Netflix：從零到千億美元市值，教科書級別的增長引擎案例

Netflix，從零到千億美元市值，一個教科書級別的增長引擎案例。

因為它成長的每一步，沒有任何驚人之舉，或者說“神來之筆”，但卻實現(xiàn)了顛覆式地高增長——

• 市值：2018年5月25日，Netflix的市值達(dá)到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司；
• 帶寬：占據(jù)北美1/3帶寬，遠(yuǎn)超YouTube、亞馬遜；
• 市場占有率：超過所有其他視頻網(wǎng)站的總和；
• 用戶量：超過美國有線電視用戶總數(shù)，換句話說，在美國，互聯(lián)網(wǎng)播放已經(jīng)超過電視播放的重要性；
• 投資回報率：過去10年，Netflix成為投資回報率第一高的股票，而非亞馬遜……

為什么這樣一家公司可以20年做到高增長？CEO哈斯廷斯有什么獨(dú)特的思維方式？

核心策略：第二曲線
單一要素最大化

Netflix高增長的核心策略就是第二曲線，這是企業(yè)增長的圣經(jīng)。第二曲線必須在第一曲線到達(dá)巔峰之前就開始增長。

那么如何判斷第二曲線何時到來？這將是在這個案例中，我們需要關(guān)注的最重要的理論點。

1、如何判斷啟動第二曲線的臨界點？

英特爾前CEO格魯夫曾經(jīng)提到一個概念叫做“戰(zhàn)略拐點”：拐點前后的斜率是不一樣的。這與第二曲線的臨界點幾乎完全一致。

什么時候會發(fā)生戰(zhàn)略拐點呢？出現(xiàn)10倍速變化的時候。

我們經(jīng)常把10倍速當(dāng)成第二曲線的結(jié)果，其實每當(dāng)你行業(yè)里面出現(xiàn)10倍速變化時，第二曲線就出來了。

格魯夫還提了一個更為重要的觀點：不是企業(yè)或行業(yè)整體10倍速變化，而是影響企業(yè)競爭力的某一個因素短時間巨變。

這些因素，包括競爭、技術(shù)、用戶、供應(yīng)商、互補(bǔ)企業(yè)、營運(yùn)規(guī)則等等。

2、如何利用臨界點，尋找第二曲線？

查理·芒格有個模型：最大化、最小化模型。這個模型是說，取勝的系統(tǒng)往往在最大化單一要素和最小化其他所有要素上做到幾乎荒謬的極端。

單一要素最大化，聚焦第一曲線的一個要素，把它放大為第二曲線的全部。

戰(zhàn)略指北針：用戶增長
一流CEO與不入流CEO的關(guān)鍵區(qū)別

戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于取舍，舍九取一。

將“用戶增長”確立為公司增長的單一要素指標(biāo)，甚至是戰(zhàn)略指北針，這是Netflix成功的關(guān)鍵。

這究竟是怎樣的一個成長進(jìn)程？我們從兩個階段，詳細(xì)分解下。

第一，從DVD到流媒體

1997-2007年，Netflix 在線DVD郵寄業(yè)務(wù)的進(jìn)展氣勢如虹，收入達(dá)12億美元，利潤有6700萬美元；

但是在2007年，Netflix卻不顧一切地投入了4000萬美元，轉(zhuǎn)型流媒體——通過推出第一款流媒體產(chǎn)品“Watch Now”來永久性地改變業(yè)務(wù)。

隨后，公司陷入了困境，甚至有媒體說，“他（哈斯廷斯）看起來是在支持一匹已經(jīng)要輸了的馬”。

接著，2011年，Netflix宣布將其DVD租賃業(yè)務(wù)更名為Qwikster，并將流媒體業(yè)務(wù)和DVD租賃業(yè)務(wù)拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用于流媒體業(yè)務(wù)，Qwikster用于租賃業(yè)務(wù)。

這一決定意味著：如果客戶想要租賃實體DVD并訪問Netflix的流媒體服務(wù)，他們將不得不支付兩項單獨(dú)的訂閱費(fèi)。這樣一來導(dǎo)致價格比原來上漲了60%，這樣的變故導(dǎo)致Netflix在2011年第三季度流失了80萬個訂戶。

結(jié)果，Netflix股價下跌80%，媒體口誅筆伐，哈斯廷斯不得不被迫公開道歉并解釋：

“我搞砸了。我欠大家一個解釋。從過去兩個月的反饋中可以清楚地看出，許多成員認(rèn)為我們在宣布DVD和流媒體分離以及價格變化方面缺乏對用戶的尊重和謙虛。這當(dāng)然不是我們的本意，我誠摯地向你們道歉……

我們進(jìn)行價格改良措施以及業(yè)務(wù)分拆，并不是為了給公司創(chuàng)造更多盈利，而是為了緊跟時代步伐，因為流媒體必然會成為未來最重要的趨勢?！保ü雇⑺梗?/p>

但是，哈斯廷斯依然沒有放棄，直到2010年，Netflix的這場轉(zhuǎn)換，取得了里程碑的勝利：流媒體的訂閱人數(shù)超過了DVD郵寄服務(wù)。

看，這是堪稱完美的第一、第二曲線交接棒！

哈斯廷斯說，“在過去的五年間，我最大的恐懼是：我們不能從DVD的成功跳躍到流媒體的成功?！?/p>

這個哥們兒多了不起！

面對兩條曲線，即使第一條曲線非常賺錢，而且一旦剝離，一下就虧損，即便是這樣的情形，他也在堅持做這件事情。

那么，現(xiàn)在的問題是，在DVD如日中天的時候，哈斯廷斯為什么要轉(zhuǎn)型流媒體？

因為當(dāng)時，哈斯廷斯做了一個令人沮喪的預(yù)測：2013年DVD業(yè)務(wù)會到達(dá)極限點，然后會下滑。

還記得格魯夫（英特爾前CEO）說的話嗎？

“作為企業(yè)的老大，在企業(yè)如日中天的時候，要看到大敗局來到的時刻?！?/p>

毫無疑問，哈斯廷斯就是這樣一個偉大的CEO，極限點的判斷，價值重大。

事實上，極限點的到來，比預(yù)想的還快：2011年Netflix有2000萬訂閱數(shù)，2011年已經(jīng)下降為1390萬，2010年以后以每年30%的速度下降——2010年就是極限點，提前了三年。

那么，在大部分人都反對，甚至消費(fèi)者也反對的情形下，究竟是什么樣的力量支持哈斯廷斯，篤定地投入巨資去做流媒體？

哈斯廷斯看到了兩個重要的關(guān)鍵點：

• ①透過現(xiàn)象看本質(zhì)

Netflix的核心業(yè)務(wù)根本不是DVD，甚至不是流媒體，而是用戶。

“我們實現(xiàn)在線電影租賃領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略是，繼續(xù)大力發(fā)展我們的DVD訂購業(yè)務(wù)，并將這些訂閱用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)視頻交付的訂閱用戶?！保ü雇⑺梗?/p>

• ②從未來看現(xiàn)在，相信互聯(lián)網(wǎng)

DVD租賃從來都不是Netflix的最終目標(biāo)——

“它們只是這家新公司在競爭激烈的市場上暫時立足的一種方式?！?/p>

2011年，Netflix同時有了兩個業(yè)務(wù)，一個有利潤，一個有未來，如果你是CEO你會怎么辦？

哈斯廷斯的做法是：分拆。

2011年，Netflix宣布將其流媒體業(yè)務(wù)和DVD租賃業(yè)務(wù)拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用于流媒體業(yè)務(wù)，Qwikster用于DVD業(yè)務(wù)。

這就是單一要素最大化。把第一曲線的一個“贈品”，變?yōu)榈诙€的全部。

第二、從流媒體到原創(chuàng)內(nèi)容

2008年，Netflix和Starz達(dá)成一個為期4年的協(xié)議，2500個影片，3000萬美元，可到了2012年，Starz卻要求漲價到3億美金。

無奈之下，Netflix的2500個電影，一夜之間下線。

這個事情觸動了Netflix——必須做原創(chuàng)。

于是，2013年，Netflix投資1億美金，推出《紙牌屋》，一頭扎進(jìn)了原創(chuàng)節(jié)目的世界。

這是Netflix成長的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。與好萊塢不同，《紙牌屋》開辟了一套新的制作與宣發(fā)邏輯——以用戶為中心，并最終取得了重大成功。

• 紙牌屋的制作與宣發(fā)
• 影片制作：Netflix通過用戶收藏、推薦、回放、暫停，以及用戶的搜索請求這樣的行為，預(yù)測出凱文·史派西、大衛(wèi)·芬奇和BBC 出品三種元素結(jié)合在一起的電視劇產(chǎn)品將會大火。史派西是男主角，大衛(wèi)·芬奇則是第一季導(dǎo)演。
• 影片宣發(fā)：相比傳統(tǒng)電視網(wǎng)“預(yù)訂——試播——全季預(yù)訂——周播——續(xù)訂”的模式，Netflix 采取整季預(yù)訂整季上線的模式，讓用戶在上線當(dāng)天開啟連續(xù)收看的馬拉松。

自此以后，原創(chuàng)內(nèi)容開始成為增長的新動力：Netflix制作的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容越多，吸引的用戶就越多；這會導(dǎo)致收入增加，反過來這意味著可以為制作原創(chuàng)內(nèi)容提供更多的資金。

Netflix試圖謀取一種硅谷式的壟斷式的模式，沖擊娛樂業(yè)。2017年，Netflix的用戶數(shù)量超過了美國有線電視用戶總數(shù)。

但另外一個局促的現(xiàn)實是：不賺錢。雖然Netflix用戶數(shù)在增長，收入在增長，但是一直不怎么賺錢，現(xiàn)金流為負(fù)。

不盈利的原因是什么呢？

Netflix瘋狂投資內(nèi)容，2008年到2010年，每年投入3000萬美元，2018年達(dá)到80億美元。

拍片形成一大筆現(xiàn)金流出，但是利潤表中并不計費(fèi)用，而是殺青后計入內(nèi)容資產(chǎn)，然后再每年進(jìn)行攤銷；所以現(xiàn)金流與凈利在財務(wù)報表中會出現(xiàn)時間差。

不過，哈斯廷斯孤注一擲地“瘋狂”最終還是贏得了市場的認(rèn)可——過去10年，Netflix成為投資回報率第一高的股票，而非亞馬遜。

這背后的關(guān)鍵性思維方式是什么？長線思維。

哈斯廷斯認(rèn)為，公司賬上的現(xiàn)金越多，說明創(chuàng)新動力越不足。

這與亞馬遜的邏輯非常相似，都是以長期思維犧牲利潤獲取增長，而且他們也都得到了華爾街的通行證。

讓我們再回憶一下貝索斯那句能讓你產(chǎn)生生理性震撼的兩句話：

• 所有只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢；
• 能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目才是重要的，無論現(xiàn)在虧多少錢！

是不是很應(yīng)景？

所以，是否能在關(guān)鍵時刻做出這樣長線思維式的決策，是一流CEO和不入流CEO的關(guān)鍵性區(qū)別。

第一性原理：反脆弱
進(jìn)取到讓自己毛骨悚然

從DVD到流媒體再到原創(chuàng)內(nèi)容，三階段的顛覆完成之后，Netflix憑借簡單的增長引擎走上了巔峰期——超越迪士尼：

2018年5月25日，Netflix的市值達(dá)到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司。

那么，為什么哈斯廷斯能成為非連續(xù)性創(chuàng)新的顛覆者？為什么可以罕見的實現(xiàn)自我顛覆？他有什么獨(dú)特的思維方式？

看，哈斯廷斯曾說過這樣一段話：

“我們太沉迷于一種想法：不要成為下一個柯達(dá)或者美國在線，不要成為一家死守本業(yè)，而錯過大趨勢的公司。我們當(dāng)時說，如果別人對此存有偏見，我們反而必須更加進(jìn)取，我們必須進(jìn)取到讓自己毛骨悚然的程度?！?/p>

這段話說明了什么？

面對變化莫測的未來，我們只能用積極面對變化，以更快的速度應(yīng)對變化，這是一種超級的成長型思維，也叫反脆弱——

• 用脆弱對抗脆弱；
• 從無序中獲得收益；
• 外界越混亂，越變化，你越受能從這種思維方式中受益。

接下來，我們從三個方面拆解哈斯廷斯的第一性原理——反脆弱思維。

技術(shù)反脆弱：自我攻擊

2008年8月，Netflix的基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)全線崩潰，彼時還是以DVD郵寄服務(wù)聞名的Netflix，卻無法在三天內(nèi)寄出DVD，最后甚至引起了記者和用戶的注意。

于是，Netflix 大膽提出了反脆弱架構(gòu)的理念：為了讓你的系統(tǒng)更加健壯，不是將它們嚴(yán)格保護(hù)起來，而是主動隨機(jī)性地增加一些破壞性測試，逼迫研發(fā)人員做好高可用。

具體是怎么做的？Netflix有個混亂猴子。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，Netflix在AWS建立了一個叫做 Chaos Monkey 的系統(tǒng)，這些猴子會在工作日期間隨機(jī)殺死一些服務(wù)，制造一些混亂，來測試production下的穩(wěn)定性。每當(dāng)這些猴子開始騷擾，相關(guān)的工程師們就不得不放下手頭的工作，手忙腳亂地尋求應(yīng)對之策。

隨著系統(tǒng)的不斷完善，猴子們的攻擊能力和攻擊范圍也在不斷提升，從而讓整個netflix的服務(wù)穩(wěn)定性不斷前進(jìn)。如今 Chaos Monkey 已經(jīng)升級為 Simian Army，并且隨著Netflix將其開源，隊伍還在不斷壯大中。

看出來了嗎？Netflix自己開發(fā)出一個混亂的軍團(tuán)，來攻擊自己，這就叫反脆弱——

面對混亂，不是去防守，而是主動制造混亂，來提高自己的反脆弱性。

業(yè)務(wù)反脆弱：降低業(yè)務(wù)復(fù)雜度

為什么你會變得越來越脆弱？

因為越往后發(fā)展，越高級的時候，表面看起來，你的合作伙伴很多，實際上，你的每一個合作伙伴，都是你生存下來，所必須的依存條件。

換句話說，如果你的依存條件越來越多，但凡有一個依存條件發(fā)生崩潰，整個系統(tǒng)就會發(fā)生崩潰。一個企業(yè)越來越昌盛，越來越繁雜的時候，其實他的危險越大。

“依賴條件愈多的存在者，其自身之存在度愈弱，任何一個條件變易都可能導(dǎo)致自存的根據(jù)或基礎(chǔ)坍塌?！保ㄍ鯑|岳）

所以，《反脆弱》的作者納西姆·塔勒布曾說過這樣一段話：

“復(fù)雜精密的機(jī)制，也會帶來脆弱性，從而使社會受到“黑天鵝”事件的傷害。由于社會往往從復(fù)雜性中受益，逐漸積累起越來越“尖端”的精密機(jī)制，社會的專業(yè)化程度越來越強(qiáng)。但恰恰正是這樣，社會也變得更加脆弱和更易崩潰。”

哈斯廷斯特別懂這一點，那么他的應(yīng)對之道是什么？非常簡潔。

• 永遠(yuǎn)保持業(yè)務(wù)簡單；
• 聚焦在單一要素，持續(xù)到做到10倍好。

1、簡單到一眼看透的業(yè)務(wù)模式

• ①在經(jīng)營模式上，只有流媒體一種主營業(yè)務(wù)，以減少業(yè)務(wù)的復(fù)雜度。
• 也曾經(jīng)嘗試過其他業(yè)務(wù)模式，如盒子、技術(shù)服務(wù)等，但最終放棄。
• ②Netflix唯一的KPI就是用戶數(shù)，不是利潤，不是現(xiàn)金流，也不是收入。
• ③簡潔而優(yōu)雅的商業(yè)模式：收入=用戶數(shù)*年費(fèi)

2、簡單到一眼看透的增長引擎

• 唯一的獲客方式就是內(nèi)容。
• 制作的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容越多，吸引的用戶就越多，收入就會增加；反過來這意味著可以為制作原創(chuàng)內(nèi)容提供更多的資金。

3、專注于用戶

• 有線電視頻道專注于節(jié)目，一個電視節(jié)目吸引了多少觀眾（收視率）。Netflix恰恰相反，專注于用戶，其北極星式的KPI指標(biāo)是：一個用戶看了多少電影（movies watched）。
• 這種微妙而又至關(guān)重要的區(qū)別造成的結(jié)果是：
• Netflix不是優(yōu)化單個節(jié)目使用戶數(shù)量最大化，而是專注于如何更好地吸引用戶，通過其龐大的媒體目錄及推薦算法來最大化每個用戶觀看的電影。

4、20多年來，沒有收購記錄。

• 1997年成立到2017年，Netflix已經(jīng)走過20個年頭，但是這家總市值超過千億美金的公司，沒有任何收購記錄。
• 直到最近，Netflix收購Millarworld，收購的目的仍然是為了漫畫內(nèi)容，以對抗漫威。

?Tips

• 給初創(chuàng)公司的建議
• 初創(chuàng)公司千萬不要高、大、全！切忌不要談生態(tài)、集團(tuán)、多元化，不要過渡的BD、聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作，你把原有曲線里面的一個單一要素拿出來，讓他成為第二曲線的全部，就可以了。

組織反脆弱：讓人才快半步，領(lǐng)先于業(yè)務(wù)

根據(jù)熵增定律，業(yè)務(wù)會越來越復(fù)雜。

業(yè)務(wù)復(fù)雜，不得不引入管理和流程；但管理和流程會導(dǎo)致高績效人才流失。對于這一點，哈斯廷斯看得非常清楚，他認(rèn)為公司管理的主要矛盾就是：

越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)與越來越稀釋的人才之間的矛盾。

于是，Netflix組織反脆弱核心思想是，讓人才快半步，領(lǐng)先于業(yè)務(wù)：

以超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升的速度，提升高績效人才密度，同時保持員工自由度。

具體怎么落地呢？簡單說有三點：

1、高績效：苦勞不重要，只care結(jié)果。

Netflix對人才的要求非?？量?，該公司奉行的是：

“最好的工作環(huán)境是擁有一群超級棒的同事。而不在于上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。我們就像個專業(yè)運(yùn)動隊，成年人的游戲，而不是小孩過家家?！保ā禢etflix文化：自由與責(zé)任》）

比如，某人不行，一般的公司會偷偷找一個接替者，把某人替換掉，但Netflix會直接辭掉你，讓上司把你的活接過去，倒逼自己雇新人。

就是這么狠，根本不相信苦勞。

甚至在試用期內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)你不行，就會直接給你4個月的薪水，因為哈斯廷斯認(rèn)為，一個低績效的人留下來造成的傷害，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那4個月的薪水。

“我們不會用花了多少小時工作，或者有多少人呆在辦公室里作為衡量員工和團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)。我們只在意是否完成偉大的工作成就。持續(xù)作出B級的工作輸出的人，即使再勤奮，我們只能讓他拿錢走人，客客氣氣的。”（《Netflix文化：自由與責(zé)任》）

這一點，哈斯廷斯與喬布斯很像：

苛求A級人才。只有A級人才能帶來A級人才，一旦公司有了B級人才就會有C級人才、D級人才……劣幣會驅(qū)逐良幣。

2、高薪酬：忠誠度不重要，只care是否能干。

支付市場最高薪酬，是高績效文化的核心。

“我們致力于只雇傭卓越員工。一個卓越的員工比兩個勝任的員工做得更多，花得更少?！保ā禢etflix文化：自由與責(zé)任》）

你要知道：

• 對于流程型工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；
• 對于創(chuàng)新型工作，頂尖員工的輸出量是一般員工的10倍！

那么，最高薪酬的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

——假如他在別處有更好的雇傭條件，為了留下他，我們愿意付出多少。

即：

• 付給他們比其他公司可能給的更高薪酬。
• 按照取代他們所需花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)支付他們薪酬。
• 如果別的公司開出更好的條件，盡全力加薪以挽留他們。

所以，在Netflix，忠誠度不是核心，核心就是績效，你能不能干，假如你能干，你就是爺，不能干就滾蛋，很冷酷。

2002年，Netflix上市。傳統(tǒng)意義上，上市意味著公司自由的終結(jié)，但是Netflix卻充分地提升了人才密度和員工自由。

如果你不是有一定意志力的老板，是做不到這些的。

小結(jié)

回顧Netflix的整個成長進(jìn)程，你會發(fā)現(xiàn)它的每一步轉(zhuǎn)變都是合乎邏輯的，就像下棋有一種很高的境界——“通盤無妙手”。

這其中，我們可以習(xí)得的重要思維模型是“單一要素最大化”。

但是，難在堅持。

希望你能在這個案例里，找到值得你去堅守的方向。

文：李善友@混沌大學(xué)（hundun-university）

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