企業(yè)究竟該如何成功打造自己的第二增長引擎

對于企業(yè)而言，打造新增長引擎迫在眉睫。63%的CEO表示，具有新商業(yè)模式的新競爭對手會對他們公司的核心業(yè)務構成重大威脅。世界上八大價值創(chuàng)造企業(yè)：亞馬遜、谷歌、蘋果、微軟、騰訊、平安、信實和三星都在積極地將其能力和現(xiàn)金流引向新核心的開發(fā)。從2008年到2018年，大型上市公司高達三分之一的市值增長可以追溯到他們第二引擎的潛在客戶。

在過去五年中，超過60%的大型上市公司陷入了停頓——經(jīng)歷了增長或股東收益的突然大幅下滑——或者面臨著威脅級的停滯，因低個位數(shù)的增幅而遜于市場表現(xiàn)。根據(jù)我們對失速的研究及其他研究，一家大型企業(yè)在經(jīng)歷了10年的銷售與利潤下滑趨勢之后，扭轉趨勢的機會不到20%。

這使得找到一個成功的第二核心成為當務之急。為了更好地弄清這牽涉到什么，我們認定了1000多家表現(xiàn)出第二引擎特征的企業(yè)。從這一集合中，我們建立了一個擁有100項新舉措的數(shù)據(jù)庫，這些舉措被認為有可能為公司的未來增長做出主要貢獻，并且在公司的檔案和媒體報道中得到了充分的記錄。我們還對“第二引擎”進行了案例分析，并從我們在過去三年中舉辦的180個關于增長和業(yè)務建設的論壇中提取出經(jīng)驗，出席這些論壇的有35個國家的約3000名CEO。

取得成功的“第二引擎”有三種不同原型浮現(xiàn)出來。大約三分之一是原有核心業(yè)務（或者說第一引擎）的新一代版本。這是一些單獨的部門，當初創(chuàng)立這些部門通常是為了應對來自具有新商業(yè)模式的叛逆競爭者的威脅，應對客戶購買模式的重大轉變，或者應對快速的技術進步，以便公司能夠快速創(chuàng)造新的產(chǎn)品。

第二種形式占取得成功的第二引擎的近一半，它涉及進入一個傳統(tǒng)上與第一引擎業(yè)務最不相關的市場，利用第一核心的資產(chǎn)和新技術。這樣的第二引擎幾乎總是會產(chǎn)生額外的好處，即加強第一引擎，并保護其免受市場轉變或競爭威脅。

第三種第二引擎模式占成功案例的比例不到五分之一，它需要建立幾乎與第一引擎完全無關的全新業(yè)務。這一類別的幾乎所有例子都遵循一個共同的程式：預先對某項新技術進行重大投資，利用現(xiàn)有的企業(yè)能力躍居領先地位，后續(xù)進行追加的重大投資及收購，以獲得所需的能力或迅速建立規(guī)模。

在我們的研究中，我們看到四個基本要素對所有三種類型的“第二引擎”取得成功都很有幫助。它們應該被視為領導團隊在考慮大規(guī)模進入任何新核心時的基本標準。

具有巨大利潤潛力的目標市場

在80%以上的成功案例中，第二引擎市場的收入和利潤增長預計明顯會比第一引擎市場快。亞馬遜網(wǎng)絡服務（Amazon Web Services, AWS）是最引人注目、最有據(jù)可查的例子。通過主導快速增長的云計算市場，AWS現(xiàn)在實現(xiàn)的利潤一直比亞馬遜其他所有業(yè)務都多。（AWS的營運利潤率約為30%）。

在建立新的核心業(yè)務方面，最常見的成功因素是，公司有能力駕馭技術采用曲線。在我們研究的第二引擎中，60%以上的業(yè)務模式是基于技術替代（比如平安保險公司的在線醫(yī)療服務“平安好醫(yī)生”）或技術升級（比如信實的Jio 4G網(wǎng)絡）。

正如這些例子所表明的，成功的第二引擎通常建立在新技術所開辟的令人心動的前沿領域。值得注意的是，我們沒有發(fā)現(xiàn)任何成功的第二引擎是基于對一個衰退行業(yè)中的競爭對手進行整合，或者基于收購和振興一個落后行業(yè)中表現(xiàn)不佳的領軍企業(yè)。

競爭優(yōu)勢的專有來源

在大多數(shù)情況下，在明確界定的競爭領域，三分之二以上的利潤池被前兩名參與者攫取，其余企業(yè)的收入勉強超過他們的資本成本。所以，如果你不具備或看不到自己發(fā)展強大競爭優(yōu)勢的方式，而這種優(yōu)勢又難以被他人復制，那么在追求第二引擎的問題上要三思而行。

比利時優(yōu)美科公司（Umicore）的管理團隊深諳這一教訓，該公司是特種金屬回收領域的全球領先企業(yè)，其核心業(yè)務已有兩個世紀的歷史?？吹诫妱悠嚭颓鍧嵞茉吹某霈F(xiàn)帶來了機會，該公司啟動了第二引擎，即“優(yōu)美科可充電電池材料”（Umicore Rechargeable Battery Materials），以專注于電池和催化劑的必備產(chǎn)品。由于優(yōu)美科有多年處理鋰、鎳、鈷和錳（這些都用于電動汽車的電池）的經(jīng)驗，也有將它們提煉成精確、高質量配方的經(jīng)驗，其領導團隊堅信，該公司能夠建立一個具有明顯技術差異和優(yōu)勢的新業(yè)務。為了給第二引擎提供資金，該公司在2017年剝離了一些舊資產(chǎn)，包括其鋅業(yè)務，該業(yè)務始于拿破侖·波拿巴（Napoléon Bonaparte）在1805年授予的一座礦場。第二引擎的收入很快讓回收業(yè)務的收入黯然失色，成為了增長的主要來源。

創(chuàng)業(yè)心態(tài)

打造第二增長引擎所需的心態(tài)并不會自然出現(xiàn)在現(xiàn)有大型企業(yè)中。在過去的研究中［在我們的《創(chuàng)始人的心態(tài)》（The Founder’s Mentality）一書中進行了描述］，我們定義了這種心態(tài)的特質：強烈的叛逆使命感，對第一線的癡迷，以及主人翁態(tài)度。我們發(fā)現(xiàn)，具備這些特質的公司占完全成功的第二引擎的87%，占表現(xiàn)不錯的第二引擎的66%，只占失敗的第二引擎的12%。在我們的研究中，這種心態(tài)成為了四個成功因素中最強的一個。

具備這些特征的企業(yè)是如何克服拖垮大多數(shù)大型企業(yè)的官僚制度的？他們無需這么做。相反，他們建立了獨立的第二引擎部門。比如，巴西銀行Bradesco的數(shù)字項目Next是一個單獨的實體，有自己的前瞻技術客戶目標市場、文化、品牌和運作方式。?rsted將其每個風電場作為一個獨立的單位，并給予主管經(jīng)理塑造局部文化和戰(zhàn)略的自由，從而創(chuàng)造一種“迷你創(chuàng)始人”的體驗。Jio從信實中分離出來，而且被賦予了資本結構，允許外部投資者購買其股份，同時仍然利用企業(yè)資產(chǎn)，加速其增長。

利用第一引擎的規(guī)模與資產(chǎn)的能力

我們很容易把注意力集中在大型的、又很官僚的企業(yè)在開展新業(yè)務時，所面臨的不利因素上，但現(xiàn)有的公司也有優(yōu)勢——主要是不必從頭開始。

比如，藝康集團（Ecolab）通過利用其第一引擎的能力、渠道、銷售隊伍和客戶，在水凈化領域打造了成功的第二引擎。藝康公司于1923年由一位銷售人員創(chuàng)立，此人注意到自己酒店地毯上的污漬并創(chuàng)制了一種清洗劑。藝康后來發(fā)展成為工業(yè)清潔產(chǎn)品和服務領域的領軍企業(yè)，其規(guī)模是位居市場第二的競爭對手的兩倍以上。

不過，當藝康集團的市場增長十年前開始放緩時，其領導層就在尋找新的機會了，并確定其客戶的最大需求是確保獲得清潔的水。該公司預測，水凈化市場將需要高度先進的技術，并將迅速膨脹，表現(xiàn)出明顯的第二引擎潛力。2011年，藝康通過收購工業(yè)水凈化領域的領軍企業(yè)納爾科（Nalco）而一舉進入該行業(yè)。

為了對水凈化技術公司的十幾項收購和股權投資提供資金，藝康集團隨后出售了其在化學品和能源領域的非核心資產(chǎn)。它還利用其清潔銷售隊伍以及凈化與抗菌技術，向其核心客戶交叉銷售水處理產(chǎn)品和服務。自2010年以來，藝康公司的收入已從68億美元攀升至118億美元，其企業(yè)價值增加了5倍，股票市值飆升了465%，表現(xiàn)超過整體股市50%以上。

成熟的第一引擎和剛起步的第二引擎之間的能力、客戶接觸或分銷系統(tǒng)的共享并非自然到來或自行發(fā)生的，決策中會出現(xiàn)不可避免的矛盾與權衡。關鍵是要在這一過程的早期預見到其中的一些矛盾，提前制定協(xié)議來緩解這些問題。此外，定期召開團體常務會議至關重要，參加會議的是各業(yè)務部門領導和公司CEO，旨在解決矛盾，迅速消除瓶頸，并確定進一步的協(xié)同效應。

全部四個要素的綜合力量

每個成功因素都會放大并加強其他因素的影響。市場及其利潤池（要素一）的潛力越大，利用原有核心的資產(chǎn)（要素四）趕在競爭對手之前搶占份額就越重要。你的入門戰(zhàn)略差異化（要素二）越強，擁有一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)（要素三）就越重要，這樣才能驗證這種差異化，并不斷地找到改進的方法，由此你就能夠一直領先競爭對手一步。

第二引擎業(yè)務當然不適合每家公司或每種情況。然而，今天的環(huán)境比以往任何時候都更有利于它們的成功。隨著數(shù)字技術的日臻成熟，它們開始釋放出新的商業(yè)模式，重新劃分市場邊界，并改變利潤池。也許最重要的是，不斷發(fā)展的管理實踐使人更容易在現(xiàn)有企業(yè)內部培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神，并創(chuàng)造出靈活、創(chuàng)新的文化，讓他們在未來的歲月里保持強大。

文：詹姆斯·艾倫（James Allen）克里斯·祖克（Chris Zook ）?

詹姆斯·艾倫是貝恩公司倫敦辦事處的合伙人，也是該公司全球戰(zhàn)略工作的成員?？死锼埂ぷ婵耸秦惗鞴静ㄊ款D辦事處的咨詢合伙人，曾擔任該公司全球戰(zhàn)略工作負責人20年。他們是多本暢銷書的作者，包括《從核心中獲利》（Profit from the Core）和《創(chuàng)始人的心態(tài)：如何克服可預測的增長危機》（The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth）（均由哈佛商業(yè)評論出版社出版）。

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年6月刊。