OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動(dòng)機(jī),它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。如今,很多互聯(lián)網(wǎng)公司如谷歌、騰訊、字節(jié)跳動(dòng),包括華為,都引入了這一管理工具。
績(jī)效考核,是企業(yè)管理中的一個(gè)重要難題。
在網(wǎng)絡(luò)上,曾經(jīng)廣泛流傳著一張組織結(jié)構(gòu)圖——績(jī)效考核下的微軟。在這張圖中,微軟各個(gè)部門之間互相拿著手槍指著對(duì)方,都希望自己能贏,而把對(duì)方斃掉。整個(gè)公司就像是一個(gè)原始角斗場(chǎng),充斥著你死我活的爭(zhēng)斗。
▲圖:微軟的組織架構(gòu)圖
這是2013年前微軟公司內(nèi)部的真實(shí)寫照。當(dāng)時(shí),微軟公司實(shí)行著嚴(yán)格的強(qiáng)制比例和相對(duì)排序制度,從而導(dǎo)致內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)和不合作。外界評(píng)論,也因此微軟一度錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,那“迷失的十年”。
而大洋彼岸的中國(guó),一位和蓋茨一樣寫代碼出身的年輕人張一鳴先后花4年和2年,打造了今日頭條和抖音兩個(gè)國(guó)民級(jí)的應(yīng)用,估值近千億。
可以說,張一鳴打造的字節(jié)跳動(dòng)是最徹底貫徹OKR績(jī)效系統(tǒng)的企業(yè)之一,為了在內(nèi)部推動(dòng)組織向著一致方向前進(jìn),他甚至要團(tuán)隊(duì)開發(fā)了企業(yè)協(xié)作與管理平臺(tái)飛書。
張一鳴做過一次公開分享,其核心觀點(diǎn)是作為CEO,在管理公司時(shí)要“Context,not Control”。他的核心理念,就是要激發(fā)員工自主,讓員工充分參與,同時(shí)也讓員工知道做事的價(jià)值和意義。
由此,我們不難理解其公司的諸多創(chuàng)新行為,同其績(jī)效理念有著至關(guān)重要的關(guān)系。
那為什么同是績(jī)效,在不同的公司卻起著”汝之蜜糖,彼之砒霜“的效果呢?我們需要再往里剝開數(shù)層洋蔥皮,直抵問題核心。
讓我們帶著問題,來(lái)解讀華為OKR的操盤手況陽(yáng)所著的《績(jī)效使能:超越OKR》這本書。
1
為什么說“績(jī)效使能”
才能給企業(yè)帶來(lái)好結(jié)果?
伴隨著工業(yè)革命以來(lái)的四個(gè)時(shí)代,績(jī)效管理大致也經(jīng)歷了大的歷程。我們前面提到的微軟、索尼、IBM等大公司,他們采用了績(jī)效管理2.0,這一時(shí)期的特點(diǎn)是基于目標(biāo)的管理。
在目標(biāo)制定階段,主管下發(fā)指標(biāo)給員工,類似于目標(biāo)承諾書,指明當(dāng)期要做什么,以及做到什么程度。目標(biāo)制定后,即進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié),主管定期跟蹤目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展,并提供必要的輔導(dǎo)和資源支持,以幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。
最后在一段時(shí)間之后(通常是半年或者年度),評(píng)估下屬目標(biāo)達(dá)成情況,并給予相應(yīng)的評(píng)級(jí)或打分,以對(duì)下屬的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化評(píng)估,作為日后晉升或薪酬激勵(lì)的輸入。
這三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,共同構(gòu)成了信息時(shí)代績(jī)效管理的“三步曲”。
▲圖:績(jī)效管理的三個(gè)時(shí)代
績(jī)效管理2.0是基于胡蘿卜+大棒機(jī)制運(yùn)作的,它寄望于通過評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)員工工作進(jìn)行打標(biāo)鑒,然后對(duì)跑得快的“好驢”給“胡蘿卜”。
這種機(jī)制在企業(yè)具體的實(shí)踐過程,常常出現(xiàn)偏離早期初衷的情況,出現(xiàn)類似微軟、索尼、IBM等公司的無(wú)效績(jī)效主義現(xiàn)象。特別是70后、80后感同身受的強(qiáng)制績(jī)效比例,讓團(tuán)隊(duì)成員間競(jìng)爭(zhēng)大于合作;目標(biāo)自上而下指派,導(dǎo)致同事們?nèi)狈?duì)工作的價(jià)值感知。
而人工智能時(shí)代,企業(yè)外部環(huán)境存在諸多不確定性。企業(yè)更需要?jiǎng)?chuàng)新,需要冒險(xiǎn)精神,而強(qiáng)績(jī)效應(yīng)用導(dǎo)致的“求穩(wěn)”心態(tài),最終會(huì)將企業(yè)推上類似于由微軟、索尼的績(jī)效主義的道路。
企業(yè)內(nèi)部看似在忙忙碌碌,實(shí)則是在做低效的重復(fù)性勞動(dòng)和內(nèi)耗,久而久之,必然被富于創(chuàng)新力的企業(yè)所取代。
而績(jī)效使能則是指以激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)為目的,充分滿足員工自主、勝任和關(guān)系三種基本需求,從而釋放其創(chuàng)造性的新型績(jī)效管理方式,也就是績(jī)效管理的3.0。
為什么說內(nèi)在動(dòng)機(jī)才是激勵(lì)的本質(zhì)?
心理學(xué)家愛德華·德西(Edward L.Deci)將不由外部力量驅(qū)使、根植于人內(nèi)心的三大基本需求,稱為內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
人的這三大基本需求包括:
自主(Autonomy):希望對(duì)自己所做的事有選擇自由,而非被迫。
勝任(Competence):希望自己能掌控環(huán)境,勝任工作。
關(guān)系(Relatedness):希望歸屬于某一群體,這是人的社會(huì)屬性的體現(xiàn)。
這三個(gè)基本心理需求的英文首字母組合,恰好就是CAR。它就像是一輛載人的汽車,當(dāng)加滿油時(shí),把你成功送達(dá)目的地,當(dāng)油量不足時(shí),會(huì)半路拋錨,讓你無(wú)法繼續(xù)前行。
▲圖:動(dòng)機(jī)與激發(fā)效果的關(guān)系
打個(gè)比方,績(jī)效管理1.0對(duì)人員的激發(fā),正如亞里士多德時(shí)代對(duì)能源的使用一樣,得到的是刀耕火種般的原始能量;績(jī)效管理2.0對(duì)于人員的激發(fā),有如牛頓時(shí)代對(duì)機(jī)械能的使用一樣,大幅提升但仍有很大的浪費(fèi);只有到了績(jī)效管理3.0,才有如對(duì)核能的利用一般不可限量。
2
為什么說OKR是績(jī)效使能的一種方法?
OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母縮略,中文意思即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求,旨在確保員工緊密協(xié)作,把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。
我們可以拿攀登珠穆朗瑪峰過程,來(lái)做OKR分解。
我們以“登頂珠峰”作為O,我們得到了這樣一個(gè)OKR:O,登頂珠峰;KR1,3天內(nèi)從大本營(yíng)登上1號(hào)營(yíng)地;KR2,2天內(nèi)登上2號(hào)營(yíng)地;KR3,3天內(nèi)登上3號(hào)營(yíng)地;KR4,1天內(nèi)從3號(hào)營(yíng)地登頂珠峰。
通過這個(gè)示例,你是否對(duì)OKR有了一個(gè)直觀的認(rèn)識(shí)?登頂珠峰需要跨越3個(gè)里程碑點(diǎn),即1~3號(hào)營(yíng)地,分別對(duì)應(yīng)4個(gè)KR,當(dāng)這4個(gè)KR都達(dá)成后,登頂珠峰的目標(biāo)也就達(dá)成了。
圖:OKR分解圖
如果從更深層機(jī)理去解剖OKR,發(fā)現(xiàn)它比傳統(tǒng)KPI更進(jìn)了一步,它更加強(qiáng)調(diào)做事的意義和價(jià)值這一點(diǎn),也就是更在乎內(nèi)在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)。
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如何實(shí)施OKR?
OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動(dòng)機(jī),它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。能否通過OKR促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新,取決于企業(yè)能否通過實(shí)操激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
在實(shí)際操作中,不少企業(yè)基于胡蘿卜加大棒的激勵(lì)理念來(lái)應(yīng)用OKR,最后把OKR用成了KPI,非常令人惋惜,這相當(dāng)于把瑞士軍刀用成了菜刀。
接下來(lái),我們來(lái)介紹一種端到端的OKR實(shí)操方法,包括OKR制定流程的關(guān)鍵步驟。
▲OKR制定流程
(1)團(tuán)隊(duì)OKR制定
團(tuán)隊(duì)成員采用目標(biāo)眾籌方式,群策群力共同討論制定出團(tuán)隊(duì)OKR,明確團(tuán)隊(duì)未來(lái)的努力方向。
當(dāng)以團(tuán)隊(duì)為中心的個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合使用時(shí),團(tuán)隊(duì)績(jī)效將顯著提升,并且超越在其他目標(biāo)條件下的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
用通俗的話表達(dá)就是,最高水平的績(jī)效出現(xiàn)在這樣的條件下:個(gè)體同時(shí)對(duì)自己的績(jī)效和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效都有高水平的承諾,但對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的承諾度稍高。這樣的區(qū)域被稱為目標(biāo)的“最大化收益區(qū)域”。
▲圖:績(jī)效承諾度與績(jī)效表現(xiàn)關(guān)系
這是怎么做到的呢?這種目標(biāo)制定方法叫OKR眾籌法,它源自谷歌,并在其他企業(yè)中成功驗(yàn)證了其有效性和普適性。
整個(gè)過程又分為5個(gè)步驟:
步驟1:團(tuán)隊(duì)主管首先系統(tǒng)總結(jié)團(tuán)隊(duì)過去的工作業(yè)績(jī)及差距,并給出建議工作方向。然后征詢大家的疑問,并對(duì)進(jìn)行澄清,確保所有團(tuán)隊(duì)成員都理解了這份報(bào)告。
步驟2:接下來(lái)開始團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的眾籌。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人工作職責(zé)以及工作興趣思考,接下來(lái)團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成哪些目標(biāo),才能讓團(tuán)隊(duì)做得更好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)主管都需要貢獻(xiàn)1~2條團(tuán)隊(duì)OKR。
步驟3:團(tuán)隊(duì)主管匯總所有團(tuán)隊(duì)成員輸出的團(tuán)隊(duì)OKR建議,并讓提交人講解其價(jià)值和意義。再由所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行投票選出最重要的3~5條OKR,形成最終的團(tuán)隊(duì)OKR。
步驟4:團(tuán)隊(duì)主管綜合大家的團(tuán)隊(duì)OKR,提交上級(jí)主管進(jìn)行審批。
步驟5:如有必要,可結(jié)合上級(jí)主管的意見進(jìn)行相應(yīng)的增補(bǔ),并再次召集討論會(huì),達(dá)成一致理解后定稿形成最終團(tuán)隊(duì)OKR,并正式全員公示。
▲圖:OKR眾籌流程
據(jù)一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),采用傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定方法時(shí),大約只有9%的員工清楚他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么。
而針對(duì)采用OKR眾籌的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行員工訪談,所有員工均能清晰地說出他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么,也就是說,通過OKR眾籌,這一比例提升至了100%。
(2)個(gè)人OKR制定
以團(tuán)隊(duì)OKR作為參照大方向,輸出個(gè)人OKR,明確個(gè)人未來(lái)的努力方向。
只有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或只有個(gè)人目標(biāo),都不能讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳狀態(tài)。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和以團(tuán)隊(duì)為中心的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合使用時(shí),團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)才達(dá)到最佳水平。
所以,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)固然重要,但個(gè)人目標(biāo)也不能忽視。
員工在制定個(gè)人OKR時(shí),需要思考如何承載團(tuán)隊(duì)OKR。以此為前提,個(gè)人OKR制定流程包含如下步驟:
步驟1:?jiǎn)T工結(jié)合團(tuán)隊(duì)OKR及個(gè)人興趣,思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn),形成自己的個(gè)人OKR初稿。
步驟2:將個(gè)人OKR錄入到公共的OKR IT平臺(tái),以便所有團(tuán)隊(duì)成員都能便捷地查閱和評(píng)論。
步驟3:邀請(qǐng)主管和其他團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的OKR進(jìn)行評(píng)論,以確認(rèn)是否有遺漏和不當(dāng)?shù)牡胤健?/p>
步驟4:結(jié)合他們的意見刷新個(gè)人OKR。
▲個(gè)人OKR制定流程
(3)OKR圍觀與刷新
在OKR制定過程中,圍觀是非常重要的一個(gè)步驟。
OKR是公開的,無(wú)論是團(tuán)隊(duì)OKR還是個(gè)人OKR,所有人均可以查閱團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR并評(píng)論,團(tuán)隊(duì)Leader/個(gè)人可以基于評(píng)論意見和建議刷新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR;
同時(shí),OKR又是敏捷的,體現(xiàn)了和業(yè)務(wù)充分融合的特點(diǎn),當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化后,團(tuán)隊(duì)Leader/個(gè)人可以實(shí)時(shí)刷新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR。
在這一過程中,主管應(yīng)當(dāng)充分營(yíng)造起一種暢所欲言的交流氛圍,鼓勵(lì)所有團(tuán)隊(duì)成員相互評(píng)審和提意見,從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互了解。
主管應(yīng)當(dāng)控制住自己迫不及待總是想第一個(gè)表達(dá)意見的沖動(dòng),盡可能地讓下屬先發(fā)表意見。
(4)社交化輔導(dǎo)與反饋
圍觀伴隨著整個(gè)OKR過程。由于OKR是公開透明的,OKR定稿并進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)以后,不光是主管,所有團(tuán)隊(duì)成員都可以對(duì)OKR的進(jìn)展發(fā)表意見,這一過程就叫社交化輔導(dǎo)。
俗話說:“三人行,必有我?guī)??!泵總€(gè)人都可以給我們提供發(fā)展建議,從而構(gòu)筑起一個(gè)強(qiáng)大的社交輔導(dǎo)網(wǎng)絡(luò),而非單純依賴主管的單一輔導(dǎo)。
全球大數(shù)據(jù)權(quán)威、可穿戴設(shè)備之父阿萊克斯·彭特蘭經(jīng)過數(shù)年極具開創(chuàng)性的研究后發(fā)現(xiàn):激勵(lì)協(xié)作帶來(lái)的價(jià)值收益通常是激勵(lì)個(gè)體價(jià)值收益的4倍。研究表明,高績(jī)效團(tuán)隊(duì)內(nèi)部具備高度的協(xié)同性,優(yōu)于那些僅有少量強(qiáng)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。
▲兩種協(xié)作關(guān)系對(duì)照
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采用績(jī)效使能是時(shí)代發(fā)展的必然
很多優(yōu)秀企業(yè),從績(jī)效2.0時(shí)代投入到3.0績(jī)效使能懷抱,重新獲得了新的發(fā)展。
2015年前,華為的績(jī)效管理源自IBM的PBC模式,是績(jī)效管理2.0。這導(dǎo)致整個(gè)公司高度依賴高層,基層只是簡(jiǎn)單、機(jī)械、被動(dòng)等待和執(zhí)行,從而剝奪了一線員工的積極主動(dòng)性,貽誤市場(chǎng)機(jī)遇。
但是,當(dāng)時(shí)代切換到VUCA時(shí)代之后,華為重新提出以客戶為中心的核心價(jià)值觀,并且內(nèi)部也積極探索OKR這一績(jī)效使能模式。
華為的OKR探索歷程完全采用自下而上方式進(jìn)行,沒有任何行政強(qiáng)制。
可謂是“星火燎原“,從2015年的最初300人,擴(kuò)展到2016年底的1萬(wàn)人,再到2017年年底的2萬(wàn)人,再到已決定在國(guó)內(nèi)8萬(wàn)研發(fā)人員范圍內(nèi)推廣…… 華為完全是一點(diǎn)一點(diǎn)來(lái)影響管理者和員工及擴(kuò)大試點(diǎn)范圍。
華為逐漸從“管“轉(zhuǎn)變到”使能“上來(lái),沿著這條變革之路向縱深推進(jìn),不斷撬動(dòng)后端激勵(lì)機(jī)制的改變,不斷弱化績(jī)效的強(qiáng)應(yīng)用方式,不斷驅(qū)動(dòng)授權(quán)和賦能文化的生成。
同樣,低迷的微軟于2012年進(jìn)行了績(jī)效管理變革,擁抱OKR工具,快速地讓微軟擺脫了內(nèi)斗文化,走出了失落的十年,在云計(jì)算等領(lǐng)域成功轉(zhuǎn)型。
字節(jié)跳動(dòng)則不一樣,張一鳴在2013年創(chuàng)業(yè)之初,就一直采用OKR管理模式。字節(jié)跳動(dòng)在全球有11萬(wàn)員工,他們無(wú)不是用OKR這一工具進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。
字節(jié)跳動(dòng)是每?jī)蓚€(gè)月做一次OKR的Review。在每?jī)蓚€(gè)月的“CEO面對(duì)面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會(huì)上,張一鳴會(huì)公開講自己的OKR進(jìn)度。
張一鳴會(huì)對(duì)公司的重要決策、戰(zhàn)略方向、甚至遇到的危機(jī)做出梳理和解釋,比如他會(huì)給自己過去兩個(gè)月的OKR逐項(xiàng)打分,沒做好的地方都會(huì)直接告訴大家,對(duì)哪項(xiàng)業(yè)務(wù)不滿意也會(huì)直言不諱,從不遮遮掩掩。
字節(jié)跳動(dòng)選擇用OKR來(lái)做目標(biāo)對(duì)齊和管理的工具。整個(gè)字節(jié)跳動(dòng)11萬(wàn)人,每個(gè)普通員工,都能看到張一鳴的OKR,看到老板在做什么,他的重點(diǎn)是什么。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader,都需要考慮三層來(lái)制定自己的OKR:首先是自己部門近期最重要的業(yè)務(wù);其次是參照張一鳴的OKR,看看如何從自己部門的角度支持張一鳴的OKR;最后是參考其他相關(guān)業(yè)務(wù)線的OKR,看看自己如何支持別的部門。
每一位普通員工也按照類似的邏輯,撰寫自己的OKR。只不過上下對(duì)齊的參照,變成自己的崗位+自己的leader+與自己業(yè)務(wù)有交集的同事。
這就像一張蜘蛛網(wǎng),張一鳴站在最中心發(fā)出信息,所有節(jié)點(diǎn)都能看到他,主動(dòng)和他對(duì)齊,和張一鳴的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)同。
可見字節(jié)跳動(dòng)的OKR融合了自下而上目標(biāo)制定、信息公開透明、激活員工創(chuàng)造力等特點(diǎn)。
國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛擁抱績(jī)效使能的同時(shí),國(guó)外也有不少優(yōu)秀企業(yè)打開了廢除績(jī)效評(píng)級(jí)的“潘多拉魔盒”。
奧多比公司是一家運(yùn)用績(jī)效使能公司的典型代表,它廢除績(jī)效評(píng)級(jí)之后,改而使用一套稱為Check-In的績(jī)效使能系統(tǒng)。
外界曾一度擔(dān)心它的業(yè)績(jī)下滑,卻沒有想到該公司的人均專利數(shù)從廢除績(jī)效評(píng)估(2012年)前的0.57%提升到2017年的2.66%。在取消績(jī)效評(píng)估后的5年時(shí)間里,奧多比系統(tǒng)公司的股價(jià)上漲了近4倍。
Check-In系統(tǒng)聚焦員工發(fā)展,而非績(jī)效評(píng)價(jià),它包含明確期望(Expectations)、持續(xù)反饋(Feedback)和聚焦發(fā)展(Development)三步。這是一種典型的績(jī)效使能方法,它同OKR一樣,都是發(fā)展導(dǎo)向,重在使能員工和激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
▲奧多比公司Check-In系統(tǒng)
華為、字節(jié)跳動(dòng)、微軟、奧多比等公司正在績(jī)效使能這條大道上,堅(jiān)定地大步前行。我們有理由相信績(jī)效使能是大勢(shì)所趨人心所向,是時(shí)代發(fā)展的必然。
不想在績(jī)效主義中毀滅,就在績(jī)效使能中重生。
基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)理念的績(jī)效使能方法是可持續(xù)的、健康的,它能極大地促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力提升,幫助企業(yè)從同質(zhì)化、靠拼體力的低層次競(jìng)爭(zhēng)模式蛻變到差異化、依靠腦力和創(chuàng)新的高層次競(jìng)爭(zhēng)模式。
是時(shí)候做出你的選擇,追夢(mèng)還是造夢(mèng)?Context還是Control?績(jī)效使能還是績(jī)效管理?
希望你能從這篇文章中找尋到一些啟發(fā),做出更好的決策,探尋到績(jī)效管理的“第一性原理“,構(gòu)建有力組織。
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