亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”再思考

每當(dāng)說(shuō)起亞馬遜的發(fā)展，“飛輪效應(yīng)（Flywheel Effect）”都是一個(gè)必定被談及的話題，這個(gè)來(lái)自于管理專家吉姆柯林斯（Jim Colins）《從優(yōu)秀到卓越（Good to Great）》一書(shū)的概念在諸多科技巨頭的發(fā)展中都起到了至關(guān)重要的作用。

按照《從優(yōu)秀到卓越》的說(shuō)法，無(wú)論最終的結(jié)果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來(lái)都不是一蹴而就的，絕不是做對(duì)了某個(gè)奇跡事件最終就產(chǎn)生了指標(biāo)，一定是不斷推動(dòng)一個(gè)沉重的巨輪，一圈圈旋轉(zhuǎn)，最終終于產(chǎn)生突破，自己開(kāi)始轉(zhuǎn)起來(lái)。

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亞馬遜飛輪第一環(huán)：運(yùn)營(yíng)

1995年，亞馬遜成立，最初不過(guò)是一個(gè)自營(yíng)的、主要賣書(shū)的電商而已，并于1997年在NASDAQ上市，當(dāng)時(shí)市值不過(guò)4.38億美元。

1998年、1999年，亞馬遜開(kāi)始延伸進(jìn)入更多品類，例如CD、玩具、電子產(chǎn)品等。

此時(shí)，值得關(guān)注的是貝索斯每年的《致股東一封信》。

1997年，貝索斯強(qiáng)調(diào)的是“長(zhǎng)期（Long-term）”，所有的客戶增長(zhǎng)、銷售增長(zhǎng)、品牌發(fā)展都是為了長(zhǎng)期，全文核心只有兩點(diǎn)，“一切都是關(guān)于長(zhǎng)期（It’s All About the Long Term）”和“醉心于消費(fèi)者（Obsess Over Customers）”，同時(shí)還提到了一個(gè)詞，“基礎(chǔ)設(shè)施（Infrastructure）”，這在后來(lái)也成為了亞馬遜進(jìn)行各類投資的領(lǐng)域。

1998年，貝索斯強(qiáng)調(diào)的是“要對(duì)你的消費(fèi)者保持恐懼”，他寫道，“我一直在提醒我的員工要感到害怕，每天起床時(shí)都要感到害怕。不是怕競(jìng)爭(zhēng)，而是怕我們的消費(fèi)者——消費(fèi)者們定義了我們的業(yè)務(wù)，他們是和我們有關(guān)系的、他們是我們有所虧欠的。我們認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)我們是忠誠(chéng)的——直到其他什么人為這群消費(fèi)者提供了更好的服務(wù)”。

1999年，貝索斯表示要從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來(lái)提升，他開(kāi)始意識(shí)到，技術(shù)領(lǐng)域最大的機(jī)會(huì)一定是平臺(tái)驅(qū)動(dòng)的，當(dāng)你的一切建設(shè)于一個(gè)正在快速發(fā)展、快速現(xiàn)代化的基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，你的紅利不僅僅來(lái)自于自己的成長(zhǎng)，更包括基礎(chǔ)設(shè)施本身帶來(lái)的。

長(zhǎng)期發(fā)展、顧客、基礎(chǔ)設(shè)施，這三項(xiàng)加起來(lái)就解釋了亞馬遜飛輪第一層的出現(xiàn)：

亞馬遜第三方市場(chǎng)

2000年，亞馬遜上線了第三方市場(chǎng)（Amazon Marketplace），從“純自營(yíng)”發(fā)生了轉(zhuǎn)變，更多的商家可以利用亞馬遜平臺(tái)銷售商品。更重要的是，這些商家被納入到了亞馬遜的供應(yīng)鏈體系當(dāng)中。

于是，正如亞馬遜所說(shuō)，更多的商家?guī)?lái)更多的選擇，更多的選擇提升了消費(fèi)者的體驗(yàn)，更好的消費(fèi)體驗(yàn)帶來(lái)了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入駐。

這是一套明顯的運(yùn)營(yíng)邏輯，純自營(yíng)是好事，但是想快速發(fā)展、提升GMV、提升用戶活躍度、聚焦長(zhǎng)期發(fā)展，純自營(yíng)就會(huì)拖后腿了，必須團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。而且，因?yàn)閬嗰R遜可以從第三方賣家收取相關(guān)費(fèi)用（傭金等），本質(zhì)是，這就攤薄了成本，同時(shí)提升了業(yè)績(jī)。

這張圖就解釋了亞馬遜飛輪效應(yīng)的第一環(huán)，本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)。

亞馬遜飛輪

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亞馬遜飛輪第二環(huán)：基礎(chǔ)設(shè)施&技術(shù)

純運(yùn)營(yíng)會(huì)提升效率，當(dāng)亞馬遜的商品數(shù)量“指數(shù)增長(zhǎng)”后，純運(yùn)營(yíng)就面臨成本暴漲的壓力，而且可能效率并不會(huì)提高。

亞馬遜的應(yīng)對(duì)策略是，繼續(xù)加大對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資。

1997-2017年，亞馬遜收入與利潤(rùn)對(duì)比

這張圖展示了從1997年到2017年，亞馬遜的收入和凈利潤(rùn)的變化，很顯然，在飛輪邏輯下，亞馬遜的收入有了指數(shù)增長(zhǎng)，但是其凈利潤(rùn)幾乎沒(méi)有增加，因此這時(shí)候亞馬遜面臨了兩個(gè)選擇：

其一，留存利潤(rùn)，在財(cái)報(bào)中提交給股東，接下來(lái)就是股價(jià)增長(zhǎng)、投行跪舔、股東點(diǎn)贊；

其二，把利潤(rùn)再投入到業(yè)務(wù)中，然后股價(jià)保持半死不活，華爾街和股東天天堵大門什么的。

亞馬遜股價(jià)變化

從股價(jià)就能看出亞馬遜選擇了第二條路，也就是通過(guò)投資基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)技術(shù)來(lái)為長(zhǎng)期考量。

所以，在節(jié)約成本的這條路上，亞馬遜首先是利用規(guī)模效應(yīng)，從供應(yīng)角度看，海量的第三方賣家之間的相互競(jìng)爭(zhēng)讓亞馬遜漁翁得利；

而從需求角度看，海量消費(fèi)者和流量創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（Network Effect）——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)給傳統(tǒng)線性增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)直接插上翅膀，開(kāi)始指數(shù)增長(zhǎng)。

此外，亞馬遜更通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)的不斷投資來(lái)提升效率——比如從當(dāng)年幾乎完全靠人手從頭做到尾的倉(cāng)庫(kù)，變成一個(gè)以自動(dòng)化為核心的履約中心。

在這個(gè)過(guò)程中，內(nèi)部研發(fā)成為亞馬遜非常重視的一項(xiàng)工作，并由此產(chǎn)生了海量專利。

亞馬遜十分重視內(nèi)部研發(fā)

2010-2017年，亞馬遜專利數(shù)量

同時(shí)，亞馬遜也拿出資金用于對(duì)外投資，然而有趣的是，除了2017年收購(gòu)全食超市花了近140億美元以外，亞馬遜每年的投資幾乎都不超過(guò)1億美元，這是因?yàn)?，亞馬遜主要投資的都是種子輪、A輪和B輪企業(yè)，所以成本并不高。

在對(duì)外投資中，亞馬遜主要關(guān)注于B輪以前企業(yè)

海量的基礎(chǔ)設(shè)施投資和技術(shù)投資，極大的提升了效率，實(shí)現(xiàn)了所謂“固定成本的最大利用”，所以平攤下來(lái)的固定成本并沒(méi)有激增，平均的可變成本也隨著技術(shù)的提升而降低，因此價(jià)格就可以有更大的讓利空間，于是消費(fèi)者對(duì)于商品價(jià)格體驗(yàn)也就得到了提升。

2006年9月，亞馬遜為第三方商家推出“亞馬遜配送（Fulfilment by Amazon，簡(jiǎn)稱FBA）”服務(wù)，商家可以用API和亞馬遜打通產(chǎn)品，并將相應(yīng)產(chǎn)品放到亞馬遜倉(cāng)庫(kù)，由亞馬遜負(fù)責(zé)配送，通過(guò)亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)，所有商家使用FBA都可以實(shí)現(xiàn)2日送達(dá)，從收貨方面提升了消費(fèi)者體驗(yàn)。

對(duì)于電商來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者最關(guān)注的永遠(yuǎn)是兩點(diǎn)，價(jià)格和配送，亞馬遜解決了價(jià)格、解決了配送，消費(fèi)者的體驗(yàn)就有了巨大的提升——甚至2日送達(dá)在亞馬遜的努力下已經(jīng)成了美國(guó)所有零售商的標(biāo)配，于是這張最經(jīng)典的亞馬遜飛輪效應(yīng)也就呼之欲出了。

最著名的“亞馬遜飛輪效應(yīng)”

后來(lái)Brad Stone在《一網(wǎng)打盡（The Everything Store）》一書(shū)中對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)，貝索斯和高管們畫出了自己的正向循環(huán)，低價(jià)帶來(lái)更多消費(fèi)者，更多消費(fèi)者則提升了銷售額并吸引了更多第三方賣家來(lái)到平臺(tái)。這一切讓亞馬遜從自己的固定成本中（包括履約中心、服務(wù)器等）獲得更多回報(bào)。更高的效率又進(jìn)一步降低了價(jià)格，然后這個(gè)飛輪就轉(zhuǎn)了起來(lái)。

亞馬遜飛輪，圖片來(lái)自吉姆柯林斯的個(gè)人網(wǎng)站

這一環(huán)，亞馬遜飛輪的本質(zhì)就是技術(shù)設(shè)施+技術(shù)。

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亞馬遜的“新飛輪”：AWS

作為電商巨頭，亞馬遜已經(jīng)占領(lǐng)美國(guó)電商市場(chǎng)的近50%，亞馬遜本身相當(dāng)于“電子商務(wù)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)”——不過(guò)喜憂參半的是，這可能意味著天花板已經(jīng)來(lái)臨。

eMarketer測(cè)算認(rèn)為，亞馬遜在2018年將占據(jù)美國(guó)電商業(yè)務(wù)的近50%

這時(shí)候，亞馬遜將這個(gè)“電商互聯(lián)網(wǎng)”對(duì)更大范圍開(kāi)放，讓更多非商品銷售企業(yè)也可以利用亞馬遜的技術(shù)來(lái)展開(kāi)自己的業(yè)務(wù)，這就是亞馬遜云服務(wù)（Amazon Web Services，簡(jiǎn)稱AWS）——換句話說(shuō)，亞馬遜成為了一個(gè)云服務(wù)商，是個(gè)“云服務(wù)為基礎(chǔ)設(shè)施”的“新電商”企業(yè)。

目前，使用亞馬遜云服務(wù)的機(jī)構(gòu)涵蓋多數(shù)行業(yè)，包括能源、零售、教育、制造、金融、文娛、醫(yī)療等，比較知名的合作機(jī)構(gòu)包括Netflix、AirBnB，甚至英國(guó)司法部（UK Ministry of Justice）等。

在一定程度上，AWS已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施之一：2015年該公司東海岸數(shù)據(jù)中心的宕機(jī)，導(dǎo)致Netflix和Tinder連接中斷數(shù)小時(shí)，同時(shí)也造成了亞馬遜自己的一些服務(wù)中斷；2017年2月28日，一個(gè)亞馬遜工程師“手賤”了一下，直接導(dǎo)致美國(guó)大量網(wǎng)站直接無(wú)法打開(kāi)，也從側(cè)面印證了這一論斷。

事實(shí)上，在成為AWS之前，這本身只是亞馬遜的后臺(tái)技術(shù)而已。

在2000年前后，貝索斯發(fā)布一項(xiàng)命令，要求亞馬遜所有團(tuán)隊(duì)都必須以標(biāo)準(zhǔn)化的、系統(tǒng)化的方式相互協(xié)作。他要求亞馬遜不得再表現(xiàn)得像一個(gè)“單一公司”，而應(yīng)該是想成百上千的迷你公司一樣，一切都要圍繞著共同的CEO——這就是AWS的起源，AWS也于2002年7月首次運(yùn)行，并于2006年3月重新上線。

2006年到2018年以來(lái)，在AWS不斷提升的同時(shí)，各類技術(shù)、智能設(shè)備也層出不窮，Kindle、FireTV、Echo系列設(shè)備等的發(fā)展都和AWS這個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)脫不開(kāi)關(guān)系。這時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了圍繞AWS的“新飛輪”。

亞馬遜的“新飛輪”

亞馬遜在“新飛輪”上設(shè)置大量開(kāi)發(fā)者工具，這樣就吸引了更多第三方設(shè)備來(lái)到AWS，更多人就開(kāi)始使用AWS，此時(shí)規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，成本快速降低，于是亞馬遜就能以更低成本提供更多開(kāi)發(fā)者工具——這樣一個(gè)正向循環(huán)就轉(zhuǎn)起來(lái)了。

第三方為亞馬遜虛擬助手Alexa共享了大量新技能

如果只看到這里，那么亞馬遜只不過(guò)是個(gè)成功開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)而已，畢竟兩個(gè)飛輪看起來(lái)毫無(wú)關(guān)系——其實(shí)并不然：這兩個(gè)飛輪是有巨大的協(xié)同性的，其來(lái)源就是亞馬遜自己研發(fā)的各類設(shè)備。

通過(guò)電視棒（Fire TV Stick）、一鍵購(gòu)買按鈕（Dash Button）、Echo系列設(shè)備等IoT設(shè)備，消費(fèi)者的體驗(yàn)得到了提升，亞馬遜獲得了來(lái)自電商這個(gè)單一場(chǎng)景之外的、更多的真實(shí)數(shù)據(jù)，這幫助亞馬遜開(kāi)發(fā)更新的功能，同時(shí)，這些設(shè)備也幫助增強(qiáng)了IoT開(kāi)發(fā)者工具，并帶來(lái)了流量，讓兩個(gè)飛輪協(xié)同旋轉(zhuǎn)起來(lái)了。

亞馬遜的“雙飛輪”在各類亞馬遜IoT設(shè)備的助力下形成“協(xié)同性”

最后，我們也從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看看AWS：FY2017，AWS的收入雖然只占總收入的9.8%，但是其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)（Operating Income）相當(dāng)于亞馬遜的105.5%（這部分沒(méi)有計(jì)算錯(cuò)誤，AWS的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)為43.31億美元，而亞馬遜總營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)為41.06億美元）——換句話說(shuō)，電商不過(guò)是個(gè)GMV、流量業(yè)務(wù)，而AWS才是真正的利潤(rùn)源，而且在過(guò)去的季度中，AWS季度收入的同比增速基本都在40%以上。

2015-2018年，亞馬遜利潤(rùn)和云服務(wù)利潤(rùn)比較

亞馬遜云服務(wù)銷售額同比增長(zhǎng)幅度

所以，在對(duì)亞馬遜的各類評(píng)論中，最精確的是巴菲特。

2017年股東大會(huì)后，老爺子接受CNBC專訪，他表示，“他（指貝索斯）最厲害的地方在于，他在同時(shí)在做兩個(gè)行業(yè)（指IT和零售），而且還是兩個(gè)沒(méi)什么關(guān)系的行業(yè)，并且同時(shí)取得了成功……當(dāng)他動(dòng)搖整個(gè)零售世界的同時(shí)，他還同時(shí)動(dòng)搖了整個(gè)IT世界，我要向他脫帽致敬。”