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互聯(lián)網(wǎng)的下半場
過去,平臺的黃金時代
互聯(lián)網(wǎng)上半場的商業(yè)模式,主要是以滿足C端用戶需求為核心的平臺產(chǎn)品,包括:社交平臺、電商平臺、團購平臺、出行平臺、內(nèi)容平臺。平臺通過鏈接人與人,內(nèi)容與人,商家與人,聚合大規(guī)模的流量。
圖1:平臺產(chǎn)品示例
互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心優(yōu)勢
① 超低的邊際成本
平臺公司的核心業(yè)務(wù)主要是信息服務(wù),它每多服務(wù)一個用戶所花費的邊際成本極低。根據(jù)利潤公式可知:
π(總利潤) =TR(總收入)-TC(總成本)=TR(總收入)-TFC(總固定成本)-TVC(總變動成本)
其中,TR、TVC都是與Q(用戶數(shù)量)相關(guān)的函數(shù),只要TR-TVC為正數(shù)且TFC與Q的關(guān)系較弱時,規(guī)模效應(yīng)會攤平TFC,實現(xiàn)整體盈利。
圖2:當Quantity大于20時,產(chǎn)生正向的利潤
② 贏者通吃的護城河
C端的平臺產(chǎn)品顯著區(qū)別于B端的是:“任一用戶對平臺的議價能力都很弱,單個用戶的離開對業(yè)務(wù)的影響很小,并且C端平臺規(guī)模有較強的馬太效應(yīng)(供需趨向于集中化),規(guī)模本身就是護城河?!?/p>
圖3:流量與護城河
③ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)筑造產(chǎn)品壁壘
如果淘寶/天貓只能購買一線城市的商品,那它很難有今天的規(guī)模與社會影響力。只有當它成為一款全國性的產(chǎn)品時,用戶的需求才能更完整地被滿足,它也才有更高的產(chǎn)品壁壘。一個硬幣的反面,當一款產(chǎn)品無法通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)提升壁壘時,它的競爭壓力也會相對更大一些。
例:滴滴出行的快車業(yè)務(wù)屬于本地生活業(yè)務(wù),就算杭州的快車做得再好,對成都的快車業(yè)務(wù)是沒有顯著增益的,沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也就意味著在不同地區(qū)都可能直面競爭壓力。就像兩年前美團打車上海、南京與滴滴直接競爭。
④ 高技術(shù)杠桿
上半場的產(chǎn)品大多都是以代碼為核心生產(chǎn)力的,技術(shù)的高杠桿在于:
1. 能夠通過快速的迭代來創(chuàng)造用戶價值。因為,
- C端平臺關(guān)注核心用戶的畫像,產(chǎn)品標準化程度更高。
- 代碼屬于很輕的技術(shù)資產(chǎn),不涉類實體行業(yè)的庫存及現(xiàn)金流占用問題,沉沒成本更低。
2. 數(shù)據(jù)與算法的應(yīng)用降低了信息/交易的撮合成本,提升了用戶獲取信息及交易的效率。
其實,每一次新浪潮的開始,我們都能見到很多自信的、躍躍欲試的闖入者。那些一夜暴富的故事,支撐著霧霾下每日4小時的通勤人,他們是造夢者的門徒。直到潮水褪去,我們才在不斷地離別、嘆息和馬后炮中,看見了市場它最冷靜的一面。
流量紅利殆盡,產(chǎn)業(yè)亟待升級
移動端的流量紅利是互聯(lián)網(wǎng)上半場創(chuàng)業(yè)市場繁榮的根本原因,海量的新流量,從供給端拉低了平臺產(chǎn)品的獲客成本。
然而在2018年后,移動端增速見頂。根據(jù)Quest Mobile的數(shù)據(jù),2019年1~6月移動互聯(lián)網(wǎng)MAU僅凈增570萬,Q2甚至凈降了193萬,預(yù)示著移動互聯(lián)網(wǎng)進入“存量殘殺”時代。
圖4:移動互聯(lián)網(wǎng)MAU趨勢
1)TO B是順勢而為
2016年7月,王興提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的概念,他提到:“美團點評作為國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺,過去幾年做的只是很薄的互聯(lián)網(wǎng)化,即幫助企業(yè)引流。接下來要實現(xiàn)和行業(yè)的深度融合,全面幫助它們提升效率,降低成本。”
歷史之勢從來不是無心為之,那這次為什么是TO B呢?
就在2019年,中國人均GDP正式邁入1萬美元梯隊,奇跡四十年彰顯了中華民族韜光養(yǎng)晦、努力奮斗的民族底色,也給了Z世代的年輕人足夠強的文化自信、道路自信。
但是,這個被修昔底德陷阱籠罩的資本世界,并不會手捧鮮花迎接來我們的成功。相反,在外部,富有針對性的遏制措施越來越多,霸權(quán)思維主導(dǎo)的國際秩序下,民粹、貿(mào)易保護主義抬頭。強者間斗而不破,開始進入全方位的戰(zhàn)略競爭期。
圖5:2020年中美貿(mào)易協(xié)議雙方需要履約的條款統(tǒng)計
在內(nèi)部,勞動力受舊政策、新環(huán)境的復(fù)合影響,出現(xiàn)斷崖式下降,成本不斷攀升。導(dǎo)致低端制造業(yè)比較優(yōu)勢喪失,相關(guān)產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)移至東南亞、印度、巴西等地區(qū)。
中國制造的升級需求急迫。
2018年中國出生人口達1523萬,比上年減少200萬人,是近40年來中國出生人口環(huán)比下降最多的一年。
2019年,中國美國商會(AmCham China)針對239家在華美資企業(yè)的調(diào)查顯示,22.7%的公司將把供應(yīng)鏈從中國轉(zhuǎn)移出去,19.7%的公司正考慮將部分或全部制造業(yè)遷出中國,33.2%的公司將推遲或取消其投資,只有2.9%的公司將增加其在華投資。
還需要清醒認識的是:“我國的科技實力、大學(xué)教育、基礎(chǔ)科學(xué),相比美方仍然有巨大的差距?!?/p>
應(yīng)該避免盲目自信稀釋了專注度。
宏觀層面,仍高度依賴發(fā)達國家的高科技產(chǎn)品(進口);中國智造想要邁向全球,也還長路漫漫。微觀層面,傳統(tǒng)行業(yè)信息化水平低、企業(yè)管理粗放、誠信體系缺失、供應(yīng)鏈效率不足,制約著中國從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)型。
這是未來10年必須要變革的難點,也是TO B賽道的歷史機遇。
圖6:半導(dǎo)體、飛機等高端制造,中美差距巨大
2)TO B的快速車道
相比于上半場以C端用戶的規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)筑造護城河,下半場轉(zhuǎn)向更多的企業(yè)服務(wù),以及傳統(tǒng)行業(yè)升級,包括,
① 以企業(yè)為核心的產(chǎn)品/服務(wù)。
包括:餐飲Saas、開店Saas、人力資源(組織發(fā)展、員工福利)、協(xié)同辦公(Confluence、Teambition)、數(shù)據(jù)服務(wù)(神策數(shù)據(jù)、飛瓜數(shù)據(jù))、云服務(wù)、人臉識別、無人駕駛等。
② 傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)據(jù)化、智能化、供應(yīng)鏈優(yōu)化。
包括:新零售、物流科技、長租公寓、K12教育、AI芯片等。
區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)上半場更高頻、短鏈、碎片的移動場景,下半場對產(chǎn)品經(jīng)理提出了新的挑戰(zhàn),
- 產(chǎn)品/服務(wù)不再完全以系統(tǒng)為核心,產(chǎn)品經(jīng)理需要更多關(guān)注業(yè)務(wù)的場景、流程、組織、角色、供應(yīng)鏈,去設(shè)計“服務(wù)”而不僅是“系統(tǒng)”。
- 用戶體驗由“抽象的主觀效用”轉(zhuǎn)換為“可量化的收入與生產(chǎn)成本”,要求產(chǎn)品經(jīng)理有更強的業(yè)務(wù)認知、商業(yè)敏銳度。
近幾年,TO B方向已經(jīng)誕生了很多優(yōu)秀產(chǎn)品。例如:有贊、曠視、Teambition、阿里云、釘釘、神策數(shù)據(jù)、G7等等。相信就在不久的將來,中國也將誕生像Salesforce、Atlassian、ZOOM、Slack這樣千億、百億美金的企業(yè)服務(wù)公司,大勢之下,只是時間問題。
圖7:美股排名靠前的企業(yè)服務(wù)公司
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TO B,業(yè)務(wù)下沉
業(yè)務(wù)設(shè)計與有效工作
世界上沒有完美的規(guī)劃,但全面、嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)設(shè)計,能夠大幅提升組織的有效產(chǎn)出。如果在這件事情上懶惰,天天拉著團隊打雞血、畫餅、打仗,中長期持續(xù)的負反饋,很容易讓團隊崩盤。
1)業(yè)務(wù)設(shè)計要相信專家。相比較那些聰明、年輕的頭腦,業(yè)務(wù)專家更值得信賴,因為B端很多線下的細節(jié)和業(yè)務(wù)邏輯,需要足夠長的項目積累才能有判斷力。互聯(lián)網(wǎng)人在產(chǎn)業(yè)中往往不是用戶,只能憑借邏輯或者類比法來演繹,決策的有效性不高。
2)業(yè)務(wù)設(shè)計要心懷敬畏。不管你做過多少DAU的產(chǎn)品、多么閃亮的教育背景,面對傳統(tǒng)行業(yè),都是從零開始。一定要對行業(yè)、前輩心懷敬畏,互聯(lián)網(wǎng)在這里很難顛覆誰。
3)業(yè)務(wù)設(shè)計要勤于思考。
- 問:業(yè)務(wù)設(shè)計不是CEO、總經(jīng)理關(guān)注的問題嗎?和我有什么關(guān)系?我只想扎扎實實做好產(chǎn)品、運營。
- 答:扎扎實實做產(chǎn)品、運營和關(guān)注行業(yè)趨勢是不矛盾的,這種東西不觀察個3年、5年也觀察不出什么,思考核心問題不怕早。并且,沒有公司需要一個35歲的活動策劃專員,努力認知業(yè)務(wù)是個人從點→面的過程。
TO B的業(yè)務(wù)設(shè)計概述
圖8:TO B的業(yè)務(wù)設(shè)計概述
1)業(yè)務(wù)分析
業(yè)務(wù)分析是為了“發(fā)現(xiàn)機會”與“預(yù)警風(fēng)險”,對于TO B業(yè)務(wù),除了常規(guī)的行業(yè)分析、用戶分析,需要重點關(guān)注“監(jiān)管趨勢、政策走向”,并不是所有的行業(yè)監(jiān)管都允許先粗放發(fā)展再加強監(jiān)管,死亡可能是突然休克式的(電子煙、比特幣)。
① 宏觀經(jīng)濟
宏觀經(jīng)濟的走勢對企業(yè)融資成本、現(xiàn)金流壓力是直接關(guān)聯(lián)的。對比個人消費者被宏觀經(jīng)濟的影響有逐級的傳導(dǎo)遲滯,企業(yè)一定是更敏感的。
關(guān)注的核心模塊,包括:出口/內(nèi)需/投資的戰(zhàn)略變化(例:近幾年對外資的政策松綁)、貨幣政策的變化(例:近期的公開市場操作、準備金率變化)、稅收政策變化(例:增值稅稅率變化對業(yè)務(wù)進銷項的影響)、地方政策(包括:人口政策、產(chǎn)業(yè)政策)等等。
② 監(jiān)管趨勢
順勢而為,是保障業(yè)務(wù)能夠持續(xù)發(fā)展的必要前提。滴滴規(guī)模近似壟斷后迎來的管制壓力,我認為本質(zhì)上是國家對核心民生行業(yè)的行政干預(yù)預(yù)期較高,因為涉及到社會穩(wěn)定、安全,強管制是有必要性的。
同樣,像比特幣這類去中心化、發(fā)行不由官方控制的所謂“貨幣”,在當前的監(jiān)管層面上,肯定也是無法被接受的。以大局為重,是一個取舍的過程,4.025%的年金險下線也是同理。
③ 分析框架
分析框架需要站在行業(yè)的角度、客戶的角度、需求的角度,評估業(yè)務(wù)的可行性。
案例:做一款TMS(運輸管理系統(tǒng)),解決規(guī)模型車隊的管車問題。
1. 行業(yè)基本情況與發(fā)展趨勢概述
- 商流驅(qū)動的集約,受電商飛速發(fā)展的影響,中國集約性比較強的運輸領(lǐng)域以快遞為代表,CR5已接近70%,也帶動了一些成規(guī)模的運輸車隊(下游)。
- 成本壓力逐級傳導(dǎo),但由于快遞行業(yè)過于集中,核心企業(yè)貨量龐大議價能力強,成本壓力逐級傳導(dǎo),中下游的運輸公司經(jīng)營壓力大。尤其那些重資產(chǎn)、大規(guī)模的車隊,其資產(chǎn)管理、資產(chǎn)利用率、成本控制等多個方面都對運營能力提出了極高的要求。
- …..(不贅述,參考咨詢報告)
2. 客戶概述及上下游分析
- 目標客戶畫像,擁有>100臺卡車以上的運輸公司,因為這種量級的客戶才有優(yōu)化管理成本的需求,目前這種規(guī)模的運輸公司全國大概有10000家(假設(shè))。
- 客戶的上下游分析,這些運輸公司的上游是通達系、德邦這類大型快遞、快運公司,下游有自有購置的車輛,也有社會運力。當前的行業(yè)現(xiàn)狀是:“運力相比貨源大幅過剩,整體議價能力較弱?!背娚掏?,整體商流的集中度不足、需求個性化,無法形成高度集中的物流市場。
- ……(多維度、信息詳盡)
3. 客戶在成本、效率上有什么痛點?
- 效率瓶頸:公路運輸核心還是在成本、履約質(zhì)量上,為了保障履約,部分企業(yè)購入大量固定資產(chǎn)(車頭、車掛)自營運力。與其他實體行業(yè)一樣,這將面臨著業(yè)務(wù)波動帶來的周轉(zhuǎn)效率問題。
- 品質(zhì)管控:因為快遞、快運對于運輸?shù)臅r效要求很高,供應(yīng)商需要及時了解車輛位置,做好時效控制,降低時效罰款(大概占其總成本的5%(假設(shè)))。
- 邊際成本:實體資產(chǎn)無法像代碼資產(chǎn)那樣,邊際成本趨向于一個極低值,相反,每一個時間段內(nèi),一個貨車只能運送一趟貨物,這就決定了該場景下技術(shù)杠桿不會特別高,運營的效能非常關(guān)鍵。
- 現(xiàn)金流壓力:中游運輸公司需要承擔>2個月的賬期(甚至半年),相比快遞、騎手這類即付現(xiàn)金流的模式,賬期帶來的資金壓力也限制了業(yè)務(wù)規(guī)模。尤其在利潤相對微薄的情況下,即使通過保理融資解決了現(xiàn)金流的問題,其所帶來的成本上漲,對實體運輸企業(yè)也可能是不可承受之重。
- ……(業(yè)務(wù)經(jīng)驗比邏輯閉環(huán)更接近事物的本質(zhì))
4. 業(yè)務(wù)的可行性分析
- 需求驗證:管車的需求是真實的,主要是為了減少管理成本、降低遲到罰款。目前競品已經(jīng)切入了100家大客戶。付費意愿大概在1500元/年,續(xù)費率75%。
- 注:上述數(shù)據(jù)皆為假設(shè)。
- 切入路徑:目前通達系的供應(yīng)商(我們的客戶)都必須安裝一款XX品牌的監(jiān)控設(shè)備,如果想要切入該類客戶,本質(zhì)是需要搞定它的上游,客戶不會重復(fù)采購兩款類似的產(chǎn)品。
- ……(僅做示例,競爭力評估、關(guān)聯(lián)市場影響等不在此贅述)
總結(jié):只有深入了解供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系、供需基本面,才能更好地做銷售、產(chǎn)品、運營的決策。
2)業(yè)務(wù)設(shè)計
業(yè)務(wù)設(shè)計的重點是“知己知彼、產(chǎn)品下沉、運營業(yè)務(wù)”。
① 知己知彼,百戰(zhàn)不殆
不同的業(yè)務(wù)所處的行業(yè)周期、競爭情況都很不一樣。但最抽象的一層,仍然是以“解決客戶需求”為核心。需要通過持續(xù)分析競品、完善服務(wù)體系、制定符合業(yè)務(wù)發(fā)展階段的增長策略,去構(gòu)建核心競爭力。
1. 產(chǎn)品分析
調(diào)研競品是一個自省、迭代的過程,主要目的是為了評估客戶需求集合的滿足程度,以及產(chǎn)品切入場景后的角色體驗問題。
- 關(guān)注客戶的核心需求滿足程度。B端業(yè)務(wù)需要滿足企業(yè)的需求集合,而非單點打透。如果產(chǎn)品功能覆蓋度不夠,難以構(gòu)建競爭力。
- 例:一款餐飲Saas,80%的用戶不僅需要收銀功能,還需要“經(jīng)營分析、報表管理、營銷管理、排號等位”等10項功能。產(chǎn)品A僅能滿足其中5項,產(chǎn)品B全部滿足,則產(chǎn)品A難以與B競爭(價格相差不大)。
圖9:中國典型餐飲Saas競爭力分析
- 產(chǎn)品的操作體驗是否能被客戶的組織接受,也很重要。如果僅僅只是老板買了單,但客戶的組織、各關(guān)鍵崗位無法接受系統(tǒng)的流程/交互,產(chǎn)品切入會受到各種各樣的阻力,落地困難。
2. 銷售策略分析
在有限的預(yù)算與HC的條件下,根據(jù)競品的銷售資源、銷售策略,去制定ROI更高、長線收益更大的銷售策略,是很有必要的。
- 客戶:梳理競品的客戶清單,盤點客情關(guān)系及服務(wù)深度。
- 策略:梳理競品的拓展策略,盤點其核心優(yōu)勢區(qū)域及下一步重點拓展的區(qū)域。
- 增長:梳理競品在拉新、留存上的人力配置、補貼策略,能幫助我們更有針對性地開展差異化的增長策略。
- 例:產(chǎn)品A拉新方面投入了大量的線下力量,且線下銷售的核心任務(wù)都壓在了新增上面。此時,產(chǎn)品A通過“留存激勵”的運營策略,即只要商戶交易額在次月保持上個月的80%以上,即可獲得“高額獎勵/折扣”等(通過電銷營銷),以此減輕線下銷售的存量客戶維護壓力。這筆營銷費用需要與所釋放銷售的獲客價值相比較。
② B端產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務(wù)下沉
TO B產(chǎn)品提供的是一套完整的服務(wù),可以分為兩個維度來看,
圖10:看待服務(wù)的兩種視角
- 面向客戶(外部),業(yè)務(wù)需要交付“用戶視角的產(chǎn)品與服務(wù)”,即:“用戶會使用什么軟件,體驗什么樣的服務(wù)流程,最終支付多少錢?!?strong>產(chǎn)品解決方案要滿足需求、服務(wù)好、價格合理。
- 面向組織(內(nèi)部),產(chǎn)品解決方案是由基礎(chǔ)的職能分工(業(yè)務(wù)運營、業(yè)務(wù)產(chǎn)品)與多個項目共同構(gòu)建的,所有的人力資源、財務(wù)預(yù)算配置,都需要以“保障面對客戶視角的服務(wù)、體驗不斷改善”為核心目標。
1. B端產(chǎn)品經(jīng)理如何創(chuàng)造價值?
抽象來看,產(chǎn)品經(jīng)理最核心的能力應(yīng)該是“解決問題的能力”,進而為用戶創(chuàng)造價值。
圖11:產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力
《俞軍的產(chǎn)品方法論》中提到:
對于用戶,大家有不同的理解,通常的理解是用戶即自然人。以微信為例,一般的統(tǒng)計報告可能顯示其“用戶”為11億,如果把微信的其他功能(支付、公眾號、小程序、朋友圈、群等)都刪掉,只留下通訊功能,它的用戶數(shù)可能還是11億,但它的商業(yè)估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法,顯然在大型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上并不適用。
從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來看,用戶不是自然人,而是需求的集合。
關(guān)于需求集合,C端與B端產(chǎn)品是有所區(qū)別的。
圖12:需求集合的差異
- 做好C端產(chǎn)品,要能夠洞察人性本質(zhì)的需求,要求產(chǎn)品經(jīng)理除了有較強的邏輯、同理心之外,更要能透過現(xiàn)象看本質(zhì)。世界上最成功的C端產(chǎn)品,都是人類本質(zhì)需求的滿足者,比如:微信的熟人社交、字節(jié)跳動的推薦算法、Pornhub的好人社區(qū)、Uber的出行服務(wù)。
- 但做B端產(chǎn)品,還需要產(chǎn)品經(jīng)理有優(yōu)秀的商業(yè)感覺。產(chǎn)品必須是一個業(yè)務(wù)專家,要能梳理業(yè)務(wù)的“供需關(guān)系、生產(chǎn)管理、組織管理、供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理”等相關(guān)信息。有能力挖掘企業(yè)的效率、成本的痛點,并打造滿足企業(yè)需求集合的產(chǎn)品。
- 例:釘釘,一款老板驗高于一切的協(xié)同辦公產(chǎn)品,一款優(yōu)秀的老板呼叫器、考勤管理利器。只需要輕輕地奪命DING一下,員工24h在(bei)線(po)辦公,老板能不喜歡嗎(微笑)?
2. B端產(chǎn)品的貨幣時間價值
- 現(xiàn)金流A產(chǎn)品,營業(yè)收入105萬元,總成本100萬元(當期支付),此時的利潤是多少?5萬嗎?但如果這105萬是應(yīng)收賬款,實際1年后才到賬:Ⅰ 假設(shè)貼現(xiàn)率5%,未來1年的105萬收入在當期僅值100萬,所以,考慮貨幣的時間價值,當期的利潤為0。
圖13:貨幣的時間價值
Ⅱ 由于105萬的應(yīng)收是1年后才到賬,意味著當期支付的100萬需要流動資金支持,此時使用100萬自有資金周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)(假設(shè)利率5%),該筆資金當期的機會成本為5萬元。
業(yè)務(wù)的收入現(xiàn)金流是財務(wù)模型的關(guān)鍵點,像快遞、滴滴這類客戶即付,對下游供應(yīng)商(運輸車隊、滴滴司機)有賬期的業(yè)務(wù),資金占用沒有壓力,有迅速做大規(guī)模的條件。但下游供應(yīng)商如果想做大規(guī)模,周轉(zhuǎn)資金反而成為較大的阻礙點。
- NPV計算
只要當成本投入與收入有時間錯配,NPV計算就是非常必要的。
圖14:NPV計算公式
例:當期為了拉新用戶,產(chǎn)品A共計投入補貼1000萬元,獲得的用戶在第12個月單月合計貢獻了1050萬的利潤,貼現(xiàn)率5%,當期價值Present Value 為1000萬元。故可得NPV=0。
圖15:各時段現(xiàn)金流的現(xiàn)值計算
總結(jié):做業(yè)務(wù)決策時,如果不考慮貨幣的時間價值,往往會導(dǎo)致做投產(chǎn)比分析結(jié)論有誤,帶來無謂的財務(wù)虧損。
3. B端產(chǎn)品的用戶調(diào)研
圖16:B端與C端用戶調(diào)研的差異
B端業(yè)務(wù)場景往往是非生活化,需求的搜集與分析,沒有過往經(jīng)驗的支撐,更需要產(chǎn)品經(jīng)理深入當前的業(yè)務(wù)場景中去,了解:
- 客戶的決策機制、切換成本
- 實際決策人是核心需求的來源,組織的各角色是產(chǎn)品的實踐者,他們的需求都需要了解(以決策人為核心)。
- 例:為餐飲商戶提供外賣接單系統(tǒng),商戶決策因素有:加入美團點評后,店鋪的流量獲取能力會與哪些指標相關(guān),收入抽成比例,提現(xiàn)規(guī)則(資金占用),營銷工具包(會員、積分、優(yōu)惠券)等等。
- 對于已經(jīng)使用競品的客戶,除了考慮產(chǎn)品、成本差異,還要考慮切換成本,尤其那些與客戶系統(tǒng)打通競品(可能兩邊花了幾個月時間才打通)。
- 我們產(chǎn)品的新體驗?zāi)芊癯雠f體驗+切換成本?如果不能,客戶憑什么切給我呢?(答:也許可以通過銷售動作補產(chǎn)品不足,為什么會有大保健?)
- 梳理業(yè)務(wù)流程、組織角色及其KPI梳理流程是業(yè)務(wù)設(shè)計最核心的工作之一,它類似C端的用戶體驗地圖,通過梳理各個節(jié)點的“效率、成本”痛點,找到產(chǎn)品的核心價值點,并基于此去創(chuàng)造新的用戶價值。
- 梳理各角色及其KPI,更有助于改善服務(wù)能力、產(chǎn)品體驗。
- 例1:調(diào)研客戶組織后了解到,采購經(jīng)理的KPI除了找性價比更高的供應(yīng)商,還要求供應(yīng)商的履約品質(zhì)必須達到公司設(shè)定的標準,這決定了業(yè)務(wù)的資源投入(例如:客服、Local人員的投入)。
- 例2:對于訂單錄入的操作員,每個人負責(zé)的線路相對固定,高峰期每日錄入100單,每一單都需要重新選擇出發(fā)地、目的地,操作成本太高,應(yīng)該設(shè)計常用地址庫功能解決這個問題。
4. B端產(chǎn)品的設(shè)計概述
- 了解程序設(shè)計的MVC范式
- Model指數(shù)據(jù)模型、View指前端交互圖,Controller指業(yè)務(wù)邏輯。任何一套軟件系統(tǒng)運作的本質(zhì)都是相同的;用戶在前端交互層操作后,系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)邏輯層處理數(shù)據(jù)層的數(shù)據(jù)。
圖18:MVC范式
- 從業(yè)務(wù)流程到產(chǎn)品架構(gòu)業(yè)務(wù)流程梳理是產(chǎn)品設(shè)計的重要基礎(chǔ)。假設(shè)做一個外賣系統(tǒng),一個商家要開店接單,最簡易的流程需要有:注冊認證→開店→接單→提現(xiàn)。流程之下就是需求的集合:(1) 注冊認證:需要哪些資料、資質(zhì)?審核標準、時效要求是什么?(2) 商品管理:支持排序管理?支持哪些信息修改?商品圖片支持多大規(guī)格?配置商品數(shù)量的上限是多少?(3) 逆向流程(重要):逆向流程的完備性決定了銷售、客服、技術(shù)的無謂成本。完備性不足將可能導(dǎo)致技術(shù)分散精力去解決偶發(fā)的逆向問題,影響開發(fā)進度、質(zhì)量。3.1 不同訂單狀態(tài)下,客戶發(fā)起取消的業(yè)務(wù)邏輯應(yīng)該有什么不同?3.2 騎手因故無法取餐,商家端是否需要支持發(fā)起重新匹配騎手?3.3 客戶點的某一樣商品無貨,商家是否支持部分退貨?……
圖19:商家入駐外賣平臺
- 基于業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的需求集合,梳理產(chǎn)品架構(gòu)。(1) 基礎(chǔ)功能:包括用戶、支付、消息、發(fā)票等,可能會接入統(tǒng)一的中臺服務(wù),需要基于業(yè)務(wù)需求逐個梳理功能細節(jié)。例:因監(jiān)管要求,營業(yè)執(zhí)照有效日期單獨錄入字段,做較強的業(yè)務(wù)限制(超期不更新無法再接單)。(2) 業(yè)務(wù)功能:包括訂單服務(wù)、營銷工具包、門店管理、權(quán)限管理等。
圖20:產(chǎn)品架構(gòu)圖(示例)
Ⅰ訂單作為核心服務(wù),其狀態(tài)設(shè)計及各狀態(tài)下的逆向流程非常重要,決定了商家自助經(jīng)營的能力。Ⅱ營銷工具,核心是賦能商家銷售,包括:送券、賣券、滿減、秒殺價、廣告投放等等。Ⅲ權(quán)限控制,主要參考RBAC(Role-Based Access Control)模型。其中最簡單的用戶、角色、權(quán)限模型,包含了2種情況:ⅰ用戶和角色是多對一關(guān)系,即:一個用戶只充當一種角色,一種角色可以有多個用戶擔當。ⅱ用戶和角色是多對多關(guān)系,即:一個用戶可同時充當多種角色,一種角色可以有多個用戶擔當。注:權(quán)限管理涉及到子角色、繼承、互斥、數(shù)量約束等邏輯,在此不一一展開。
圖21:RBAC模型
總結(jié):當角色的權(quán)限邊界較為清晰時,可考慮使用多對一的權(quán)限設(shè)計。若不滿足該條件,則最好使用多對多的權(quán)限體系(避免大量用戶都要獨立建設(shè)角色,變成一對一的權(quán)限管理),保障系統(tǒng)的可擴展性。例:小代既是銷售運營,也負責(zé)財務(wù)對賬,那小代就應(yīng)該同時擁有銷售運營與財務(wù)對賬兩個角色的權(quán)限。
③ 卓有成效的業(yè)務(wù)運營
1. 業(yè)務(wù)的增長解構(gòu)
- NDR,增長的試金石
圖22:ARR示意圖
如上圖,客戶的年度經(jīng)常性收入(Annual Recurring Revenue)可按用戶新增年份劃分為不同的顏色,可以清晰看到,一個有好的收入留存(Net Dollar Retention)的企業(yè)軟件產(chǎn)品,其增長極大程度由老客戶來推動,每年新客的獲客壓力很小。
注:收入留存Net Dollar Retention,指存量客戶在新一年產(chǎn)生的所有收入(包括原有模塊的續(xù)費與增購,新模塊的增購)作為分子,這批客戶在前一年產(chǎn)生的所有收入作為分母,兩者相除。
- 商業(yè)模式?jīng)Q定增長策略業(yè)務(wù)增長由老客戶留存收入+新客戶收入組成。Ⅰ 留存周期很短的業(yè)務(wù),大量成本都會花在了銷售費用上,需要持續(xù)拉新才能保持增長。例:英語培訓(xùn)、婚慶服務(wù)。Ⅱ 留存周期很長的業(yè)務(wù),收入可以更多轉(zhuǎn)化到技術(shù)、產(chǎn)品迭代中去,提升自己的核心競爭力。例:協(xié)同辦公、知識管理、云服務(wù)。例:Atlassian 的敏捷管理矩陣有“ Trello、JIRA、Confluence”三款產(chǎn)品,其超高的留存率反映了產(chǎn)品的粘性。根據(jù)2019年的投資者報告內(nèi)容,Atlassian為花費5萬美元或以上的客戶實現(xiàn)了98%的保留率,其中90%的客戶購買了3種或3種以上的產(chǎn)品。
圖23:Atlassian的留存、購買數(shù)據(jù)
總結(jié):當商業(yè)模式的留存能力較高時,成本投入可以更多傾斜到存量客戶的價值滿足上,用存量支撐增長的基本面。反之,只能將預(yù)算都投入到持續(xù)的拉新中去,此時存量客戶的體驗保障往往成為一個難題,婚紗攝影就是典型的銷售大于服務(wù),套路繁多,意圖一次榨干的行業(yè)。
2. 業(yè)務(wù)運營的設(shè)計概述
業(yè)務(wù)運營是集增長、服務(wù)、數(shù)據(jù)、研究于一體的運營體系。不僅要對外提供營銷策略、客戶服務(wù),更需要對內(nèi)交付決策支持、用戶反饋。
圖24:業(yè)務(wù)運營架構(gòu)圖(示例)
對外,業(yè)務(wù)運營是營銷策略、客戶服務(wù)、培訓(xùn)支持等。要實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長目標,并為客戶提供更好的的業(yè)務(wù)體驗。
對內(nèi),業(yè)務(wù)運營是流程管理、數(shù)據(jù)分析、行業(yè)/用戶/政策研究及運營支持,目標是保障業(yè)務(wù)運作的高效、流暢,保障業(yè)務(wù)決策的有效性、合理性。
- 如何實現(xiàn)增長?業(yè)務(wù)增長主要還是圍繞營銷策略展開的,包括產(chǎn)品定價及搭售方案、銷售策略。Ⅰ 定價與搭售(1) 中小客戶標準品,要參考競品的定價模式,實施與業(yè)務(wù)節(jié)奏匹配的的搭售策略、促銷策略。對于高續(xù)費率的產(chǎn)品,可在拉新上投入更多預(yù)算。例:假設(shè)Teambition給企業(yè)版購買者提供知識積累產(chǎn)品Thought半年10人的高級權(quán)限,由于知識積累屬于切換成本很高的產(chǎn)品,灰度測試續(xù)費率約75%(假設(shè)),綜合收益依然可觀,搭售方案可行。(2) 對于大客戶,要有完善的報價機制。包括:客戶檔案建設(shè)、個性化需求搜集、決策人影響(要避免花了很大力氣BD,沒找對實際決策人)、方案設(shè)計與成本評估。
圖25:Teambition價格方案
Ⅱ 銷售策略要開展全國性的業(yè)務(wù),銷售資源的配置是核心決策點,關(guān)系到整個業(yè)務(wù)的成本與產(chǎn)出。(1) 盤點:圍繞增長目標,設(shè)定銷售指標的拆解邏輯。盤點存量客戶的產(chǎn)出預(yù)期,評估增量客戶規(guī)模,并梳理潛在客戶列表及對應(yīng)的HC需求。(2) 合作:銷售與事業(yè)部的組織關(guān)系,決定了業(yè)務(wù)在前臺推進的效率。如果銷售體系閉環(huán)在事業(yè)部內(nèi)部,產(chǎn)研、運營與銷售的合作,主要圍繞KA需求的敏捷支持以及高優(yōu)先級Feature List的迭代交付,圍繞研發(fā)資源的配置,需要高頻溝通。如果銷售屬于中臺體系,承接各事業(yè)部需求,業(yè)務(wù)需要先確認銷售的資源配置方案,包括:績效考核的邏輯、業(yè)務(wù)的激勵規(guī)則等等。圍繞銷售資源的配置,需要重點溝通。(3) 路徑:是先從單一客戶突破,還是從重點區(qū)域突破?要基于業(yè)務(wù)實際的競爭情況考慮。如哈羅單車初期就避開了一線城市,在二三線城市站穩(wěn)了市場,最后切入一線城市。
(4) 模式:直營服務(wù)品質(zhì)更好,為了拿下重點、核心城市,可能會使用直營模式;對于業(yè)務(wù)量小、基數(shù)龐大、單個價值低的中小型城市,可能會使用成本更優(yōu)、速度更快的加盟模式。
- 構(gòu)建服務(wù)體系C端產(chǎn)品,單個客戶的流失對平臺損失不大,客服體系可能會側(cè)重構(gòu)建標準、廣覆蓋的服務(wù)能力,尤其要在成本與收益面前做再平衡(例:印象筆記甚至沒有電話客服,客服流程通過郵件處理)。但由于B端產(chǎn)品的客戶價值相對更大,需要更完整、深度、個性化的服務(wù),才能提升客戶留存水平。為了實現(xiàn)這個目標,至少需要滿足三點:Ⅰ 讓客戶方便地找到我們,搭建覆蓋度高的服務(wù)窗口。Ⅱ 搭建售前、售中、售后多層次的服務(wù)能力。Ⅲ 實現(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán),便于高效、全面地評估服務(wù)質(zhì)量。
圖26:搭建服務(wù)體系的要點
客戶服務(wù)不單單是一個體系問題,更是一個文化問題。如何看待用戶的反饋?是真的閉環(huán)處理,還是記錄后石沉大海?客服的應(yīng)急權(quán)限有多大?這些問題的背后,體現(xiàn)了業(yè)務(wù)負責(zé)人對用戶的真實態(tài)度。
3. 面向經(jīng)營的數(shù)據(jù)體系
數(shù)據(jù)體系核心是面向經(jīng)營提供業(yè)務(wù)觀察、業(yè)務(wù)診斷的能力,它的結(jié)構(gòu)類似MVC結(jié)構(gòu),前端是可視化的控件,中間層是數(shù)據(jù)倉庫以及對應(yīng)的報表結(jié)構(gòu),底層是業(yè)務(wù)分析的體系。
圖27:業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)體系
- 業(yè)務(wù)分析體系(核心)
- 分析的目的是診斷、監(jiān)控。業(yè)務(wù)分析可以大概分為2個模塊:什么樣的數(shù)據(jù)表現(xiàn)是健康的?哪些項目需要重點監(jiān)控?
- 根據(jù)2個模塊的具體內(nèi)容,再結(jié)合業(yè)務(wù)構(gòu)建指標體系:
- Ⅰ 業(yè)務(wù)健康度指標:判斷業(yè)務(wù)是否健康發(fā)展的核心指標集合,任一指標出現(xiàn)問題都預(yù)示著業(yè)務(wù)存在較大的健康風(fēng)險。一般健康度指標都有明確的目標,便于做業(yè)務(wù)發(fā)展的過程管理。
- Ⅱ 分析型指標:業(yè)務(wù)分析邏輯鏈路上的過程指標,以及其他需要重點監(jiān)控的指標。由于業(yè)務(wù)不同階段的側(cè)重點不一樣,監(jiān)控的方向也各不相同。
- 例:業(yè)務(wù)沖刺階段,業(yè)務(wù)負責(zé)人希望重點關(guān)注客服質(zhì)量,避免高成本拉來的客戶因為客服質(zhì)量不滿意而流失。
圖28:業(yè)務(wù)分析體系框架(示例)
- 數(shù)據(jù)倉庫/報表體系有了業(yè)務(wù)分析邏輯,就可以開始搭建業(yè)務(wù)報表了,這是一個從想→做得過程。在MVC的架構(gòu)中,前端層、業(yè)務(wù)邏輯層都會有數(shù)據(jù)上報,形成數(shù)據(jù)庫表/日志。
圖29:數(shù)據(jù)的形成
了解產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運營,對分析的實現(xiàn)才有更強的判斷力,也更能夠理解各系統(tǒng)間的交互邏輯。所以,在產(chǎn)品設(shè)計初期,業(yè)務(wù)運營就需要和業(yè)務(wù)邏輯層(后端)溝通各個服務(wù)、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄的字段、規(guī)范,避免業(yè)務(wù)所需的關(guān)鍵數(shù)據(jù)漏存。
圖30:業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的表結(jié)構(gòu)(示例)
通常,業(yè)務(wù)分析體系的指標,往往需要關(guān)聯(lián)多張核心表關(guān)聯(lián)計算,例如:用戶表、支付表甚至其他業(yè)務(wù)的表,單一業(yè)務(wù)方難以實現(xiàn)。為了解決這個問題,大數(shù)據(jù)部門通過拉取各業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù),經(jīng)過流程調(diào)度、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)倉建表,最終提供數(shù)據(jù)服務(wù)(例:可視化平臺、用戶標簽查詢、報表服務(wù)……),為業(yè)務(wù)方賦能。
在數(shù)倉的建設(shè)過程中,最好能有懂業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運營與大數(shù)據(jù)工程師共同建設(shè),保障“業(yè)務(wù)分析邏輯”→“技術(shù)實現(xiàn)”的信息傳導(dǎo)足夠?qū)ΨQ。
圖31:數(shù)倉整體的技術(shù)架構(gòu)(示例)
- 數(shù)據(jù)可視化數(shù)據(jù)可視化,實際是將數(shù)據(jù)信息以更低的閱讀成本提供給數(shù)據(jù)消費者。不同類型的數(shù)據(jù)適合不同的展示方式。不必過度追求炫酷的效果,時刻關(guān)注它的核心價值是“更低成本的閱讀”。
- 推薦工具:Tableau
圖32:Tableau展示案例(Hanah Anderson、Matt Daniels)
④ 敏捷的項目管理體系
一個業(yè)務(wù)要持續(xù)前行,有兩種工作要做:
- 重復(fù)性工作,例:日常的數(shù)據(jù)監(jiān)控、客服等運營工作。
- 項目型工作,通過完成一個新項目改善產(chǎn)品/運營,從而讓業(yè)務(wù)發(fā)展得更好。
圖33:業(yè)務(wù)與項目的關(guān)系
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),業(yè)務(wù)從0~1的過程中,
- 需求變化很快、要求整個組織足夠敏捷、高適應(yīng)性地去為組織提供服務(wù)。
- 團隊規(guī)模的擴張,沒有體系化的項目管理,將出現(xiàn):“信息不對稱、進度把控弱、協(xié)同成本高、邊界不清晰”等問題。
圖34:項目管理的急迫性
1. 敏捷的業(yè)務(wù)運營
如同產(chǎn)品是迭代出來的,運營要持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù),也必須采取迭代交付的模式,以應(yīng)對多變的業(yè)務(wù)需求。
我通過3年的實測與迭代,驗證了“建設(shè)以Scrum(敏捷)為核心的項目管理體系,確實能有效提升運營團隊的自我管理、高效溝通、適應(yīng)變化的水平”。
下面我會簡單介紹下敏捷運營的方法。
2. 什么是Scrum?
Scrum一詞來自橄欖球運動中的“并列爭球”。在軟件開發(fā)歷史過程中,Scrum 先驅(qū)們將 Scrum 這個詞的隱喻應(yīng)用于軟件開發(fā)。它是一套輕量級的核心價值觀、原則和實踐,統(tǒng)稱為 Scrum 框架,在這個框架中人們可以解決復(fù)雜的自適應(yīng)問題,同時也能高效并有創(chuàng)造性地交付盡可能高價值的產(chǎn)品。
在這個框架下,我們可以檢驗團隊是否符合 Scrum 原意的要求:
1. 團隊成員是否有共同目標?
2. 團隊成員是否開誠布公地緊密合作?
3. 團隊成員是否經(jīng)常檢視和調(diào)整?
4. 團隊成員是否各自發(fā)一顆球(各做各的用戶故事等),各自努力往后場沖刺以爭取個人績效?
……
3. Scrum的運營實踐
Scrum的運營實踐,借鑒了Scrum在產(chǎn)品開發(fā)上的應(yīng)用。
它是一種有計劃、持續(xù)迭代的運營策略。通過多次交付來應(yīng)對需求的變化,逐步得到一個完善的解決方案,并影響業(yè)務(wù)的結(jié)果。
(1) Scrum運營有哪些角色?
Business Owner(BO):業(yè)務(wù)負責(zé)人
- 職能:負責(zé)勾勒業(yè)務(wù)愿景、為業(yè)務(wù)指明方向、計劃節(jié)奏、考慮成本等。他一方面要理解用戶、利益干系人的需求。另一方面,對正在推進的業(yè)務(wù),要和產(chǎn)品、運營、研發(fā)團隊緊密合作,驗收各方交付出來的產(chǎn)品。
Scrum Master(SM):敏捷教練
- 職能:Scrum Master 既是 Scrum 團隊的教練,是團隊服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、“保護傘”和“清道夫”。
- Ⅰ 負責(zé)指導(dǎo)團隊在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的過程,幫助每個參與者理解并樂于接受 Scrum 的價值觀、原則和實踐;
- Ⅱ 充當教練、在過程方面發(fā)揮教導(dǎo)作用,幫助團隊以及組織中的其他人指定合適的高績效、有組織特色的 Scrum 方法;
- Ⅲ 負責(zé)保護團隊不收外部干擾和障礙,(在個人無法有效解決遇到的障礙時)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,清楚阻礙團隊生產(chǎn)率的障礙;
- Ⅳ 他是領(lǐng)導(dǎo)者,不是管理者。
Operation Team(OT):運營團隊
- 職能:負責(zé)確定如何交付業(yè)務(wù)負責(zé)人要求的成果,負責(zé)運營的策略設(shè)計、數(shù)據(jù)分析等工作;團隊成員整體具備的技能,需要足以實現(xiàn)業(yè)務(wù)負責(zé)人要求交付的業(yè)務(wù)價值。
(2) 項目管理概述
Ⅰ 業(yè)務(wù)計劃( Business Planning)
每月的OKR評審會議將產(chǎn)出“業(yè)務(wù)代辦列表、OKR”。
主R:業(yè)務(wù)負責(zé)人(BO)
- 待辦業(yè)務(wù)列表:評估業(yè)務(wù)工作及優(yōu)先級。
- OKR:評估一段時間內(nèi)業(yè)務(wù)的目標及關(guān)鍵結(jié)果。
Ⅱ 沖刺計劃(Sprint Planning)
主R:Scrum Master
基于“OKR、業(yè)務(wù)待辦列表”,Scrum Master需帶領(lǐng)敏捷運營團隊,將“業(yè)務(wù)待辦列表”中的工作拆解為下一個沖刺(Sprint)的“工作包”列表。
- 工作包是一個有明確時間節(jié)點的可交付成果。
Ⅲ 沖刺(Sprint)
主R:Scrum Master、運營團隊
- 時間盒
以時間盒(例:2個自然周)為單位進行沖刺(Sprint),持續(xù)交付工作包。在每個時間盒結(jié)束后,重新評估一次“業(yè)務(wù)待辦事項列表”所需交付的工作包是什么,以適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。
- 看板
使用“看板”作為“信息發(fā)射源”,同步各項目沖刺(Sprint)的工作包狀態(tài)。
Ⅳ 沖刺回顧(Sprint Retrospective)
主R:運營團隊
每個月結(jié)束(約2個Sprint),結(jié)合OKR做沖刺回顧(復(fù)盤)?;仡櫟哪康氖牵?/p>
- 評估目標及達成情況
- 遇到了哪些問題?有什么亮點?
- 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、客觀規(guī)律
- 總結(jié)接下來沖刺(Sprint)的改善項
- 團隊進行充分的交流、溝通
寫到這里已經(jīng)12000+字了,算是對5年業(yè)務(wù)運營工作的總結(jié)。
其實不管是產(chǎn)品也好,運營也好,最終的目標都是做一個業(yè)務(wù)負責(zé)人,只有持續(xù)地去認知行業(yè),打磨自己產(chǎn)品、運營、商業(yè)能力,構(gòu)建自己的輪子而不只是在得到上聽別人的輪子,我相信未來才能跑得更從容一點。
作者:一只特立獨行的Eric 快手商業(yè)化運營
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