這就是OKR，適應(yīng)于各種類型的企業(yè)

近幾年OKR在國內(nèi)越來越火了。除了大家熟知的字節(jié)跳動、百度、華為、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司在推行OKR工作法，越來越多不同行業(yè)和類型的企業(yè)也在嘗試。

去年底，萬科內(nèi)部召開 2021 目標(biāo)與行動大會，萬科總裁兼首席執(zhí)行官祝九勝以 OKR 的形式布置了 2021 年度的工作任務(wù)。與此同時，大會的流程也有顯著變化，所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標(biāo)（ Objectives ）是什么？關(guān)鍵成果( Key Results )是什么？。

旭輝總裁林峰也在 2021 年新年致辭中指出，要在集團(tuán)總部全面推行 OKR，以提升伙伴們工作的自主性與成就感。

作為地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)路人，萬科、旭輝的先后官宣，一時間將 OKR 推上風(fēng)口浪尖，地產(chǎn)圈內(nèi)更是掀起了一股學(xué)習(xí)熱潮。但被眾星捧月的 OKR 真的就能適用于所有組織和員工嗎？

OKR的最大優(yōu)勢在于，企業(yè)自上至下能夠?qū)R目標(biāo)、協(xié)同工作，所有人朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)，大家勁往一處使、心往一處想。而從這一點(diǎn)來說，OKR適應(yīng)于各種類型的企業(yè)。

KPI和OKR區(qū)別

7月份，又到了公司做年中總結(jié)、年中考核的時候。不知道你們公司是用什么考核指標(biāo)，KPI還是OKR？

很多人對OKR不明覺厲，覺得OKR好而KPI不好，殊不知，它倆其實(shí)是一回事，都叫“目標(biāo)管理”。這個概念最早是由德魯克在他的代表作《管理的實(shí)踐》這本書中提出來的。按照德魯克的原意，目標(biāo)管理是指，要把企業(yè)中每個個體的努力，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。落實(shí)到具體的做法，就是把公司的總體目標(biāo)，自上而下一層層地分解為每個員工的個人目標(biāo)。只不過在一些細(xì)節(jié)上面，每個公司會有一些差異，叫法也不同。在英特爾，它叫做MBO；在微軟，它叫做CBI；在谷歌，它叫做OKR；在索尼，它叫做KPI。

其實(shí)，實(shí)際上OKR就是目標(biāo)管理的子嗣，區(qū)別在于KPI自上而下，OKR自下而上：

KPI思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進(jìn)行量化。通俗來講可以概括為“組織要我做的事”。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行量化。通過把大量的個人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。通俗來講可以概括為“我要為組織做的事”。KPI更強(qiáng)調(diào)人事的高效組織，而OKR更強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目過程的推進(jìn)。二者雖然邏輯順序有所差別，但導(dǎo)向性殊途同歸——結(jié)果導(dǎo)向。

OKR管理方法對于企業(yè)管理基礎(chǔ)具有較高的要求，由于常規(guī)的一般性企業(yè)的員工并不具備高度總結(jié)能力和目標(biāo)意識，很難自主提出切實(shí)有效、方向凝聚的目標(biāo)，因此以KPI為主的傳統(tǒng)績效考核在大部分行業(yè)、企業(yè)中仍舊是適用的。

不管使用哪一種績效管理方式，一個優(yōu)秀的人力資源管理者在搭建績效管理體系時，能夠緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、鋪排企業(yè)內(nèi)部人力物力等各方面資源的重要法門就是具備戰(zhàn)略構(gòu)建的意識，戰(zhàn)略地圖的思維，具備戰(zhàn)略落地的能力。進(jìn)一步剖析那就是要做到三懂：懂行業(yè)、懂企業(yè)、懂老板，落實(shí)到業(yè)務(wù)工具就是能夠理解并構(gòu)建“戰(zhàn)略地圖”，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源層面的落地實(shí)施。

無論如何，績效指標(biāo)設(shè)計的頂層邏輯離不開“戰(zhàn)略地圖”，或者說“戰(zhàn)略地圖”很好地將戰(zhàn)略語言轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)語言，引導(dǎo)指示業(yè)務(wù)條線人員更精準(zhǔn)的對標(biāo)戰(zhàn)略—開展工作—推動落地。如果能夠?qū)?zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則，最終上升為企業(yè)文化的一角，績效考核指標(biāo)才能真正意義上的支撐戰(zhàn)略，績效管理才能夠稱得上是真正的落葉歸根。

OKR在組織中的運(yùn)用

以碧桂園、恒大、萬科為代表的龍頭房企，今年的組織變革和調(diào)整非常頻繁。比如碧桂園的“極簡組織”、萬科的OKR，終極目標(biāo)就是為了對抗熵增。最終的結(jié)果就是，組織越來越高效，冗余團(tuán)隊和人員越來越少。這是一個殘酷且必然的結(jié)局。

OKR，如何在組織中的應(yīng)用？

第一，建立

.組建OKR推進(jìn)團(tuán)隊

OKR工作法推進(jìn)團(tuán)隊的使命，就是在所在公司里引入OKR工作法。團(tuán)隊的總?cè)藬?shù)最好不要超過5人，建議大家在團(tuán)隊中加入擅長主持會議的人。另外，團(tuán)隊組建好之后，一定要先取得公司董事會的認(rèn)可。

.設(shè)定OKR推進(jìn)團(tuán)隊的OKR

請在與社長、董事進(jìn)行商談的基礎(chǔ)上，為OKR推進(jìn)團(tuán)隊設(shè)定OKR

.制作手冊

結(jié)合自己公司的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的工作手冊。

針對自己的公司，考慮清楚“為什么要引入OKR工作法” “OKR的設(shè)定方法”“OKR的運(yùn)用方法”…

.召開宣講會和培訓(xùn)會

邀請專業(yè)的OKR講師來企業(yè)舉辦宣講會。

.決定最開始引入OKR的部門

最好選擇那些負(fù)責(zé)人對OKR工作持積極態(tài)度對部門。

.舉行研修活動

將對象部門對領(lǐng)導(dǎo)層成員都召集起來，展開研修活動。在活動的一開始，最好請領(lǐng)導(dǎo)就“為何要引入OKR工作法”進(jìn)行發(fā)言

然后，向全員介紹OKR的設(shè)定方法與運(yùn)用方法。

.為引入的過程提供支援

.召開案例發(fā)表會

第一，幫助已經(jīng)引入了OKR工作法的團(tuán)隊認(rèn)識到自己身上發(fā)生的變化

第二，進(jìn)行知識儲備

第三，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)對OKR抱有興趣的人。

.決定下一個要引入的部門

第二，展開

.舉行研修活動

.為引入的過程提供支援

.召開案例發(fā)表會

.決定下一個要引入的部門

第三，固化

.將OKR進(jìn)行制度化

將OKR工作法的內(nèi)容上升到公司制度層面，是OKR工作法的存在變成一種理所應(yīng)當(dāng)?shù)囊?guī)則。

.解散OKR推進(jìn)團(tuán)隊

完成制度化后，OKR工作法推進(jìn)團(tuán)隊的使命就算是安全結(jié)束了。接下來。就要解散OKR工作法推進(jìn)團(tuán)隊，并給每個成員安排新的崗位。

房企推行OKR，地產(chǎn)人的應(yīng)對

作為地產(chǎn)行業(yè)的敲鐘人，兩大標(biāo)桿企業(yè)在2021年到來的前夕，敲響了“管理紅利時代元年”的鐘聲，而這第一聲響同時指向了OKR。

經(jīng)歷了高增長時期，企業(yè)員工的閾值也不斷提升，當(dāng)前行業(yè)已經(jīng)再難找到刺激性更強(qiáng)的激勵手段。同時，唯結(jié)果導(dǎo)向的績效管理方式，將催生員工的短視行為，對組織造成傷害。在當(dāng)下市場環(huán)境中，該傷害會被放大。

無論是規(guī)模房企向管理要紅利與多元化突破，或是中小企業(yè)的差異化競爭策略，OKR都將是房企目標(biāo)管理的利器。

近年來，強(qiáng)調(diào)員工自驅(qū)，也正更多地體現(xiàn)在房企的企業(yè)文化之中。關(guān)注OKR，或許標(biāo)志著房地產(chǎn)行業(yè)將正式走入“自驅(qū)時代”。

OKR作為一個強(qiáng)結(jié)果的績效工具，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的科學(xué)性合理性、過程的循環(huán)與員工的主觀能動性，在員工普遍年輕化的背景下，有助于激發(fā)知識型員工的潛力。該工具的應(yīng)用滿足了員工在工作中成就自我的需求，通過員工的自驅(qū)力加強(qiáng)組織前行的動力。

改變思維，在意識層面上領(lǐng)導(dǎo)者要知道且尊重組織是一個動態(tài)復(fù)雜社會系統(tǒng)，所以很多線性的、短期的因果關(guān)系并不適用，而應(yīng)當(dāng)更多的從系統(tǒng)論的角度思考組織結(jié)構(gòu)性失調(diào)的原因在哪里，各種要素是如何相互影響的，以及怎么實(shí)施杠桿解等等。

保持反思，對于企業(yè)而言，持續(xù)塑造公開、透明、共創(chuàng)、具有生成性的企業(yè)文化，在公開、透明和共創(chuàng)中，每一位員工才能更清楚的知道組織正朝著哪個方向去，自己可以貢獻(xiàn)些什么，如何在進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)自我超越……

對于員工而言，不能再像過去那樣只是聽令行事，而是要主動去思考自己對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有什么可以貢獻(xiàn)的地方，充分發(fā)揮自己所長。

定期復(fù)盤。OKR 給予個人更多的能動性，但同時也要求更高的自驅(qū)力。相比過去通過績效倒逼工作改進(jìn)，員工要學(xué)會主動去思考在完成關(guān)鍵結(jié)果中有哪些可以優(yōu)化的地方，盡可能做到每周回顧、每月優(yōu)化、每季復(fù)盤，及時思考總結(jié)才能有利于工作效率的提高。

小結(jié)

面對 OKR 的到來，作為地產(chǎn)人需要及時轉(zhuǎn)變工作思維，加強(qiáng)自我認(rèn)知，充分好發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能正確運(yùn)用好 OKR 這一管理工具。

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