OKR失敗原因｜舵舟

小舵話題：

【知識理解】你是怎么理解這張圖的？

【個人體驗】對照你自己的團隊，試著思考并回答一下圖里的問題。

01
基于這張圖的主題和隱喻漫畫，舵舟創(chuàng)始人李陽林老師首先發(fā)表了自己的思考：
我們?nèi)菀壮橄蠡睦斫馕覀兯龅降膯栴}，比如“組織效能提升”“讓團隊有自驅(qū)力”。
當聽說有OKR這么一款工具，是可以提升團隊效能的，是可以讓團隊自驅(qū)的，我們覺得要不試試吧。

但是在使用過程中，到了具象的場景，團隊是如何理解這件事的，你們團隊自驅(qū)不行，真正的底層原因是什么？用好OKR的基本流程和方式又是什么？這些都是需要具體去補充的知識。
一旦我們被抽象的美好吸引，忽略具象的場景。最后導(dǎo)致失敗，我們會說——OKR也不過如此。
落地OKR是一個不斷反觀自己，不斷學(xué)習和促進自我成長和團隊成長的過程。學(xué)習基本的OKR落地流程和方法，再去參照別人的案例和自己的理解不斷提高，最終它會助力我們，去解決具體的問題。

02
杭州的李總是舵舟的老客戶和忠實粉絲，基于這幾年他們公司跟著舵舟學(xué)習和自己的實踐，他也發(fā)表了自己的實踐想法：
對于漫畫的理解是，要找到工具具體使用的邊界。
最近的體會，OKR要有兩個分離：

第一是向上和戰(zhàn)略管理分離，戰(zhàn)略規(guī)劃的流程遠比OKR復(fù)雜

第二是向下要和績效評價分離，OKR鼓勵設(shè)挑戰(zhàn)性目標，績效評價按增量貢獻進行評價。

戰(zhàn)略管理、目標管理、績效管理，三駕馬車并駕齊驅(qū)，威力倍增。

03
長沙的張總說：深度思考挺難的，對工具怎么樣，是不是合適，能不能激發(fā)團隊，這些都是不確定的。他的話也道出了大多數(shù)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對使用OKR的心聲。對于小舵漫話的內(nèi)容，他是這么理解的：工具本身沒有問題，但使用的主體是人，重要的是人轉(zhuǎn)變思路，工具才能為人所有。否則就會變成工具成為核心，忽略了人自然就沒辦法改變?nèi)恕?br>OKR用來解決我們團隊協(xié)同的問題。很容易各自為了自己的kpi努力，忽視了我們的目標其實不是kpi，而是用戶所需要的長期價值。試圖用OKR建立團隊更加合一的氛圍，為了團隊目標努力，減少溝通的成本。

04
 令人印象深刻的分享來自北京的鐘總，他的分享內(nèi)容有趣，思想深刻，深入淺出，我們一起來聽聽他是怎么理解的：
很多人買空氣炸鍋，但是放在家里就是落灰不用？為啥，其實和OKR用不起來，一個道理。所謂認知不深，就是不知道這玩意咋使？新東西，以前用炒鍋煎炒烹炸，知道咋做菜，現(xiàn)在換個空氣炸鍋，不知道咋干了？然后在那兒糾結(jié)或者想當然，糾結(jié)的，就不干了，不干了，徹底沒認知來源了，第一波陣亡；第二波陣亡的，是盲目自信，想當然的按自己理解干，結(jié)果空氣炸鍋用成了炸彈，然后說這玩意不好使。
能厘清戰(zhàn)略輸入-OKR落地-價值評估-價值分配的，基本是知道空氣炸鍋的使用攻略了。玩出滿漢全席的是谷歌，頭條。咱們先炸個雞翅，土豆條，用起來是最大O。能堅持用8個月，一定會有體會。
上來就動考核體系，動戰(zhàn)略的，其實是想做滿漢全席，先整個雞翅，比較穩(wěn)妥，導(dǎo)入后，會自動倒逼戰(zhàn)略梳理，業(yè)務(wù)邏輯梳理，清晰的OKR，自動為識人用人選人，分配價值提供強有力的輸入，因為OKR的顆粒度，遠超傳統(tǒng)的績效管理手段，壓力傳遞非?？?，配個360考核的，就能轉(zhuǎn)起來，OKR的復(fù)盤迭代周期頻率越高，其實對績效評價的壓力越小。

其實創(chuàng)業(yè)公司有個價值就是，早死早托生。OKR戳破創(chuàng)業(yè)團隊的虛幻的自嗨，越早越好。
跟舵舟學(xué)到很多，野生的，雖然用是用起來，但是問題很多，容易卡。借力舵舟，節(jié)省導(dǎo)入成本。

05
務(wù)實謙虛的蔡總，用平時真實的語言表達了自己的想法：
OKR只是一個工具，如果對其認知不深，會形式化使用，結(jié)合自身企業(yè)，想讓企業(yè)同事理解OKR的意義還有操作實施的方法，已經(jīng)不是一件很容易的事，皆因認知不深，難以讓參與者配合協(xié)同完成。
并且它不是萬能的，否則會失望，對于發(fā)起者心態(tài)保持穩(wěn)定，方向正確，堅持加有效方法，有一群人一起做就對了。就像今天參加這個社群，不斷從優(yōu)秀的案例中去吸取別人好的做法和經(jīng)驗。我只是一個初步涉及者，還在學(xué)習更多的好的OKR做法、措施來完善企業(yè)的行事效率。

OKR幫助解決我們執(zhí)行階段的問題，我自己的團隊存在以下問題：1、計劃滯后、信息不及時、部門隔閡。2、保守心態(tài)，不敢沖。3、目標管控過程顆粒度、精細化不足。以上問題每家單位相信程度不同，作為管理者總希望能精進。
OKR為什么這個階段用？也只有企業(yè)管理者重視的時候才用的好。不過，我不是1號管理者，所以我從我能控制的部分著手。

06
接下來的分享來自思想淵博，視野開闊的程總，他開門見山就亮出了核心觀點：OKR只有在邊界清晰的情況下才能去做，否則就是快速損耗僅有的那點陽氣奔向死亡。
 OKR的邊界是：上界- 為3年戰(zhàn)略。
上界之上，確認目前的戰(zhàn)略可以支撐未來3年發(fā)展了嗎？
如果連這個都沒有搞清楚， OKR執(zhí)行的越好，公司死的越快。
博古選擇強行合兵做根據(jù)地，張國燾選擇進四川占好地，周選擇南下兩廣占富地，當時只有毛選擇了保存自己北上抗日。結(jié)果不言而喻.

如果指望用大家討論的方法去思考3年戰(zhàn)略， 那就是在過家家鬧著玩。
戰(zhàn)略是走出來的，是選擇出來的， 是核心領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)班子做出的一種承諾，也是實踐證明的一種路徑選擇，絕不可以和中下層商量出來。
在戰(zhàn)略不清楚的時候，導(dǎo)入OKR，除了進一步動搖領(lǐng)導(dǎo)團隊的權(quán)威外，沒有別的用途。
下界-  執(zhí)行團隊的關(guān)鍵日常動作。
我們很多KR，能否通過用足夠少的關(guān)鍵日常動作來實現(xiàn)絕大部分（80%，90%，甚至更多）？決定了OKR能否變成整個公司的交響曲，而不是開會討論的一小群人的小夜曲。

可惜的是，大部分OKR實施到最后，除了積極參與的人變得越來越自律，越來越優(yōu)秀以外， 中低層往往幾乎沒有任何改變。

那么這個關(guān)鍵日常動作可以是主管或經(jīng)理甚至總監(jiān)級的人能夠設(shè)計出來的嗎？很可惜的是， 不能。 需要創(chuàng)始人或至少聯(lián)合創(chuàng)始人才行。

對于紅軍來說，打贏仗這件事如果刨掉軍閥間的彼此提防、充分了解敵人的電報意圖、統(tǒng)一戰(zhàn)線、黨建等偏戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的道以外，對于普通文盲18歲小戰(zhàn)士，需要他們做什么呢？

答案是： 聽指揮，連續(xù)跑，蹲點。

這些恰恰是我們軍訓(xùn)的標準動作，幾乎所有人都很容易做到。

但是這幾個標準動作，確保了運動戰(zhàn)的核心能夠被貫徹”穿插，包抄，包圍，殲滅”
歷史驚人地相似，每個偉大企業(yè)的崛起，都是找到了足夠少的基層可以執(zhí)行的標準動作，例如：盛大： 網(wǎng)吧點卡BD
攜程： 遍布機場的發(fā)卡地推滴滴： 司級接單美團： 外賣員（現(xiàn)在）+商戶BD（早期）百度： 自助廣告（客戶端）+代理商阿里： 鐵軍100萬/人年， 小二1億gmv/年……..
下界和上界的清晰，才是OKR能夠如虎添翼的必要條件。
OKR可以幫助1-N的規(guī)?；鲩L更快， 但靠他去彌補商業(yè)模式的缺失，難！