沈立昀：To B市場部OKR完全實戰(zhàn) ｜To B CGO

市場部困境與出路，作為市場部的負責(zé)人，你最操心也最期望改善的煩惱清單中一定會有這些：

• 如何向公司證明團隊的價值？又如何衡量成績？
• 如何讓老板能夠認可市場部并且給予更多支持？
• 如何讓團隊能夠上下齊心，接受具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？
• 如何形成自下而上驅(qū)動的文化，打造一支“王牌軍”？

在組織中，不論個人的能力有多強，不管你是溝通高手也好，或者是市場專家也好，面對以上問題的時候都會有些無力和困惑。尤其是B2B市場部，因為在大多數(shù)公司被定義為支撐性的部門，但涉及的領(lǐng)域又繁多，一邊忙碌一邊卻不被認同，久而久之不僅會深深打擊團隊的積極性，最終也會影響到公司的發(fā)展，畢竟每個成功的ToB公司背后都會有一支王牌市場部。

那么，這些問題的抓手是什么呢？答案就是打造高績效的團隊文化，拆開來理解——績效是證明團隊價值最有力的說明，而文化則是持續(xù)輸出績效的土壤。因為所有的戰(zhàn)略方向、管理和方法論都需要用績效來衡量，而好的績效管理一定不是曇花一現(xiàn)，而是回歸價值創(chuàng)造的長期主義。

說到績效很多人會想到KPI，KPI是指標(biāo)導(dǎo)向的，也許適合銷售業(yè)績的管理，但對于偏創(chuàng)新型、探索型和缺乏單一核心指標(biāo)的市場工作就顯得無所適從，比如品牌、內(nèi)容營銷以及各種增長探索的工作。其次，KPI本質(zhì)是自上而下驅(qū)動的，面對層出不窮的新技術(shù)、新方法和新內(nèi)容，市場部需要自下而上的內(nèi)驅(qū)和創(chuàng)新文化。

從實踐來看，OKR工作法是一種比較好的“解”。OKR不僅是一種績效管理方法，更是一種創(chuàng)新和自驅(qū)的文化理念。本篇接下來就從實踐經(jīng)歷出發(fā)，系統(tǒng)性的分享適合市場部的OKR工作法，不論你之前是否嘗試過OKR，希望都能為你的管理工作帶來新的視角。

PART 01

OKR工作法的價值

1.1什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明。1999年OKR在Google發(fā)揚光大，隨后在Facebook等科技企業(yè)廣泛使用。2014年，OKR傳入中國后，越來越多互聯(lián)網(wǎng)科技公司使用和推崇OKR，包括華為和字節(jié)跳動等。

1.2 OKR工作法對于市場部的價值

1）聚焦于共同目標(biāo)

B2B的市場部，經(jīng)常會被貼上不夠了解業(yè)務(wù)的標(biāo)簽。并不是說通過多看產(chǎn)品資料或者多跟客戶溝通就能去標(biāo)簽化，這背后的真正的意義其實是指市場部沒有融入到公司的大目標(biāo)中去，沒有站在共同業(yè)務(wù)目標(biāo)的視角去思考該做什么。

OKR的目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，就會讓市場部每個人思考，“如果要實現(xiàn)更大的公司目標(biāo)，我的模塊當(dāng)下最好聚焦于什么？”正確的著力點，才是產(chǎn)生價值的開始。

2）更科學(xué)的衡量產(chǎn)出

銷售部有合同金額這樣一致性的指標(biāo)，市場部如果每個模塊都以MQL數(shù)量來評估產(chǎn)出的話，那像品牌、內(nèi)容營銷這些重要模塊是做不好的。

在OKR的關(guān)鍵結(jié)果擬定中，只要做好這件事情是達成目標(biāo)最關(guān)鍵的要素，那么就可以拿來評估，這樣就很好解決市場部不宜通過單一指標(biāo)來衡量的問題。比如，某個KR可以是“試水多個平臺的新媒體，至少有一個平臺粉絲數(shù)在行業(yè)能達到第一的水平?！?/p>

3）利于探索新機遇

營銷環(huán)境的變化越來越快，面對新的技術(shù)、新的渠道和流量玩法，我們往往會陷入繁重的固定指標(biāo)中而不愿意去嘗試，眼睜睜的看著一些行業(yè)伙伴敢于嘗試從而攫取新的一波紅利。

我們可以通過OKR的討論與管理層對新興領(lǐng)域達成一致的看法，并把它納入到能為公司產(chǎn)生遠期價值的目標(biāo)中。其次正如第二條，OKR的管理方式與探索型的項目嘗試簡直是天生一對。

4）利于團隊協(xié)作和提升效率

在傳統(tǒng)的管理方法中，別說其他部門，就連部門內(nèi)部成員之間對于彼此的目標(biāo)和進展也是一頭霧水。信息的隔閡讓我們在溝通中會效率低下。

OKR公開透明的特性，讓你連老板的OKR是什么都可以很清楚。彼此共同目標(biāo)是什么，正在做什么，進度如何，只有當(dāng)這些信息變得顯而易見的時候，協(xié)作效率才有可能得到提升。

5）形成內(nèi)驅(qū)的創(chuàng)新文化

當(dāng)部門負責(zé)人成為每個模塊的專業(yè)天花板的時候，那這樣的團隊天花板是顯而易見的。長期驅(qū)動團隊不斷向前的一定是文化本身。OKR背后自下而上的創(chuàng)新、用鼓勵代替打壓的文化理念，正是孕育學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)良土壤。6）更能客觀體現(xiàn)部門價值

OKR是一套關(guān)于目標(biāo)溝通、管理過程、合理評價與形成組織文化的科學(xué)方法，也是打造高績效文化最有力的手段，相信沒有一個理性的CEO會否認這套方法帶來的績效能力和長遠價值。

PART 02

OKR工作法操作指南

2.1如何擬定OKR

2.1.1 擬定OKR的重要準(zhǔn)則

一個完整的部門級OKR包括O（目標(biāo)）、KR（關(guān)鍵結(jié)果）、信心指數(shù)以及關(guān)鍵任務(wù)這幾個部分。在OKR中，目標(biāo)和評價指標(biāo)是分離的，也就是O是把控方向，KR則是度量目標(biāo)的達成。

2.1.2 如何組織頭腦風(fēng)暴會

OKR擬定的本身是一個全員參與的過程，而不是自上而下的指派。所以如何組織好一個頭腦風(fēng)暴會是負責(zé)人需要掌握的。

第一步：做好會前準(zhǔn)備，提前告知公司的季度目標(biāo)，并且每個人需要思考自己認為部門的O和KR分別是什么。會議主持人需要準(zhǔn)備好主持的內(nèi)容。

第二步：召開頭腦風(fēng)暴會收集想法，每個人用便簽紙分別寫好O和KR，由主持人歸類貼在白板上。

第三步：討論對公司目標(biāo)的理解，通過投票的方式選出認為最貼近公司目標(biāo)的2-3個O，并且輪流發(fā)言說明理由。討論結(jié)束后可以進一步修正投票結(jié)果。

第四步：根據(jù)上一輪定義出來的O，來投票選擇最為合適的3-4條KR，同樣輪流發(fā)言并且進行修正。

第五步：整理會議討論結(jié)果，由部門負責(zé)人做最后修正并交由管理層進行溝通和評審。如果結(jié)果分歧較大則告知團隊，并重復(fù)上述動作。如果基本通過，則由負責(zé)人進行完善后告知團隊并進行說明。

第六步：根據(jù)以上確認的OKR進一步召開會議討論對應(yīng)的關(guān)鍵任務(wù)，并且定義任務(wù)負責(zé)人，匯總后由負責(zé)人向上級領(lǐng)導(dǎo)進行報備和溝通。

第七步：根據(jù)以上結(jié)果，每個人制定自己的OKR，并于上級領(lǐng)導(dǎo)溝通和達成一致。

以上是動員全體參與OKR制定的一個示例，實際過程中根據(jù)需要可以不斷調(diào)整。比如如果是大型的品牌市場中心，可以按照小組進行上述頭腦風(fēng)暴會先定義，再參與部門級別的討論會。也可以邀請CEO或者相關(guān)業(yè)務(wù)方負責(zé)人進行觀摩等。

關(guān)于頭腦風(fēng)暴的幾個關(guān)鍵原則：

• 1）會上意見不論對錯，主持人需要營造鼓勵發(fā)言的會議氛圍。
• 2）部門負責(zé)人要做好多聽少說，不要試圖掌控會議。
• 3）好的頭腦風(fēng)暴會營造的是一種積極溝通的文化，這很難一蹴而就，需要不斷嘗試和培養(yǎng)。
• 4）OKR擬定是一個充分溝通的過程，不論是對內(nèi)還是對外，負責(zé)人需要做好對外溝通這個環(huán)節(jié)。

參與擬定OKR的過程，能讓大家有共同目標(biāo)的概念，并從自身出發(fā)去思考我能為這個目標(biāo)做點什么，而不是過去的你讓我做什么，這個過程培養(yǎng)了大家工作中的主動權(quán)。最終，讓更多人養(yǎng)成站在公司和團隊的視角來理解目標(biāo)、貢獻目標(biāo)的習(xí)慣。

2.2 做好OKR過程管理

2.2.1 打造“規(guī)劃-慶功”的雙周會模式

好的結(jié)果源于好的過程，“規(guī)劃-慶功”的雙周會模式是OKR過程管理的精髓。周一上午的第一件事情就是召開規(guī)劃會，討論定義出本周的關(guān)鍵任務(wù)、負責(zé)人、協(xié)助人和時間節(jié)點。

本周關(guān)鍵任務(wù)是對關(guān)鍵任務(wù)的進一步分解，也就是如果要確保關(guān)鍵任務(wù)達成，那么這周必須推進的事項和結(jié)果是什么。規(guī)劃會的作用在于確保本周的工作是朝著核心方向前進的。因為會議上大家已經(jīng)達成一致，所以本周任務(wù)是不能輕易更改的，除非結(jié)合實際情況，發(fā)現(xiàn)任務(wù)的確定的超出實際，那么在周三前任務(wù)負責(zé)人可以向上級負責(zé)人進行溝通說明，在達成一致的情況下再做調(diào)整。

激動人心的OKR慶功會一般是在周五下午召開，為什么是慶功而不是單純復(fù)盤呢？這里面的初衷在于打造鼓舞人心的文化。OKR本質(zhì)是鼓勵大家迎接挑戰(zhàn)，而不是甘于平庸的目標(biāo)，但實際執(zhí)行中如果管理者過于強調(diào)追責(zé)或者不斷的打壓，那誰還會有信心去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)呢？慶功會的意義就在于坦誠的交流進展和心得，肯定做的好地方，并且通過一場有儀式感的小慶祝讓大家不斷的加深這種“我正在不斷向前”的感覺。

關(guān)于怎么做好一場周五慶功會有如下小建議：

• 1）慶功會需要有點儀式感，可以做些簡單的環(huán)境布置，比如標(biāo)識性的活動背景畫面等。有條件的也可以偶爾換成公司附近有意思的小場地等。
• 2）整個會議流程需要進行專門的設(shè)計，控制好時間，并且恰如其分的營造出氛圍感。
• 3）在慶祝之前，需要把本周的完成狀況和重要體會進行坦誠的分享。
• 4）慶祝也是有的放矢，需要負責(zé)人能夠識別那些有光芒的點，同時能夠鼓勵大家在不夠的地方做好改進。
• 5）吃喝是慶功會的靈魂，不是隨便丟幾包薯片可樂就打發(fā)了，如何在不超預(yù)算且不大動干戈的情況下，不斷換著零食飲品的花樣又讓人覺得有意思，那就考驗團隊中有沒有這方面的好手了。

2.2.2 用知識管理來沉淀過程

市場部大多數(shù)時候都不是在直接貢獻業(yè)績，而是在創(chuàng)造通往成功路上的知識和經(jīng)驗。又嘗試了什么增長的方法或者做失敗了某場活動，這些經(jīng)驗都需要被記錄下來。如果說CRM是希望客戶能夠被沉淀下來，那么知識管理工具則是希望所有試錯的經(jīng)驗被沉淀下來。這篇不詳談如何做知識管理，但要提的是知識管理也可以成為OKR管理的重要組成部分。

當(dāng)每個人領(lǐng)取到本周的關(guān)鍵任務(wù)后，不論結(jié)果是否達成，大家都需要把過程和成果沉淀到知識管理工具上，比如你的任務(wù)是篩選供應(yīng)商，那么就要把最后的供應(yīng)商對比分析表上傳到知識管理工具的相關(guān)頁面。此外，在更新關(guān)鍵任務(wù)的結(jié)果的時候，可以直接把結(jié)果鏈接附上去。這樣就可以做到整個過程和結(jié)果的可視化，如果CEO想了解細節(jié)，那通過OKR進度管理表及各種鏈接就可以清晰的知道所發(fā)生的一切。

至于知識管理工具，個人用的最多的是Confluence，當(dāng)然市面上也有許多其他的，大家選擇符合自己需求的即可。

2.2.3 月度復(fù)盤會

OKR管理以周為單位來推進，以月為單位來做總結(jié)。在月度復(fù)盤會中主要向所有人同步部門當(dāng)前的KR的數(shù)據(jù)、信心指數(shù)的變化以及關(guān)鍵任務(wù)的完成情況。如果某項KR經(jīng)討論后需要進行調(diào)整，也會在通過公司審批后，在月度會上進行告知。

如果部門規(guī)模在10人以上，則建議由小組負責(zé)人進一步產(chǎn)出各個組的OKR進展和完成情況。此外，也需要了解公司級的目標(biāo)和相關(guān)部門的OKR進展和完成情況。2.2.4 OKR管理規(guī)范

從OKR的擬定到過程的管理，這里面有需要每個人都遵守的行為規(guī)范，如果這些只有管理者了然于胸的話是不夠的，所以有必要出具一份管理規(guī)范，讓每個老員工都成為規(guī)范的模范人員，從而幫助新員工能夠更快的適應(yīng)這套方法。

規(guī)范里并不需要事無巨細的列出所有的動作，而是要明確一些大家約定的關(guān)鍵動作，比如什么時間開雙周會，會前要做什么準(zhǔn)備；OKR管理表更新的習(xí)慣等。建議用一頁紙列清楚就可以。

2.3 OKR評價與績效

2.3.1 OKR季度述職會

OKR在評價方面的一個重要機制就是，結(jié)果的好壞并不是簡單的指標(biāo)導(dǎo)向。KR定義的指標(biāo)100%達成，結(jié)果也有可能是不理想的，比如為了拿高分而調(diào)低了指標(biāo)的設(shè)定，過程中也沒有進行修正，這樣的結(jié)果當(dāng)然是無益于目標(biāo)的。

相反，指標(biāo)如果只達成了30%但也有可能是一個很棒的結(jié)果，因為實際過程中這項任務(wù)的難度確實超出預(yù)期，雖然完成30%但對于目標(biāo)的推進也是一個重大的突破，這樣的結(jié)果當(dāng)然應(yīng)該給予更高評價。

所以，在做出評價前需要先進行季度述職會。在述職會上，每個人要闡述客觀數(shù)據(jù)、對共同目標(biāo)的貢獻是什么、做了哪些關(guān)鍵動作、取得了哪些突破、問題和啟發(fā)等。相關(guān)協(xié)作方則通過提問的方式，幫助述職人員更全面的展現(xiàn)這塊的成績和問題。

如果團隊很大，述職會也可以分開進行，比如一線員工的述職可以在小組內(nèi)進行；組長的述職則需要在整個部門范圍內(nèi)，也可以邀請其他部門的協(xié)作方參與。

另外，述職會不是批斗會，也不能變成沒人愿意問和愿意說的沉默會。深刻總結(jié)、彼此傾聽和學(xué)會提問，好的述職會文化本身也是一門學(xué)問。2.3.2 OKR評價

OKR評分是先由員工進行自評，然后由評分委員參考該崗位重要協(xié)作方的反饋，以及基于述職和對目標(biāo)的綜合貢獻給予進行評分修正。評分委員會一般由直屬上級牽頭組織，例如一線品牌崗位的評分委員會成員可以包括品牌經(jīng)理、總監(jiān)以及HRBP。

2.3.3 績效評價

OKR評價可以體現(xiàn)員工對組織的核心貢獻程度，但并不包含全部，例如實際情況下我們除了OKR定義的工作內(nèi)容外還會有其他的崗位常規(guī)工作。此外，績效評價需要更全面的來體現(xiàn)一個員工的綜合表現(xiàn)。

所以市場部的績效評價建議可以包括OKR評分、文化價值觀評分，再加上360度評分或者常規(guī)工作評價等，其中OKR評分建議占到70%-80%。以O(shè)KR主導(dǎo)的績效評價也是確保OKR文化能夠落地的重要因素。

此外，績效評價也不能只是一個空頭支票。只有把獎金、晉升、調(diào)薪和其他機會都以績效作為核心依據(jù)，才算是做好績效的最后一公里。就像華為的績效文化所倡導(dǎo)的，一個干部即便能力很強，人緣很好，并且擅于表達，但如果績效很一般，那也不能得到晉升的機會。

2.3.4 通過OKR打造團隊文化

就像前面所說的，OKR背后所代表的文化理念才是OKR工作法得以成功的土壤。這里的核心文化包括熱愛挑戰(zhàn)、內(nèi)在驅(qū)動、積極創(chuàng)新、敢于承擔(dān)等，你會發(fā)現(xiàn)這幾條文化本身都是相通的，然后有那么一個群體簡直就是這些文化的典范。這個群體就是科學(xué)家，科學(xué)家一直做著人類群體中最難的那部分工作，不斷的做實驗不斷的失敗，然后又不斷的創(chuàng)造一個個人類發(fā)明史上的里程碑。

那為什么在實際工作中，很多人都不愿意去挑戰(zhàn)，或者總想把目標(biāo)設(shè)的低一點呢？本質(zhì)上是文化的問題，也是管理的問題。在高壓文化下，失敗了首先想到的是問責(zé)，那員工就會養(yǎng)成不失敗不出錯的心態(tài)，低挑戰(zhàn)就成為必然。

其次，每個崗位創(chuàng)新的前提是自驅(qū)，如果打壓和管制成為主流，員工只會在這個過程中不斷自我否定，失去了對工作本來的興趣。所以O(shè)KR的方法看似易學(xué)，但是文化這道關(guān)卻難過。那么如何打造好文化呢？

這里面的幾個關(guān)鍵在于：

• 1、管理層能夠就文化的形成達成一致，并且?guī)Ш梦幕念^；
• 2、從實處落手，也就是阿里文化中常說的虛事實做，比如認真做好每一次OKR雙周會；在擬定OKR的時候不要一言堂，而是真的把大家?guī)нM來等。
• 3、干部層面要做好管理的培訓(xùn)課，好的方法可以讓人盡快上道。

2.4 OKR的工具選擇

好的工具可以提升OKR管理的效率，但不應(yīng)該成為能否用好OKR的門檻。如果是小范圍或者部門內(nèi)推行OKR的話，其實用在線表格+知識管理工具就可以了。如果再往上一層，其實可以用低代碼工具搭一套簡單的OKR應(yīng)用，這個IT成本就會比較低。如果在全公司范圍內(nèi)推行，并且已經(jīng)取得成效的話，那建議由HR部門牽頭采購專業(yè)的OKR管理系統(tǒng)或者模塊，比如北森績效系統(tǒng)、飛書OKR、Worktile等。

PART 03

如何推行OKR工作法

3.1 如何在部門內(nèi)部推行OKR

1）尋找一個契機

如果OKR對于你的團隊來說是一次不小的變革，那建議你能夠找到一個合適的契機，比如外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)的市場手段已經(jīng)無法滿足當(dāng)前公司的目標(biāo)需要，團隊需要嘗試短視頻、私域運營等更多新的手段，如果用之前的KPI考核會給大家?guī)砗艽蟮膲毫?，而OKR則是一個好的解決方案。找契機的作用就是讓大家感知到我們確實需要一種新的方式。

2）組織學(xué)習(xí)

讀書當(dāng)然是吸收效果最好的學(xué)習(xí)手段，比如《OKR工作法——谷歌、領(lǐng)英等公司高績效的秘籍》、《績效使能：超越OKR》等。但考慮每個人的閱讀動力和時間問題，實際推行中更好的學(xué)習(xí)方式可以是組織一起觀看關(guān)于OKR的視頻或者Live，也可以邀請內(nèi)外部的OKR實踐專家做一期分享等等。

3）做好培訓(xùn)和賦能

學(xué)習(xí)只能幫助理解價值和了解一些方法，但從書本到實踐的差距是需要通過專門的培訓(xùn)以及日常的OKR訓(xùn)練輔導(dǎo)來彌補。建議由負責(zé)人牽頭和HR一起出具相關(guān)的OKR工具和模板，其次設(shè)定OKR教練的角色，用于初期實踐過程中的各種答疑。

4）雙線運行

部分試點-看到結(jié)果-進行復(fù)制永遠是推行變革的基本邏輯。包括在市場部內(nèi)部，初期可以嘗試雙線運行的方式，也就是整個團隊嘗試用OKR的方式來管理目標(biāo)和過程，但是只在干部級別全面實行OKR主導(dǎo)的績效評價，其他成員還是維持之前的評價方式。當(dāng)然也可以在創(chuàng)新驅(qū)動的模塊，比如在內(nèi)容營銷組全面推行OKR。

5）展現(xiàn)成果

通過OKR管理取得公司認可的突破性成果，以及OKR試行后在文化氛圍上的改變等，這些成果都應(yīng)該在會議上，甚至實時在群里告知所有人?？吹靡姷目隙ê统删透惺羌ぐl(fā)大家對某件事情的激情的最好反饋。

6）組織OKR交流會

在試運行的過程中，組織交流會，傾聽每個人感受到好處，以及看到的問題。來自團隊的視角能夠幫助OKR組織者調(diào)整思路和改善方法，從而讓OKR工作法與組織更好的進行融合。

3.2 需要取得的資源和支持

如果你的公司并沒有成熟的OKR文化和經(jīng)驗，那么想要在市場部門成功的推行OKR，你最好能夠取得以下各方人員的支持：

1）取得CEO的支持

不少市場部門是直接向CEO匯報的，取得CEO的支持是你能夠推行OKR的前提，尤其是當(dāng)你面臨著文章開頭所說的那些困境的時候，CEO也會期待市場部門的變革。但你還是需要準(zhǔn)備好說服CEO的材料，包括當(dāng)前的問題、OKR的能夠產(chǎn)生的價值、案例和方法、你的目標(biāo)和周期、推行的預(yù)案、以及需要的支持等。

2）取得HRD的支持

OKR實際落地過程中，最大的支援部門就是人力資源部了，尤其是當(dāng)HRD也有這方面的想法，那么作為試點部門的成功也會成為他向CEO建議在公司范圍內(nèi)實行OKR變革的有力證明。

3）取得重要協(xié)作部門負責(zé)人的支持

OKR圍繞公司核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的初衷，其實能夠為協(xié)作部門，比如銷售部門貢獻比之前更大的業(yè)務(wù)價值，通過這個契機，你也可以讓協(xié)作方明白市場部確實是向著共同目標(biāo)在使勁，并且整個過程是可視化的。最好讓他們也能參與到OKR的重要會議中來，比如旁聽季度的述職會等。

4）取得部門管理骨干的支持

爭取到部門管理骨干的支持，讓他們成為模范人員，甚至和你一樣的布道者。當(dāng)然前提是你也得讓他們明白其中的價值和好處。

5）取得公司管理層的支持

如果之前管理層對市場部的工作有不少埋怨的話，爭取管理層的支持，讓他們看到市場部變化的過程，尤其是對公司目標(biāo)貢獻的提升。

PART 04

OKR工作法運用失敗的常見原因

1，把OKR當(dāng)成了KPI

把KR的指標(biāo)等同于KPI，用KPI的思路來管理指標(biāo)的達成，結(jié)果就忽視了目標(biāo)本身。這是最常見的OKR運用失敗的原因，當(dāng)員工們感覺到這還是KPI的那一套的時候，KPI那一套的老問題就會繼續(xù)存在著。

因此，管理者需要重新理解OKR的指標(biāo)與最終評價解耦的特質(zhì)，要用OKR的方法來管理過程和展開評價。

2，不夠聚焦

當(dāng)市場部門設(shè)置了4個以上的O（目標(biāo)），每個O又設(shè)置了5條以上的KR，或者除了OKR之外其他工作的比重仍舊占據(jù)了絕大部分時間，這些都會導(dǎo)致因核心目標(biāo)得不到足夠的資源和精力聚焦而失敗。

不論什么階段，我們都面臨大量待解決的工作，但精力永遠是有限的，我們需要圍繞公司目標(biāo)思考，當(dāng)前最需要我們面對的挑戰(zhàn)是什么？而圍繞挑戰(zhàn)最關(guān)鍵的三件事情又是什么？此外，既然推行OKR，那么OKR占據(jù)的時間精力就應(yīng)該至少在70%以上。

3，沒有做好過程管理

定完O和KR就丟到一邊去了，但是OKR工作法中最大的精力就是在過程的管理，時刻保持目標(biāo)，不斷克服一個又一個的關(guān)鍵任務(wù)。

我們有雙周會、知識管理、月度復(fù)盤會，還有行動規(guī)范，這些工具都會成為落實OKR的有效過程保障。

4，沒有在OKR文化打造上下功夫

只是運用了OKR的方法工具，但是文化上還是維持原來的狀態(tài)，沒有文化土壤的支持，OKR推行的結(jié)果只會事倍功半，最后變成了一個冷冰冰的自上而下的例行工具。

前面介紹了怎么在文化上進行突破的切入點，作為管理者需要深刻理解OKR方法與文化之間相輔相成的關(guān)系。

5，沒有爭取到相應(yīng)的支持

OKR的推行和落地是一個體系性的工作，光靠市場部負責(zé)人一個人是不會成功的。我們既需要CEO認可行動并給予資源，也需要HR部門的專業(yè)支持，更需要協(xié)作方能夠了解市場部的變化從而在方向和配合上達成一致。

6，缺乏經(jīng)驗和方法

初次嘗試OKR，不懂得系統(tǒng)性的方法，缺乏工具，也不了解這其中的各種坑，當(dāng)你把坑都踩一遍后，公司和團隊也都對此失去了信心。

OKR的運用已經(jīng)是很成熟了，作為管理者通過各種途徑的學(xué)習(xí)和取經(jīng)，并且找到能夠經(jīng)常咨詢的實踐專家就能少走彎路。

尾聲：

在專研OKR的這段經(jīng)歷中，著實花了不少時間學(xué)習(xí)，也不斷的進行試錯和總結(jié)。最終讓我成為OKR工作法擁護者的原因主要是有三個：

• 1、OKR的理念和文化與市場部在組織管理上面臨的挑戰(zhàn)是深度契合的；
• 2、實際運用中取得的成效，比如之前運用OKR工作法后的半年時間，團隊的SQL產(chǎn)出增長了8倍，成本下降了70%，助力了公司核心產(chǎn)品業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，并且這個勢頭是可持續(xù)的；
• 3、深度了解和實踐后，越發(fā)認可OKR是一門符合管理趨勢的科學(xué)。?

試想，如今作為B2B企業(yè)的市場總監(jiān)、CMO甚至CGO最大的挑戰(zhàn)是什么？隨著ToB營銷的逐漸成熟，我們通過不同企業(yè)或者第三方的實踐分享，能學(xué)習(xí)到各種方法，大到怎么做好全盤的獲客，小到怎么做好SDR模塊的運作，甚至是怎么做好一張海報。但是，怎么把方法變成成功實踐，怎么讓部門不止是你一個人掌握這些，這些一直都是挑戰(zhàn)，也就是從方法轉(zhuǎn)變成績效，再通過績效打造出文化和形成學(xué)習(xí)型的組織，而推行OKR的最大意義就在于此。

最后，對于成功實踐OKR的我也有三點建議：

• 1、作為管理者需要深度學(xué)習(xí)OKR本身，在學(xué)習(xí)上需要下大功夫；
• 2、在實踐中應(yīng)該深入細節(jié)，去聽取體系中不同視角的建議，從而思考真正適合的方法，而不是盲目的照搬；
• 3、OKR的文化要從自我做起，OKR的推行本身也是管理者自我的一項修煉。

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