目標(biāo)管理的核心方法—OKR

我們分三個(gè)小節(jié)來(lái)分享，分別為：1 什么是目標(biāo)，2 如何理解目標(biāo)管理，3 OKR和目標(biāo)管理的關(guān)系

首先要明確一下目標(biāo)管理中目標(biāo)的概念，在管理中，究竟什么是我們所說(shuō)的目標(biāo)？

目標(biāo)所體現(xiàn)的是我們對(duì)于未來(lái)的期望。將所期望的結(jié)果進(jìn)行具體化，作為管理的起點(diǎn)，這就是對(duì)目標(biāo)的基本理解。這樣我們就給出的定義，“目標(biāo)就是對(duì)于未來(lái)期望的結(jié)果的具體描述”。如果加上另外一個(gè)時(shí)間的概念，就更加完整，更能體現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)限性。

目標(biāo)有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)涵：

1，目標(biāo)是描述未來(lái)的：所有目標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵是以未來(lái)為導(dǎo)向，關(guān)鍵不在于過(guò)去的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)的設(shè)定主要是以外界和未來(lái)的思考為主，內(nèi)部和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)僅是參考。那種只依據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)來(lái)制定的目標(biāo)，本質(zhì)上是錯(cuò)誤的本末倒置的思維方式，做個(gè)比喻，這相當(dāng)于看著汽車的后視鏡往前駕駛。

2，目標(biāo)描述的是期待的結(jié)果：既然是期待，就要表達(dá)內(nèi)心中對(duì)未來(lái)的渴望和追求。因而目標(biāo)的重點(diǎn)在于其挑戰(zhàn)性，而不是可實(shí)現(xiàn)性。米開朗基羅有句關(guān)于目標(biāo)的名言：“制定目標(biāo)最大的危險(xiǎn)就是制定了一個(gè)較低的目標(biāo)，而且我們達(dá)成了；而不是制定了一個(gè)較高的目標(biāo)，我們沒有達(dá)成”。而松下幸之助講：“如果你堅(jiān)持上二樓，你的熱忱會(huì)為你找到梯子；如果你只想試試，那你什么都得不到?！?strong>OKR就提倡設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且是未來(lái)為導(dǎo)向的管理工具。

3，目標(biāo)是當(dāng)下制定的：德魯克先生是這樣理解的：“目標(biāo)總是以某種預(yù)期作為基礎(chǔ)的，而預(yù)期至多也就是一種‘有所依據(jù)的猜測(cè)’。世界沒有一刻是靜止不動(dòng)的，時(shí)刻都充滿了變數(shù)?！?/p>

由此可見，目標(biāo)是當(dāng)下對(duì)于未來(lái)的“想象”，是基于目前對(duì)于自己、對(duì)于外界的認(rèn)知而做出的關(guān)于未來(lái)的判斷。但外界未來(lái)究竟會(huì)發(fā)展成什么樣，自己又會(huì)成長(zhǎng)為如何，這本質(zhì)上都是未知的。

這意味著，一旦目標(biāo)制定完成，那么從下一個(gè)時(shí)刻起，理論上講目標(biāo)的有效性就可能逐漸消失，所以后續(xù)關(guān)于目標(biāo)的修訂和迭代就會(huì)成為一個(gè)關(guān)鍵議題。

“目標(biāo)刻在巖石上，計(jì)劃寫在沙灘上?！边@句話充分體現(xiàn)了目標(biāo)的后續(xù)修訂和迭代的重點(diǎn)是如何達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃，而不是目標(biāo)本身。除非目標(biāo)設(shè)定的前提條件——即外界條件發(fā)生重大變化或內(nèi)部出現(xiàn)重大困難，與原來(lái)的預(yù)期有重大偏離時(shí)，才會(huì)考慮修訂目標(biāo)本身。

4，目標(biāo)是塑造未來(lái)的工具：MbO——目標(biāo)管理的原文表述為Management by Objectives（德魯克定義），直譯過(guò)來(lái)就是“通過(guò)目標(biāo)來(lái)實(shí)施管理”。這樣來(lái)看，目標(biāo)是管理中的一種工具和方法，是一種塑造未來(lái)的工具。德魯克先生講目標(biāo)不能決定未來(lái)，它們只是一套用來(lái)調(diào)動(dòng)各項(xiàng)資源與能力去創(chuàng)造未來(lái)的方法。

而要塑造未來(lái)，首先就是要想象一下未來(lái)是什么樣子，盡管目前的想象還不那么清晰和現(xiàn)實(shí)，但這不妨礙我們朝這個(gè)方向努力，更不妨礙我們持續(xù)不斷地去想象，讓未來(lái)逐漸清晰和明了。但如果你不針對(duì)未來(lái)設(shè)定目標(biāo)，那你達(dá)成的未來(lái)就完全是偶然和運(yùn)氣，也就不存在所謂的管理了。

剛剛我們理解了什么是目標(biāo)以及目標(biāo)的四大內(nèi)涵，那么什么是目標(biāo)管理呢？這是我們這一講的第二個(gè)部分

剛剛說(shuō)過(guò)，MBO英文直譯，即通過(guò)目標(biāo)來(lái)實(shí)施管理，那么很顯然，進(jìn)行目標(biāo)管理的首要?jiǎng)幼骶褪堑脑O(shè)定目標(biāo)。以設(shè)定目標(biāo)為起始動(dòng)作，目標(biāo)管理分為三個(gè)階段， “定目標(biāo)，抓過(guò)程，拿結(jié)果”。這個(gè)表述非常到位而接地氣，是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司的語(yǔ)言。而我想做一點(diǎn)調(diào)整，如上圖，我把它改為“定目標(biāo)，抓過(guò)程，復(fù)結(jié)果”。

1.定目標(biāo)：管理是不是一定要定目標(biāo)呢？這樣的探討在我的工作坊中已經(jīng)進(jìn)行了很多，不論在哪里，探討的最終結(jié)論都是這樣的“沒有目標(biāo)，就沒有管理”。這句話意味著如果你不給團(tuán)隊(duì)、不給成員、不給自己設(shè)定目標(biāo)，你就沒有辦法實(shí)施管理?？梢栽囅胍幌?，沒有目標(biāo)你如何做計(jì)劃，你如何做激勵(lì)，你如何做跟進(jìn)……這就相當(dāng)于海上航行的帆船沒有目的地，結(jié)果可想而知。對(duì)于個(gè)體來(lái)講，沒有目標(biāo)似乎是還可以接受，因?yàn)閷?shí)際當(dāng)中真的很多人沒有明確的目標(biāo)，也生活的不錯(cuò)、也有很好的成就，因?yàn)樗麎蚺?，能夠把握?dāng)下。但對(duì)于一個(gè)組織、一群人來(lái)講，如果沒有統(tǒng)一的、共同認(rèn)可的目標(biāo)，那你如何組織他們、如何協(xié)同他們、如何有效利用資源、如何把握機(jī)會(huì)呢？既然我們要達(dá)成管理的四重結(jié)果，這里，我們就要考慮是否有必要設(shè)定想要的四類目標(biāo)。

2.抓過(guò)程：目標(biāo)定了，計(jì)劃有了，結(jié)果是不是自動(dòng)會(huì)達(dá)成？顯然不是這樣的。這有很多原因，例如：

• 目標(biāo)和計(jì)劃都是原來(lái)的想象，而不是現(xiàn)實(shí)；
• 實(shí)際當(dāng)中一定會(huì)出現(xiàn)無(wú)法預(yù)見問(wèn)題；
• 人的心態(tài)和積極性也會(huì)波動(dòng)；
• 人員的能力也不一定能符合預(yù)期；
• 彼此的協(xié)同一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題……

所以，抓過(guò)程不是你要不要抓，或者喜不喜歡抓的問(wèn)題。抓過(guò)程是與個(gè)性和管理風(fēng)格無(wú)關(guān)的事情，不論你是什么個(gè)性或者什么風(fēng)格，過(guò)程是一定要抓的，階段性跟進(jìn)是一定要做的。過(guò)程跟進(jìn)很弱，容易導(dǎo)致失控；而如果管控過(guò)嚴(yán)，則又會(huì)讓下屬喪失積極性和創(chuàng)造力。所以，過(guò)程“如何抓”才是個(gè)好問(wèn)題，即跟進(jìn)的頻次、強(qiáng)度、方式如何確定。這個(gè)問(wèn)題與任務(wù)的重要性和復(fù)雜度相關(guān)、與事態(tài)發(fā)展變化和預(yù)期符合程度相關(guān)、與人員能力和意愿、以及成員及部門之間協(xié)同的難度和狀態(tài)相關(guān)，管理者要根據(jù)這些要素的變化來(lái)對(duì)抓過(guò)程的方式、頻次和強(qiáng)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，直到達(dá)成結(jié)果。這個(gè)過(guò)程，好的工具和方法能起到事半功倍的作用。

3.復(fù)結(jié)果：目標(biāo)計(jì)劃定好，過(guò)程抓的到位，并根據(jù)具體情境進(jìn)行調(diào)整，那么結(jié)果達(dá)成與否都屬正常。而且，不論是否達(dá)成，這樣一個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的達(dá)成過(guò)程，都是值得總結(jié)和復(fù)盤的。所以，我把“拿結(jié)果”改為“復(fù)結(jié)果”。有一家企業(yè)，他們不同團(tuán)隊(duì)每月都有三個(gè)規(guī)定動(dòng)作，一是定OKR，二是搞團(tuán)建，三是做復(fù)盤。OKR不用重復(fù)說(shuō)明。他們的復(fù)盤則是針對(duì)本月特別值得總結(jié)的OKR或任務(wù)進(jìn)行的。做得好則有經(jīng)驗(yàn)，做得不好也有教訓(xùn)，這都是學(xué)習(xí)。“向過(guò)去學(xué)習(xí)”這句話表明過(guò)去的經(jīng)歷是有價(jià)值的。因此，典型的目標(biāo)達(dá)成過(guò)程在績(jī)效達(dá)成、經(jīng)驗(yàn)積累、人員成長(zhǎng)和文化塑造四個(gè)方面的深入復(fù)盤，是值得而有意義的。

最后，第三部分，OKR與目標(biāo)究竟是什么關(guān)系？

OKR的理念，真正符合目標(biāo)本質(zhì)內(nèi)涵。OKR是基于組織總體戰(zhàn)略、目標(biāo)來(lái)設(shè)定，甚至溯源到組織的愿景和使命。OKR描繪未來(lái)，表達(dá)期望，OKR推崇設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，其完成率60-70%是正常的，從而在內(nèi)在心理上激發(fā)去做的更好。

在OKR之前，是沒有一款工具真正能體現(xiàn)德魯克目標(biāo)管理精髓的方法和工具的，KPI不是，KPI是一款控制型工具，適合管理中部分場(chǎng)景。平衡記分卡更不是，它是戰(zhàn)略拆解的工具，不是目標(biāo)設(shè)定的工具。它說(shuō)明要設(shè)定哪些目標(biāo)，但沒有說(shuō)如何設(shè)定目標(biāo)，沒有定義清楚目標(biāo)應(yīng)該長(zhǎng)成什么樣子。

OKR自英特爾發(fā)明開始，就清晰地說(shuō)明了什么是目標(biāo)，目標(biāo)結(jié)構(gòu)是什么，O描述你想要什么，KR描述如何證明你要到的關(guān)鍵結(jié)果，可以作為O達(dá)成與否的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和判斷依據(jù)。那么換一句話簡(jiǎn)潔地講，O+KR加到一起是什么呢？O+KR就是德魯克目標(biāo)管理中“目標(biāo)”的概念。格魯夫創(chuàng)造性地用O+KR的方式，解構(gòu)了目標(biāo)管理中目標(biāo)的概念，能夠?qū)⒛繕?biāo)以公式的方式定義清楚，這是他對(duì)管理學(xué)極大的貢獻(xiàn)。

進(jìn)而，OKR從谷歌發(fā)揚(yáng)光大為一整套管理方式，用來(lái)定目標(biāo)，抓過(guò)程，復(fù)結(jié)果。這是我們對(duì)于OKR的理解，它是目標(biāo)管理的工具，不僅僅是目標(biāo)定義工具。