HR朋友對OKR肯定不陌生了，OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。今天AskForm分享一下OKR的具體操作流程：

一、OKR基本流程

（一）設定目標O

1、O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；

2、O的數(shù)量：每季度設定3-5個；

3、O必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝4、通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

（二）明確每個O的KRs：所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？

1、必須是能直接實現(xiàn)目標的；

2、必須具有進取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；

3、必須是以產(chǎn)出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準的；

4、不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

5、必須是和時間相聯(lián)系的。

6、OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；

備注：目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標。目標不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

（三）推進執(zhí)行

1、從關鍵結果到“行動計劃”

2、當有了關鍵結果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

3、執(zhí)行關鍵：個人—團隊—-企業(yè)

• 個人的OKRs 定義了個人目前的工作；
• 團隊的OKRs 定義了團隊工作的優(yōu)先級，不僅僅是所有人的個人OKR的簡單集合；
• 整個公司的OKRs是一幅巨大的藍圖，代表整個公司的戰(zhàn)略目標。
• 每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。
• 可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的；

（四）定期回顧

1、根據(jù)考核周期每周或每月都對O進行回顧，每個周期完成做總回顧和考評。

2、回顧要點：

• 進度、實施質(zhì)量、實施的均衡情況、協(xié)作情況、對策的落實情況、協(xié)商確定改進方法。
• 實績是否達到要求的水準？偏差率多大？
• 已采取的行動有效性
• 對出現(xiàn)的問題點所采取的對策有效性
• 發(fā)生什么障礙？
• 無法克服的障礙因素是什么？
• 無法控制的客觀因素有哪些？
• 實績是否受到其他偶然因素的影響？
• 用何種方法解決這些障礙？

三、OKR基本原則

1、一個周期最多五個目標(O), 每個目標最多四個關鍵成果(KRS);

2、60%以上的目標需滿足自下而上的標準流程;

3、所有目標和關鍵成果必須是協(xié)商制定的;

4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD

5、僅僅在真的十分必要時，才在下個周期繼續(xù)保留未完成的關鍵成果

四、標準的OKR周期

五、具體實施步驟

1、總經(jīng)辦：發(fā)布公司結果目標“O”，繪制并發(fā)布《目標體系模式圖》，然后發(fā)布每個“O”的《關鍵成果KRS和行動實施表》。

2、人力資源部：發(fā)布《崗位職責說明書》、《部門OKR目標和關鍵成果卡》、《個人OKR目標和關鍵成果卡》、《月（季）績效回顧表》；

3、各部門負責人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來匯集個人、部門的關鍵成果和相應的KRS；

4、建檔公布執(zhí)行實施

5、回顧和周期評分（結果運用）

六、相關表格

七、結果運用

（一）崗位調(diào)整（含人事異動）

（二）薪資調(diào)整

（三）培訓發(fā)展

（四）績效獎金分配

如今OKR也逐漸被很多國內(nèi)的公司采用。但在使用的過程中，卻不可避免地出現(xiàn)一些問題。比如對單個員工的考核。

舉個例子，大多數(shù)公司業(yè)務的開展都是涉及多部門多人員的，比如面對一個客戶，需要銷售去推薦給客戶，這時候客戶提出的需求他需要協(xié)同產(chǎn)品部門/項目組去討論，而實施過程中任何一個環(huán)節(jié)的失誤都可能導致客服部門的壓力……

因此，當“服務好一個客戶，讓這個項目客戶打分達到9分以上”成為O，拆解到每個部門的KR又是不一樣的。每個人的工作根據(jù)不同的項目有很大的臨時性、變化性，難以進行單個員工的評估。

同時，如果最終項目客戶給出的評價是8分（滿分10分），一般難以了解到是哪個環(huán)節(jié)的哪個節(jié)點出了問題，也就無從去評估、改善、調(diào)整。

以上導致了一個結果，往往領導只能夠?qū)φw項目進度做管控，難以對每位員工的關鍵成果進行追蹤、評估和調(diào)整。

這時候其實OKR就很難延續(xù)了，但也有不少公司從中摸索出比較適合自身企業(yè)的方法。AskForm就曾接觸過一個客戶，想用360度評估系統(tǒng)做一次全員的半年度績效考核，需要在考核階段由被考核人對自身取得的3-5項“關鍵工作業(yè)績”做匯總呈現(xiàn)，并依此作為考核項，同時由相關協(xié)作人員進行評估（包括上級、平級、下級等）。這樣做一個非常明顯的好處就是：

幫助公司了解了全體成員的關鍵成果及價值觀認同程度，為接下來工作的方向提供有效參考。同時，年末完成年度績效考核時，也可與半年度考核結果進行對比，追蹤工作改進效果。感興趣的朋友不妨試一試。

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