小紅書的商業(yè)目標(biāo)與模式

大小公司都在新年調(diào)整架構(gòu)、升級組織，這次輪到了小紅書。

調(diào)整的核心是拆分電商業(yè)務(wù)。小紅書在內(nèi)部信中稱，將第三方商家的“平臺”部分并入社區(qū)體系，更名為“品牌號”，圍繞入駐品牌做營銷和交易；“自營”電商“福利社”繼續(xù)獨立發(fā)展，保留采銷、倉儲物流、客服等完整鏈條。而此前，社區(qū)和電商在小紅書內(nèi)部是涇渭分明的兩個部門，一個負(fù)責(zé)引流，一個負(fù)責(zé)創(chuàng)收。

此番調(diào)整至少透露出兩個信號：第一，成立六年的小紅書放棄了以單一電商支撐商業(yè)化的初始目標(biāo)，“跨境電商”小紅書正式成為歷史；第二，將第三方商家的銷售納入社區(qū)體系，是為了從內(nèi)容到交易的鏈條更順暢，保障廣告主利益，加快廣告起量。

不難看出，小紅書眼下的目標(biāo)是全速做大DAU，成為用戶和廣告主都青睞的社區(qū)產(chǎn)品，而這將決定它“商業(yè)化關(guān)鍵年”的成敗。

梳理小紅書的成長路徑和商業(yè)化決策，這些問題值得思考：跨境電商的路為什么沒能走通？社區(qū)廣告的挑戰(zhàn)又在哪里？成不了網(wǎng)易考拉的它，能如愿成為抖音嗎？

小紅書在2014年上線跨境電商業(yè)務(wù)，這一年也是中國跨境電商元年，天貓國際、網(wǎng)易考拉相繼入場，回過頭看，這些對手的存在或許一開始就決定了戰(zhàn)局：無論阿里還是網(wǎng)易，都有充沛的流量池用以滋養(yǎng)新業(yè)務(wù)，更重要的是擁有可靠的現(xiàn)金奶牛產(chǎn)品，不惜在新賽道上一擲千金。

小紅書電商收入的大頭、自營業(yè)務(wù)“福利社”就頻頻遭遇對手價格戰(zhàn)的狙擊。一位小紅書前員工告訴36氪，小紅書自營的主要策略是推爆款，精選SKU，放大采購規(guī)模以降低成本，但它的選品常常被對手緊盯，“小紅書推什么，考拉就在首頁促銷賣什么?！辟N身肉搏的競爭之外，建保稅倉、建客服團隊都是大筆開支，令小紅書資金壓力巨大。

小紅書自營有限的SKU把一部分種草用戶攔在了門外，更糟糕的是，他們常常流向競爭對手完成購買。之后，小紅書又在自營之外向第三方商家開放，大量擴充商品，但這又帶來了新的信任問題。一位接近小紅書的人士告訴36氪，因第三方商家業(yè)務(wù)發(fā)展不順，某位負(fù)責(zé)人曾被調(diào)崗。

公允地說，問題可能并不在小紅書身上。政策的影響，模式的先天缺陷，讓一眾垂直的跨境電商創(chuàng)業(yè)公司折戟。一份數(shù)據(jù)顯示，2018年Q3中國跨境電商市場中，小紅書份額排在第六位，占比3.9%，位居一二的天貓國際和網(wǎng)易考拉份額為30.2%和23.2%，格局初定，機會仍在大小巨頭手中。

直到2017年，小紅書的戰(zhàn)略仍是all in 電商，轉(zhuǎn)折發(fā)生在那年年底——從產(chǎn)品、運營，到營銷策略都發(fā)生了明顯變化。提升社區(qū)活躍度成了第一目標(biāo)，事后證明，這個轉(zhuǎn)向是成功的，策略是有效的。

邀請明星入駐種草、首次贊助網(wǎng)絡(luò)綜藝《偶像練習(xí)生》和《創(chuàng)造101》，令小紅書涌入一大批粉絲型用戶，拉動了日活飛快增長。而此前，小紅書內(nèi)部就要不要引入明星發(fā)生過很多爭執(zhí)，一種意見認(rèn)為明星天然有帶貨傾向，有損素人社區(qū)的真實性。

也是這個時期，小紅書開始在產(chǎn)品上對標(biāo)抖音，全面信息流化，為廣告變現(xiàn)打下了基礎(chǔ)。

我們不妨想想信息流廣告的本質(zhì)：把內(nèi)容分發(fā)的主動權(quán)掌握在平臺手中，而不是用戶的“關(guān)注鏈”中；讓廣告盡量貼近原生內(nèi)容，不引起用戶反感。這在一定程度上解決了早期困擾小紅書的難題：在一個定位為“用戶真實分享”的社區(qū)里，如何插廣告能盡可能不損害用戶體驗。

2018年5月，小紅書以30億美金估值引入阿里領(lǐng)投的D輪融資，很大一部分錢也投向了技術(shù)。在技術(shù)陣容上頗為驕傲的小紅書自然理解，抖音起量快的法寶之一就是推薦算法，這也是今日頭條的核心壁壘。

更真實的挑戰(zhàn)在于，小紅書能否成為抖音。2018年年中時，上線兩年的抖音日活就達(dá)到了1.5億，巨大且爆發(fā)式的用戶增長能夠支撐它快速賺錢，而彼時小紅書的日活尚在百萬量級。

這是因為從定位上，抖音更接近一款人人都可以“記錄美好生活”的工具，社區(qū)性質(zhì)較弱。而小紅書相反，雖然它的UGC內(nèi)容已經(jīng)包羅萬象，但“在國外買買買”不只是社區(qū)初期形成的動能，還一直是小紅書最硬核的那部分用戶的需求，所謂的社區(qū)基因，這多少限制了它在用戶上突破“次元壁”。從這一點上說，小紅書面臨和知乎類似的商業(yè)化困境。

此番架構(gòu)調(diào)整后，小紅書的目標(biāo)和路徑似乎更加明確：

第一，繼續(xù)做高DAU。官方稱2019年春節(jié)前用戶量突破了2億，春節(jié)期間活躍用戶同比增長了三倍多，這離不開一系列營銷動作——在多個地方衛(wèi)視中露出，獨家冠名東方衛(wèi)視春晚、15秒TVC廣告、大規(guī)模撒幣發(fā)紅包等。

第二，吸引更多的品牌入駐、銷售和投放。交易傭金、開屏、信息流廣告之外，去年底小紅書上線了官方品牌合作人平臺，規(guī)定必須經(jīng)過官方認(rèn)證的品牌在開通賬號后才能通過博主做廣告，且博主必須標(biāo)示“廣告”。這是官方規(guī)范此前灰色鏈條的開始，未來也可能效仿微博“微任務(wù)”、抖音“星圖”，抽取一部分傭金作為平臺收入。

第三，維持小部分福利社自營，從社區(qū)筆記中發(fā)現(xiàn)潛在小眾爆款，先于其他平臺提供商品，采銷保證利潤最大化。

看起來，小紅書的商業(yè)模式的重點，正在向它的股東阿里巴巴靠攏，為品牌搭建交易平臺，賺廣告費和傭金。只不過，賣鉆展、直通車的時代已經(jīng)過去，在信息流變現(xiàn)上，它甚至比淘寶還提早了一步。

若這條路能夠走通，那么外界揣測的“阿里最終收購小紅書作為流量入口”，就幸運地不會發(fā)生了。

文：喬芊@36氪(wow36kr)

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