陳凱：OKR與KPI的區(qū)別和聯(lián)系

在這個(gè)不確定性成為確定性的時(shí)代里，組織的成長(zhǎng)與發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，影響組織績(jī)效的因素，正在由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，如何駕馭不確定性成為衡量一個(gè)組織的核心能力。

OKR工作法詮釋了目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，對(duì)組織成長(zhǎng)提供可量化的貢獻(xiàn)，并把員工緊密的團(tuán)結(jié)在一起，使精力高度聚焦。我們可以說(shuō)，OKR是一套嚴(yán)密的思考框架；OKR是一套組織協(xié)同工具；OKR也是一套持續(xù)的紀(jì)律要求；還可以說(shuō)OKR是一套高效的溝通工具；還可以說(shuō)OKR是一套短周期的工作計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)；更可以說(shuō)OKR是一套思維模式；最后還可以理解為OKR可以有效的推動(dòng)組織變革和文化重塑。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，OKR在應(yīng)用過(guò)程中重新搭建起了一套價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，是基于組織的愿景和核心價(jià)值的。

OKR工作法看似很簡(jiǎn)單，但卻不會(huì)立刻就能掌握的一種工作方法，在國(guó)內(nèi)談OKR就一定繞過(guò)的一個(gè)話題：就是OKR和KPI的區(qū)別。那今天我們就從6個(gè)維度上，徹底的詮釋一下OKR與KPI。

第一個(gè)維度：OKR與KPI的創(chuàng)建流程差異

OKR創(chuàng)建流程：首先，明確目標(biāo)；接下來(lái)，根據(jù)目標(biāo)制定關(guān)鍵結(jié)果，并對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行可量化的定義；再接下來(lái)，就是協(xié)同與連接，聚焦努力達(dá)成目標(biāo)，最后進(jìn)行評(píng)估和跟進(jìn)。那KPI的創(chuàng)建流程：首先人力資源部門組織推進(jìn)績(jī)效考核；接下來(lái)，明確具體的KPI；再接下來(lái)根據(jù)采集的數(shù)據(jù)，進(jìn)行監(jiān)督考核；最后針對(duì)未完成者給予必要的懲戒。

第二個(gè)維度：OKR與KPI的屬性之別

OKR的特性體現(xiàn)在它是一套業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性工具，體現(xiàn)在：計(jì)劃—執(zhí)行—-評(píng)估；而KPI是一套考評(píng)工具，也是說(shuō)是一套算法。

第三個(gè)維度：OKR與KPI的價(jià)值導(dǎo)向

OKR是時(shí)時(shí)刻刻提醒每一名員工，你的目標(biāo)是什么？你的方向在哪里？你目前距離你的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)？接下來(lái)，為了達(dá)成你的目標(biāo)，你的工作重心將放到哪里？KPI是針對(duì)過(guò)去發(fā)生過(guò)的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)主觀或者客觀的方法，對(duì)個(gè)體價(jià)值進(jìn)行評(píng)判，在現(xiàn)代組織中績(jī)效主義，會(huì)導(dǎo)致大家不敢犯錯(cuò)，甚至?xí)谏w已經(jīng)發(fā)生的錯(cuò)誤，抑制了創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。

第四個(gè)維度：OKR與KPI的路徑差異

OKR體系是把最優(yōu)秀員工的工作路徑呈現(xiàn)出來(lái)，可以復(fù)制到組織中其他群體中，OKR是保證員工朝著正確的方向去前進(jìn)，避免彎路，消耗有限的資源。組織中那些勤奮的，追求卓越的，期待高成長(zhǎng)的員工，OKR工作法可以協(xié)助他們少走曲線，不斷的刷新校正，朝正確的方向前進(jìn)。KPI在某些組織中，是帶有強(qiáng)制色彩的，如果說(shuō)OKR是——我要做的事，那么KPI就是——要我做的事，KPI將目標(biāo)層層分解，最終進(jìn)行考核，使得組織喪失敏捷性，缺乏必要的靈活性，員工甚至有被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)，上下垂直化對(duì)齊，其實(shí)已經(jīng)違背了現(xiàn)代組織的運(yùn)營(yíng)體系，當(dāng)下跨部門的溝通協(xié)作無(wú)處不在，這樣才可以使我們的組織更高效。

第五個(gè)維度：OKR與KPI的應(yīng)用場(chǎng)景不同

OKR更適合那些彈性化的，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，崇尚自由，信息透明的組織，OKR倡導(dǎo)的文化特點(diǎn)是：誠(chéng)實(shí)，忠誠(chéng)度高，平衡好個(gè)人利益與組織利益，適用于那些創(chuàng)造者的崗位，也可以說(shuō)是從0到1的。KPI則適合那些標(biāo)準(zhǔn)化的，重復(fù)性的，從1到100的，我們可想而知，在當(dāng)今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，人工智能，大數(shù)據(jù)，云計(jì)算將會(huì)替代很多傳統(tǒng)的崗位。

第六個(gè)維度：OKR與KPI的認(rèn)知差異

OKR并不是萬(wàn)能的，不能替代強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，也不能替代創(chuàng)造性的組織文化，OKR是確保將整個(gè)組織的力量都聚焦在完成重要的事項(xiàng)上的一套工作方法，也是一種由公司，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法，它可以點(diǎn)燃，激活，喚醒組織中個(gè)體，使組織高效，價(jià)值凸顯。

KPI本身并非是落后的管理技術(shù)，KPI是一套績(jī)效度量工具，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種可量化的，被事先認(rèn)可的，用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)體系。不關(guān)注過(guò)程，只關(guān)注結(jié)果，KPI是對(duì)組織的成功與否進(jìn)行的評(píng)價(jià)，甚至壓根沒(méi)有提到對(duì)人的衡量，也許，KPI真的被我們玩壞了吧………

最后，還是要說(shuō)一下，通過(guò)KPI的一個(gè)數(shù)字，或者說(shuō)一個(gè)評(píng)價(jià)，在當(dāng)下的VUCA的時(shí)代里，真的能完全評(píng)價(jià)一個(gè)人嗎？本人持懷疑態(tài)度，今天要評(píng)價(jià)一個(gè)人，至少要在三個(gè)維度上來(lái)看，第一，持續(xù)學(xué)習(xí)的能力；第二，協(xié)作能力，連接大于擁有；第三，分享意愿；而恰恰OKR工作法提供了這一切，使我們的組織的“管理稅”為零。

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