傳統(tǒng)績效管理模式和思維越來越難以適應(yīng)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，如何通過敏捷的績效管理來保障組織的戰(zhàn)略落地，成為企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。由此，OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）開始受到全球企業(yè)界的關(guān)注與推崇。
OKR源于德魯克的目標(biāo)管理（MBO）。從MBO到SMART、KPI、BSC，再到OKR，這是一段歷經(jīng)70余年的目標(biāo)管理方法論的迭代和發(fā)展過程。工具和理念都在不斷迭代和更新，我們無須爭論工具之間孰優(yōu)孰劣，而是要看哪個更能支持企業(yè)戰(zhàn)略落地，如何更好地融合、搭配或選擇性使用。
根據(jù)工作室多年來在國內(nèi)推廣OKR的實踐經(jīng)驗看，目前國內(nèi)企業(yè)實施OKR大致分為全員OKR目標(biāo)管理、OKR與KPI雙軌制管理模式兩種情況。二者的使用場景、實施重點各具特色。
全員OKR管理：激發(fā)每個員工內(nèi)驅(qū)力
OKR是一種企業(yè)、團(tuán)隊、員工個人目標(biāo)設(shè)定與溝通的方法與實踐，同時，還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊協(xié)同工作的思維模式。從英特爾到谷歌，OKR都是作為全員使用的目標(biāo)管理方法，來激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力與創(chuàng)造性。
OKR漂洋過海來到中國，與之相似的企業(yè)使用場景大概有三類——創(chuàng)新型組織、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)企業(yè)。在這些場景中，基層員工的參與程度是成敗的關(guān)鍵，因此需要特別注意基層員工認(rèn)知的培訓(xùn)，采用員工喜歡的方法（如文化活動宣導(dǎo)等）進(jìn)行導(dǎo)入并激勵員工使用。另外，主管對員工使用OKR的輔導(dǎo)與教練也很重要。
創(chuàng)新型組織，權(quán)利下放
創(chuàng)新型組織更為注重扁平化管理，指揮鏈條短，且企業(yè)部分資源和權(quán)利下放于基層，對基層員工的決策與自主能力要求比較高。采用OKR目標(biāo)管理模式可以讓企業(yè)的獨立運作和自我管理更加有效，整體運轉(zhuǎn)量化有序。這類企業(yè)的代表是科技型企業(yè)。
大家熟知的字節(jié)跳動是國內(nèi)使用OKR較早的公司之一。字節(jié)跳動從2013年5月開始導(dǎo)入OKR，至今已有8年時間。張一鳴認(rèn)為，OKR是確保信息通暢的底層邏輯，所以他每個季度都會花一兩天制定自己的OKR，并將自己的OKR分享在內(nèi)部開發(fā)的辦公協(xié)同軟件飛書上。
此外，創(chuàng)新型組織大多以知識型員工為主，員工素質(zhì)與能力均比較高，自我管理能力強(qiáng)，在工作中更希望有創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自己的潛力，實現(xiàn)自我價值。OKR能夠更好地實現(xiàn)這一點。醫(yī)療企業(yè)、設(shè)計公司等都屬于這一類型。
愛奇藝5000人全部實踐OKR已有兩年多，做出很多引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新嘗試，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊始終聚焦重點方向。OKR實施幾個季度下來，團(tuán)隊內(nèi)逐漸形成一些通用語言，經(jīng)常會聽到這樣的討論：“這件事的OKR是什么？對用戶的價值何在？夠不夠挑戰(zhàn)？如何體現(xiàn)創(chuàng)新和突破？”這正是OKR創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的核心價值所在。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，管理體系化
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中往往面臨著很多業(yè)務(wù)的不確定性、困難和挑戰(zhàn)，另外，創(chuàng)業(yè)公司整體管理能力偏弱，很多管理者是按照自己的經(jīng)驗在管理，缺乏管理方法論。因此，公司在落地OKR時，特別需要關(guān)注員工的培訓(xùn)，讓導(dǎo)入與輔導(dǎo)階段更體系化。
湖南天然工坊是一家2015年成立的年輕公司。管理職能的缺位，在企業(yè)人數(shù)少的時候還不太明顯，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，在目標(biāo)執(zhí)行效率上逐漸感覺吃力。
2019年初，天然工坊在竹妃產(chǎn)品部率先開始OKR的導(dǎo)入試點。
產(chǎn)品部用了一年多時間自主推行OKR，發(fā)現(xiàn)雖有一定成效，但很多細(xì)節(jié)做得并不好。比如，很多員工只關(guān)注KR忘記聚焦O；或者在工作過程中忙于幫助別人完成OKR，把自己的工作給遺漏了；還有些員工不敢寫挑戰(zhàn)目標(biāo)。由于都是自學(xué)，員工對OKR的理解也不一致，持續(xù)深入推進(jìn)遇到瓶頸。
2020年初，天然工坊決定全員導(dǎo)入系統(tǒng)化的OKR。進(jìn)行過系統(tǒng)化集訓(xùn)后，天然工坊建立起整體的OKR思路和理解，并設(shè)置了“雙委機(jī)制”負(fù)責(zé)OKR的推行——組成“政委+班委”的OKR委員會，政委全權(quán)負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)、活動、OKR板塊的人力資源管理，各部門的班委負(fù)責(zé)推動OKR在各部門的落地實踐。簡單來說，政委負(fù)責(zé)全盤推進(jìn)，班委負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)執(zhí)行。
這次OKR導(dǎo)入過后，產(chǎn)品部員工的OKR執(zhí)行積極性、團(tuán)隊協(xié)同能力和工作效率再次得到提高。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期，帶動資源支持
數(shù)字時代來臨，許多傳統(tǒng)大型企業(yè)開始謀求轉(zhuǎn)型變革。OKR能引導(dǎo)團(tuán)隊思考，在目標(biāo)公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，相互協(xié)調(diào)尋找業(yè)務(wù)的突破點和創(chuàng)新點，帶動整體資源支持和參與公司轉(zhuǎn)型變革。
2018年12月，美的集團(tuán)進(jìn)行新一輪組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略變革，發(fā)現(xiàn)依靠KPI或考核無法促進(jìn)創(chuàng)新或根本性的突破。于是，美的引入OKR管理五大戰(zhàn)略項目。戰(zhàn)略組所有成員學(xué)習(xí)OKR，制定出OKR后達(dá)成共識，同時組織項目組成員完成定期的OKR復(fù)盤和項目復(fù)盤，對相關(guān)問題進(jìn)行分析并給出建議，對項目實施的成果予以總結(jié)。實施OKR后，員工不僅改變了工作思維，心態(tài)上也發(fā)生變化，更有自驅(qū)力。OKR讓大家形成愉悅的工作氛圍，目標(biāo)一致，不討價還價；心無旁騖地去戰(zhàn)斗，最終順利完成戰(zhàn)略項目。
OKR與KPI雙軌制：兼顧過程管理與績效考核
除了全員采用OKR管理法，國內(nèi)有些企業(yè)還在探索另一種本土落地方法——OKR與KPI雙軌制管理模式。我們在輔導(dǎo)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，大家談到OKR時最常提到的一個問題就是OKR與KPI的區(qū)別與聯(lián)系，畢竟中國企業(yè)已使用KPI多年。
毫無疑問，OKR與KPI多有不同：KPI考核個人，OKR聚焦目標(biāo)；KPI是靜態(tài)的控制思維，OKR是動態(tài)的自我管理思維；KPI的調(diào)整周期基本為一年，OKR按季度；KPI通過獎懲實現(xiàn)物質(zhì)激勵，OKR側(cè)重營造內(nèi)驅(qū)力。不過，OKR與KPI也有相通之處：二者都是在進(jìn)行目標(biāo)管理過程中迭代出來的工具，都遵循SMART法則。
很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型期選擇了OKR與KPI雙軌制管理這種折中方案。具體來說，采用KPI建立基礎(chǔ)指標(biāo)、監(jiān)控日常運營狀態(tài)、考核業(yè)績；通過OKR為每一位員工設(shè)定挑戰(zhàn)或過程、成長、創(chuàng)新目標(biāo)，使精力聚焦，激發(fā)員工進(jìn)行自我的過程管理，最終實現(xiàn)和超越本人的KPI指標(biāo)，為企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，同時兼顧個人成長。
2020年3月，我們以在線問卷調(diào)查形式進(jìn)行了一次OKR實踐研究調(diào)查。在有效樣本中，78%的企業(yè)在使用OKR后，并未完全放棄KPI。在不同的層級或者部門選擇不同的目標(biāo)管理模式，目前已經(jīng)成為可能，而且，越來越多企業(yè)體會到了靈活選擇的好處。
我認(rèn)為，剛起步探索OKR的企業(yè)可以保持原有管理工具，減少改革的阻力，但需要牢記OKR公開、透明、挑戰(zhàn)的基本原則，明確OKR實施的基本規(guī)則與指引，配合其他工具的特征，發(fā)揮各自的作用。另外，企業(yè)在落地這一方案時，需要注意兩套模式的兼容性，考慮實施部門的工作量，切忌造成很多重復(fù)性匯報工作和報告，盲目增加員工的工作量，打擊員工使用的積極性。
從實踐來看，我們大致總結(jié)了OKR與KPI的四種融合使用場景。
制造與研發(fā)部門各行其道
一些傳統(tǒng)制造業(yè)采取制造部門沿用KPI、研發(fā)和技術(shù)部門使用OKR的方式。制造部門的工作比較單一、穩(wěn)定和重復(fù)，目標(biāo)制定后不會有太大變化；研發(fā)部門比較注重創(chuàng)新和前瞻性研究探索，用OKR可以激發(fā)員工的創(chuàng)新，挖掘員工的潛力，有助于提升企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力。例如，我們輔導(dǎo)的方太創(chuàng)新中心和伊利研發(fā)創(chuàng)新中心等，都屬于這個類型。
伊利的創(chuàng)新中心有很多科學(xué)家和博士員工，進(jìn)行著奶制品與乳酸菌的研究，研發(fā)周期非常長，也有可能研發(fā)失敗，不太適合用短期KPI衡量其工作成果，而敏捷與迭代的OKR結(jié)構(gòu)恰好補(bǔ)充了這個部分。
業(yè)務(wù)與支持部門分而治之
在很多大中型企業(yè)，營銷部門的目標(biāo)是由財務(wù)指標(biāo)層層分解下來的量化指標(biāo)，是自上而下分解到個人的、必須完成的承諾型目標(biāo)，KPI是考核個人業(yè)績的最佳工具。中后臺是公司的大本營，需要支撐前臺的發(fā)展，提供服務(wù)和支持，很多工作不太好量化，同時又需要員工發(fā)揮主觀能動性。因此，可以采取前臺使用KPI、中后臺使用OKR的方式。
中國聯(lián)通重慶市分公司作為央企整體混改試點的分支機(jī)構(gòu)，績效管理在改革過程中暴露了諸多弊端：目標(biāo)管理不夠體系化，組織和個人的主動性和創(chuàng)造性低，缺乏績效過程管理，“部門墻”問題嚴(yán)重。
為了實現(xiàn)混改中向互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的變革，重慶聯(lián)通領(lǐng)導(dǎo)班子為公司分步、分批次引入了OKR。在2018年二、三季度重點針對11個中后臺部門進(jìn)行試點，在四季度推廣到所有部門和區(qū)縣分公司中層管理及以上人員，前臺一線人員仍使用KPI。重慶聯(lián)通基于OA辦公平臺創(chuàng)建了OKR平臺，實現(xiàn)流程穿透和公示
知識型與勞務(wù)型員工分層管理
知識型員工使用OKR，重復(fù)性勞動者使用KPI。每家公司都有不同類型的員工，知識型員工與勞務(wù)型員工都在自己的本職崗位上做貢獻(xiàn)， 但管理模式不應(yīng)該一樣。簡單勞動簡單管理，復(fù)雜勞動則需要科學(xué)與創(chuàng)新管理模式。
同城藝龍公司的客戶服務(wù)部門，經(jīng)理和主管用OKR管理，但大批接線員還是會用KPI模式。因為管理者屬于知識型員工，需要階段性創(chuàng)新與變革，需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊流程的改善與業(yè)績的進(jìn)步，使用OKR更加符合工作特點。而接線員的工作模式相對比較簡單重復(fù)，有成熟的接電話指標(biāo)，如接通率、掉線率、首次解決率等KPI指標(biāo)就可以高效管理。
知識型員工分階段管理
OKR除了挑戰(zhàn)、創(chuàng)新與透明特征外，還有一個最大特征：它不是考核工具。企業(yè)若要考核知識型員工，我們推薦雙月/季度過程管理用OKR、半年度/年度績效考核仍用KPI的模式。
如約翰·杜爾在《這就是OKR》一書中所說，OKR是最好的KPI考核的補(bǔ)充，OKR在從年度評估轉(zhuǎn)型到績效過程輔導(dǎo)、跟蹤，以及塑造員工結(jié)果導(dǎo)向的行為上，起到了很好的作用。
TCL旗下雷鳥科技成立于2017年，是場景互聯(lián)網(wǎng)及AIxIoT服務(wù)平臺。2019年，雷鳥基于“整體規(guī)劃，分布實施，全員參與”三原則，成立OKR實施小組，從OKR賦能實施、OKR管理系統(tǒng)建設(shè)、OKR文化落地三部分推行OKR。
在一次OKR復(fù)盤會上有管理者提出：“OKR、KPI、CTS（Contract To Success，TCL集團(tuán)的績效管理與員工職業(yè)生涯發(fā)展工具）并存，我們能不能也發(fā)揮一下OKR精神，聚焦簡化一下工具？”于是由OKR小組牽頭，梳理了組織內(nèi)部績效管理、目標(biāo)管理和過程管理的工具和流程，打造本土化管理方式。
歷經(jīng)兩個月的研討和論證，雷鳥科技最終實現(xiàn)了OKR的本土化落地：OKR作為目標(biāo)管理和過程管理的工具，與KPI/CTS績效管理相輔相成，互為補(bǔ)充。這套管理系統(tǒng)運行至今，成為了雷鳥科技高效運作的底層基礎(chǔ)。
OKR在中國企業(yè)的發(fā)展仍處于探索期，也是從傳統(tǒng)KPI到敏捷OKR的轉(zhuǎn)型期。數(shù)字時代的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于管理領(lǐng)域的研究與發(fā)展，因此，我認(rèn)為OKR在中國的發(fā)展是一個實踐大于理論、理論來源于實踐的過程。無論全員使用OKR還是OKR與KPI混合使用，都是良好的實踐，期待更多企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的自我探索。
—— 如果覺得文章還OK，請轉(zhuǎn)發(fā) ——
特別提示：關(guān)注本專欄，別錯過行業(yè)干貨！
PS：本司承接 小紅書 / 淘寶逛逛 / 抖音 / 百度系 / 知乎 / 微博/大眾點評 等 全網(wǎng)各平臺推廣；
咨詢微信：139 1053 2512 (同電話)
首席增長官CGO薦讀：
更多精彩，關(guān)注：增長黑客（GrowthHK.cn）
增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊角色。從單線思維者時常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…
本文經(jīng)授權(quán)發(fā)布，不代表增長黑客立場，如若轉(zhuǎn)載，請注明出處：http://gptmaths.com/quan/45266.html
微信掃一掃 
支付寶掃一掃 