OKR如何提升真團隊的協作力？

在團隊教練班上，有個同學說：“職場20多年，我沒有經歷過真團隊。什么是真團隊？”這個問題引發(fā)了我的好奇與思考，每個人都經歷過團隊，誰經歷過真團隊？真團隊是什么樣子？

關于組織管理，關于領導力、執(zhí)行力、團隊協作的議題很多，但是“真團隊”的議題并不多。在彼得·霍金斯《高績效團隊教練》一書中引用了理查德森的真團隊定義：

在組織中一起工作，被公認為團隊的一群人；共同為達成大家一致同意的團隊層面的目標而努力，并在此過程中相互依賴、密切協作；團隊成員清楚自己在團隊中的特定角色，擁有必要的決定如何完成團隊任務的自主權；為管理團隊的工作過程定期溝通。

這個定義了三個要點，對于團隊，共同目標明確、共同協作完成；對于個體，清楚團隊角色、擁有完成任務的授權；對于過程，團隊定期溝通、檢視進度、改善方法。這個定義如何進行落地實踐？

OKR通過一個方法論，把真團隊特征進行了富有成果的呈現。OKR目標制定過程，有一個最重要工作，就是對齊，一是上下對齊，就是上接戰(zhàn)略，下接績效，識別上下支持的關系；另一個是水平對齊，識別相互依賴的關系，形成一個協作OKR。

OKR對齊實踐中，常會發(fā)生，看起來對齊了，過一段時間又不齊了。這個場景常見的是，招聘中HR部門與用人部門，招人的KR在招聘部門，但用人的決策在用人部門。HR部門認為這個是這個招聘KR應該是協作KR，但是用人部門不同意。

類似場景非常多，對齊OKR需要遵循三個目標：

01

每個OKR最好只有一個Owner

系統中最不明顯的部分就是它的功能或目標，而這常常是系統行為最關鍵的決定因素。by《系統之美》

真團隊相互依賴的基礎相互獨立，正如柯維在《高效能人士7個好習慣》一書中所描述的邏輯，高效能是從依賴到獨立、又從獨立到互賴的發(fā)展過程。真團隊打造邏輯也一樣，每個OKR的相對對立，才能夠相互依賴，或者更說相互支持。

比如招聘這個OKR應該是人力資源部的，但是對于字節(jié)跳動的張一鳴是怎么做的？他曾對外界說：“要是自己夜歸的話，最多的情況就是去見候選人，有時候從下午一直聊到凌晨。我相信并不是每一個CEO都是一個合格的HR，但我自己在努力做一個認真誠懇的HR。”

早期的張一鳴就是公司的HR，他親自下場招聘，給自己南開的學弟一個一個發(fā)私信，邀請面試。現在字節(jié)跳動負責人力資源的謝欣，就是張一鳴在酷訊的老領導，是技術管理出身，但是張一鳴讓他他擔任人力副總裁，主管企業(yè)效能，連梁汝波都要向他匯報。

公司最重要的是關鍵人才，但是這個OKR，張一鳴成了Owner。在字節(jié)跳動7周年的會上，張一鳴公開懟了自己的HR。起因是招聘項目經理的JD上寫了：有5年以上互聯網產品經驗，具有日活千萬量級以上的產品規(guī)劃和產品迭代實施經驗。

看到這個JD后，張一鳴直接找HR說：“要按這個要求，陳林（創(chuàng)新業(yè)務負責人）、張楠（字節(jié)跳動(中國)CEO），我們公司一大批PM，一個都進不來，連我自己都進不來?！彼谎劬湍芮宄肆Y源的OKR應該是什么？應該怎么做？

張一鳴說了：“我們招人一直秉承的觀念，是找到最合適的人，特質是不是真正契合，關注人的基本面。學校、相關經歷、title都沒那么重要?！?020年，張一鳴曾說：“我的任務就是面試，10年間我面試了2000人， ”

如果關鍵人才招聘OKR沒有張一鳴這個Owner，就不會有今天的字節(jié)跳動。

02

共享OKR設定盡量少

共享OKR幫助關聯部門識別依賴關系，提前確定資源規(guī)劃與配置的規(guī)則。

團隊協作一直是戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)，尤其是跨部門協作。組織中確實很多工作需要多個部門通力協作，以解決客戶問題或為客戶創(chuàng)造新的而價值。當各部門各自獨立、本位主義時，往往會發(fā)生資源沖突、資源浪費、錯失機會或者升級為沖突的的情況。

如何解決跨部門協作的效能？OKR的水平對齊可以幫助關聯部門識別依賴關系，而且可以對依賴關系進行打分評估，對于特別高的依賴關系，意味著資源配置提前規(guī)劃與協調。相關部門需要進行詳細的溝通交流，確定共享OKR。

共享OKR完成需要確保依賴關系中的交付標準，比如開發(fā)具有競爭力價值的新產品，對于銷售部門來說是業(yè)績KR，對于培訓部門來說是銷售技能KR，對于產品部門來說是新產品成功上市KR。這個公司級共享OKR，應該屬于產品部。

下面是OKR之父約翰·杜爾寫下的第一個OKR，他把新產品培訓樣本、培訓資料以及案例證明都整合進一個OKR，這個OKR讓杜爾迅速脫穎而出。

但是對于銷售部門來說，新產品是他們完成業(yè)績目標的關鍵，尤其是與老客戶的連接與開發(fā)。新產品就是一個共享OKR。以一家培訓機構為例：

 對比以上2個OKR，會幫助我們在指定共享OKR時提供參考。

03

跨部門協作思維讓OKR更神奇

OKR環(huán)境下的管理者，他必須有財務視角、客戶視角、內部運作流程視角以及學習和成長視角來設定目標。

字節(jié)跳動有一個產品，就是飛書。飛書的產品經理，不是產品部的，而是人力資源副總裁謝欣帶領團隊一起開發(fā)的。謝欣不同于一般的HR，他負責的是人效，怎么完成人效OKR？給字節(jié)人選最好用的工具。

從Skype、企業(yè)微信、Slack、釘釘等工具都用了一遍，都不能滿足字節(jié)跳動的工作效能。謝欣發(fā)現在一個高度移動化辦公的時代，很多公司還用“office+打印機”，好像不太對勁。2016年12月，謝欣和張一鳴商量后，他帶領團隊啟動了飛書這個項目。

飛書的從二個層面讓在線辦公達到了一個新高度，一是激發(fā)員工潛能，使用者體驗愉悅；二是信息閉環(huán)流動，打通信息創(chuàng)造、傳播、消費和反饋的全流程體驗，不再需要在郵件、文檔之間來回切換，在電腦存儲之間來回切換，而是在線實時更新、傳遞、使用。字節(jié)跳動10萬，一年時間創(chuàng)造2000萬篇文檔。

飛書產生一個很重要的背景是，2012年字節(jié)全員開始實踐 OKR，需要一個工具可視化呈現整個公司的OKR目標體系，讓每個員工都能夠清晰地看到自己的工作和整個公司戰(zhàn)略之間的關系，員工之間也能夠加強了解，更好地協作。

當謝欣開始啟動飛書產品作為自己一個OKR，除了內部提升組織能力，而且也成為了字節(jié)對外的一個成功產品。謝欣思考問題的視角，一直是跨部門協作思維，是公司整體視角，而不僅僅是本部門的目標。

按照通常的做法，一個人力資源副總裁，怎么做了IT部門的事？怎么做了產品部門的事？OKR環(huán)境下的管理者，他必須有財務視角、客戶視角、內部運作流程視角以及學習和成長視角來設定目標。