非常成功的明星案例，部分原因是因為國內創(chuàng)投人帶著天然互聯網思維和所謂的互聯網投資邏輯的烙印，從 2015 年開始的 SaaS風口元年說、Copy to China 等等，熱鬧過后 SaaS 創(chuàng)投圈創(chuàng)投人變得越來越謹小慎微，大家開始過家家算財務賬，天使輪投資也要看銷售數據，看 CAC 財務模型，長此以往，對 SaaS 行業(yè)來說將進入又一場的“內卷”，這是我們大家都不愿意看到的。
回想起剛剛進入職場，從事營銷策劃品牌推廣工作的時候，國內的快速消費品行業(yè)經歷了前期的高速發(fā)展，面對跨國公司巨頭進入市場后的種種不適，有些開始沒落消失，有些學習變革生存了下來，少數轉型成功的獲得了很好的發(fā)展，是什么原因呢？
服務過著名國際品牌和國內快速消費品知名企業(yè)之后，我們知道其中一個非常重要的原因在于理念和認知。國際巨頭具有科學、體系化、很強操作性的 Marketing 思維和認知，在這個行業(yè)形成了很多 KNOW-HOW，國內本土企業(yè)更多的是以炒作(所謂PR)和銷售為導向的 Sales 思路，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，一做大原來的各種問題就放大了，限制了企業(yè)的發(fā)展。
所以我們看到國際企業(yè)做市場細分、做定位、做區(qū)隔、做市場調研、做渠道變革，企業(yè)運作以市場部為中心，有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。國內企業(yè)做概念炒作、做促銷、抄襲別人、低價競爭，企業(yè)運作以銷售部為中心，注重短期效益。
市場的結果說明了很多問題，快速消費品行業(yè)被國際品牌迅速占領市場，國內品牌式微，很多留下的也大都具有國際資本背景。
典型的就像來自臺灣的統一企業(yè)，進入市場時間很晚卻能一步步站穩(wěn)腳跟，迅速成為市場一線品牌，成功把握了大陸市場高速成長的機遇，這樣的企業(yè)是典型的以市場為導向、具有 Marketing 思維，真正體系化系統性運營公司的企業(yè)，具有很強的綜合實力，其成功并不偶然。
回到 SaaS 行業(yè)，本質上 SaaS 就是希望以標準化的軟件產品和服務，規(guī)?；茝V服務，通過規(guī)模優(yōu)勢獲取超額利益，這個商業(yè)邏輯和快速消費品是一樣的，
而 SaaS 賽道的投資邏輯，和互聯網投資邏輯是不太一樣的，具體說來：
1、賽道的選擇和評估標準需要調整
在互聯網領域，大家選擇一個快速增長有前景的賽道，下重注在賽道的第一第二名，這個投資邏輯被大家廣泛認可，也獲得了很大的成功。
問題在于早期互聯網領域是一個新技術革命帶來的空白的新興市場，行業(yè)格局沒有形成，也很少有替代品和行業(yè)生態(tài)體系，因此其市場空間相對清晰，搶下來就是你的，這是“占”市場，市場體系里沒有強勢的現有競爭者沒有復雜的產業(yè)鏈的牽扯，通常競爭并不那么激烈。
而 SaaS 項目通常進入的是一個已經存在的行業(yè)市場，市場格局大致上已經確立，也有替代品和生態(tài)體系，有很多的利益相關者，這些現有的競爭者和替代品和上下游生態(tài)都會對市場格局產生影響，只是影響力的大小在各個行業(yè)各個不同企業(yè)不同而已。
所以 SaaS 項目通常是一個在既有市場的攪局者，是“搶”市場，而攪局能否成功，除了企業(yè)本身的能力之外，還受到既有的市場力量的影響，因此賽道的空間大小是動態(tài)的，賽道的“天花板”取決于攪局者本身的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。
因此 SaaS 更符合顛覆式創(chuàng)新的特征，在市場格局未定之前更應該關注的不是第一第二名，而是核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。這就需要深入了解市場格局，波特五力模型是一個很好的分析工具。
通過波特模型可以充分了解行業(yè)的主導力量、市場格局和影響的關鍵因素，因此就可以對創(chuàng)新的價值進行綜合評估，并可以充分了解創(chuàng)新的價值及未來可能的影響因素。
2、更強調定位的精準和有效
在新興空白市場定位可以大可以比較隨意，由于通常處于風口，會有大量的自然流量，定位不準確還可以快速試錯調整，而 SaaS 所在的產業(yè)市場通常不是新興市場，是對既有市場的創(chuàng)新，因此其定位通常是市場“切入點”就顯得特別重要。
通常定位要對市場進行細分，選擇目標市場，做好市場區(qū)隔。市場定位太窄，市場的天花板就很低，不容易做大，市場定位過于寬泛，不容易把握客戶需求，產品針對性通常不會很強，客戶使用的實用性會受影響，產品力可能不夠，影響市場推廣，所以這幾年很多 SaaS 產品進入垂直領域行業(yè)化，就是為了進一步增強產品的針對性和實用性，從而提高產品核心競爭力。
所以精準的定位就考驗創(chuàng)業(yè)者的功力了，最理想的狀況就像“庖丁解?！保珳收覝适袌鋈笨?，用盡可能小的成本和阻力不斷裂解原有的市場體系，搶占市場，達成顛覆市場的目標。
最好的定位具有可持續(xù)性和可擴展性，能夠隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷擴大客戶范圍與規(guī)模，完成一個個“里程碑”，構建新的商業(yè)模式，不斷“滾雪球”把市場空間越做越大。
定位其實是市場思維和銷售思維最為典型的區(qū)別之一，也是國內企業(yè)特別容易忽略和不擅長的地方，我們擅長用資源快速擴大市場份額銷售導向的“蠻力”，卻比較不擅長體系化深度認知下的精準定位用“巧勁”的市場思維，但對于成熟的產業(yè)市場而言，“蠻力”通常在既有市場體系特別是強大的現有市場競爭者面前，是很難起到好的效果的。
3、更無形的壁壘
對于 SaaS 創(chuàng)新來說，壁壘是雙向的，一方面需要去打破現有市場競爭者的壁壘，另一方面需要在不斷打破既有市場格局和體系的過程中，建立自己的商業(yè)模式，也需要建立自己的壁壘。
因此對于產業(yè)市場的創(chuàng)新者而言，一方面是核心競爭力夠不夠強大，是不是能夠有效突破別人的競爭壁壘，比如對于壽險行業(yè)來說，市場格局的決定性因素是銷售能力，通常就是績優(yōu)代理人的數量，因為沒有績優(yōu)代理人，高價值保險產品無法銷售，新的保險公司很難盈利，也就無法可持續(xù)發(fā)展，就很難對既有市場造成沖擊。
而無形產品冷需求的壽險產品很難銷售，績優(yōu)代理人養(yǎng)成需要體系化的訓練和時間，據麥肯錫估計全國性的代理人網絡建立需要 6 年左右的時間，花費不低于 6 億元的成本，因此具有很高的門檻。
正是因為這樣的高門檻，壽險行業(yè)的市場格局多年來相對穩(wěn)定，CR4 超過 45%，CR8 超過 65%，盈利集中的情況則更為明顯。
要“搶”市場，就需要打破這些壁壘，搶大市場需要打破大壁壘，搶小市場需要打破小的瓶頸，因此就需要評估新產品價值，是不是抓住了市場中的關鍵的“痛點”問題，“痛點”的價值如何，能不能打破市場中的大“壁壘”。
另一方面是需要去構建自己的“壁壘”。SaaS 作為信息化項目，通常早期行業(yè)積累等等綜合能力會是一個壁壘，用戶使用形成的數據沉淀和使用習慣也是壁壘，規(guī)模帶來的低成本也是競爭優(yōu)勢，都是先行者具有的優(yōu)勢地位和壁壘。如果能夠通過規(guī)模帶來網絡效應和生態(tài)效應，其壁壘就會很高。
4、挖掘數據背后的“真相”
早期投資看不清市場，對項目判斷沒有把握，把希望寄托在看起來可驗證的數據上，看起來很有道理，但是對于顛覆性創(chuàng)新來說，項目早期通常因為產品和模式不成熟，通常都需要從邊緣的細分市場切入，因此很難有好的數據，因此早期看的更多的是應該是產品的概念測試和驗證，是對創(chuàng)新價值的評估及對市場可能造成的影響，而不應簡單追求好看的數據。
數據好當然是好事，但對于產業(yè)互聯網的顛覆式創(chuàng)新來說，早期漂亮的數據卻有可能是“陷阱”，因為它很可能進入的是當前的主流而且被暫時忽略的市場，可能很快就將面臨市場競爭者的強有力的競爭，因此需要分析數據背后的關鍵因素和是否具有可持續(xù)性。
比如低價格帶來的銷量通常就需要深入分析，其低價格是否具有可持續(xù)性，因為低價不是核心競爭力，低成本才是，長期的低成本優(yōu)勢才具有可持續(xù)性。
在 SaaS 領域，更應該關注的是產品的臨界點，這個臨界點是產品可能產生顛覆性效果時的狀態(tài)，目前可能還沒有達到但是未來可能達到的時候它可以帶來的效應，它包括功能、性能等等方面，是一個綜合的狀態(tài)，但可能會有某個方面的關鍵指標。
SaaS 項目更應該關注未來是否存在市場爆發(fā)的可能性，也就是爆發(fā)點，這個爆發(fā)除了關注外部市場機會帶來的市場爆發(fā)，更應該關注企業(yè)核心競爭力帶來的爆發(fā)機會，產品在市場中到達一個什么狀態(tài)的時候可能迎來大的爆發(fā)，迎來指數級增長，這個爆發(fā)可以到達什么樣的程度，會帶來用戶規(guī)模營收快速增長成本快速下降等等相關效應嗎，會帶來網絡效應嗎？
可以說 SaaS 項目創(chuàng)業(yè)和投資最有價值的部分就是爆發(fā)帶來的指數級增長或者市場裂變的可能性，如果沒有這個可能性，它可能會是一個好的生意，但幾乎就不具備風險投資價值。
5、重點關注是否有超額“回報”的可能性
好的 SaaS 項目帶來回報通常是因為 SaaS 產品具有規(guī)模效應，和互聯網產品一樣，到達一定規(guī)模后，其產品開發(fā)和維護的邊際成本的增加幾乎為0，而且如果目標市場選擇得當，產品定位清晰，在到達一定的滲透度之后，市場用戶可能相互影響，市場可能大爆發(fā)可能帶來推廣成本快速下降，客戶規(guī)?？焖偕仙?，帶來盈利快速增加，帶來超額回報。
用戶規(guī)模大了可能帶來網絡效應，促進內部資源匹配需求撮合流程分工協同等為內容的生態(tài)體系的建立，帶來新的商業(yè)模式和新的增長點。
警惕“規(guī)模不經濟”
要注意的是并不是有大的規(guī)模就會帶來超額效益，“大而不強”是我們很多企業(yè)的通病。很多SaaS項目由于定位不清晰和過度的銷售導向帶來的可能不是規(guī)模經濟，而是規(guī)模不經濟。主要是因為產品定位不清晰，銷售導向過度滿足客戶個性化需求導致產品標準化程度低，產品開發(fā)成本隨著定制化需求增加和用戶規(guī)模擴大帶來產品開發(fā)成本的快速上升。
客戶同質性差，很難規(guī)模化推廣，1對1銷售帶來銷售快速增長銷售管理難度加大銷售成本快速上升也會導致“規(guī)模不經濟”。
有些“規(guī)模不經濟”是經濟學所謂的“效應遞減”的結果，人餓的時候第一第二個饅頭吃的特別香，也愿意付比較高的價錢，但第四第五個饅頭可能就不愿意付錢了。有些SaaS項目初期進入市場效益很好，但其模式到達一定程度后會出現“效應遞減”，就需要評估其臨界點，適度控制規(guī)模，盲目擴大規(guī)模可能就會讓成本快速增長效益迅速下降。
用 SaaS 產品做大客戶也容易造成這個問題，進入“規(guī)模不經濟”往往就會失去投資價值，早期很多SaaS 項目都存在這個問題。
總的來說，如同“芯片”等硬科技項目，SaaS 項目通常也是具有很高的體系化認知門檻的綜合創(chuàng)新項目，但是萬變不離其宗，重要的是回歸市場的本質去思考分析和判斷。
對于 SaaS 來說商業(yè)模式的核心是標準化產品和規(guī)?；茝V，其特性非常符合現代 Marketing 的理念和操作模式，Marketing 思維的核心是研究市場發(fā)展趨勢，細分目標市場，選取少數高價值的目標市場，進行產品定位，為目標客戶提供高感知價值的產品或服務，通過建立獨特的價值印象品牌吸引目標客戶注意產品、對產品產生興趣、有動力去嘗試使用并提供給用戶良好的服務體驗，讓用戶成為忠誠滿意的用戶轉介紹去吸引更多的同類用戶，通過規(guī)?；氖袌鲞\營在目標市場形成強勢的市場地位，通過規(guī)?；蛘呔劢够蛘卟町惢确绞将@得競爭優(yōu)勢，獲取超額利益。
Marketing 思維強調的是通過市場細分后的產品化標準化和規(guī)?；\營，強調的是價值吸引，通過有效的市場定位“拉”客戶，是“勢”是“面”，是規(guī)模和標準化流程化的運營。
Marketing 模式的特點是專業(yè)化能力要求高，前期品牌建設推廣造“勢”時間長，投入大，但一旦成功則往往事半功倍，能夠讓市場產生“化學反應”或者“核子爆炸”，進入爆發(fā)點后起量快，出現指數級增長，推廣成本迅速降低且客戶忠誠度高。
而銷售思維是一對一的線下銷售，是“點”是“推”，強調的是通過滿足特定客戶需求達成銷售，會產生更多的個性化需求。其特點是人為的成分比較大，對銷售人員的依賴性強，不太需要長時間的市場鋪墊，缺點是要做大規(guī)模通常需要人海戰(zhàn)術，很難具有規(guī)模迅速擴大成本快速下降的規(guī)模效應，反而容易形成人員越多成本快速上升的銷售組織官僚化的問題，影響盈利。
因此如果用銷售思維和銷售導向來做 SaaS 則非常容易陷入“規(guī)模不經濟”的狀況，違背 SaaS 產品標準化推廣規(guī)?；奶匦裕瑥亩ネ顿Y價值。
除了財務指標，評估 SaaS 項目好壞的關鍵是抓住以下幾點：
1、痛點SaaS 項目應該重點評估產品本身帶給用戶的價值，值得注意的是其產品創(chuàng)新對于打破市場壁壘的影響力有多大，影響力越大則價值越高。
2、臨界點市場發(fā)展是動態(tài)演變的，顛覆式創(chuàng)新的特點早期創(chuàng)新產品不成熟切入邊緣市場，產品逐步迭代形成效應疊加，通常產品需要到達一個零界點之后才會具有明顯的替代效應，因此不能過度看重短期效益，重要的是要能夠抓到行業(yè)里面的痛點，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，了解其產品和創(chuàng)新帶來的真正價值和產品臨界點，在產品到達臨界點之前沉得住氣，不過度消耗資源也不輕易放棄。
3、爆發(fā)點SaaS 項目的價值還應評估是否具有市場爆發(fā)的可能性，其爆發(fā)的條件是什么，爆發(fā)可能帶來什么樣的效益，是否能夠因此而帶來指數級增長或者原有市場裂解，獲取超額收益。
4、創(chuàng)新可持續(xù)性SaaS 項目還應評估其創(chuàng)新是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，是否能夠不斷捅破市場發(fā)展的天花板，通過不斷新建打破和重組生態(tài)體系，并在重組過程中建立行業(yè)影響力，最終通過規(guī)模、生態(tài)、聚焦或者創(chuàng)新等等創(chuàng)造的核心競爭力建立低成本、聚焦或者差異化的競爭優(yōu)勢，獲取超額收益。
個人深信，雖然 SaaS 目前遇到了一些問題，但是 SaaS 是符合市場規(guī)律和潮流的大創(chuàng)新，特別適合我們大市場的特性，商業(yè)是門藝術，每個個案都有不同，需要我們以“空杯”心態(tài)，忘掉極其成功和入腦入心的互聯網思維、各種方法論、從銷售導向、數據導向轉向 Marketing 思維市場導向，更加注重 SaaS項目的體系化認知和能力，更有一點延遲滿足的長期主義的耐心，SaaS 項目的紅利將會得到極大的爆發(fā)，SaaS 的春天將會很快來臨。
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