隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級和持續(xù)增長，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色，頭部企業(yè)如阿里巴巴、騰訊、京東、字節(jié)跳動等憑借創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，高速的增長速度和一流的人才體系，推動著各個行業(yè)領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型和模式創(chuàng)新。
而幫助這些企業(yè)成功的因素除了數(shù)字經(jīng)濟的風口之外，還在于一整套公司治理和員工發(fā)展的管理工具，其中OKR功不可沒。我所在的公司使用OKR作為公司、部門和員工業(yè)績和成長目標管理工具，在發(fā)展過程中實現(xiàn)了每年2-3倍業(yè)績的增長。
傳統(tǒng)行業(yè)更多的使用KPI績效考核工具，OKR工具如何幫助企業(yè)更快發(fā)展，跟傳統(tǒng)的KPI有什么不同，本文做一個介紹。
01 OKR方法的由來
OKR是一套制定和跟蹤發(fā)展和增長目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是Objective and Key Results縮寫，即“目標和關(guān)鍵結(jié)果”， O是要達到的目標，KR是用某些關(guān)鍵結(jié)果來證明是否達到目標。
OKR方法最早是由美國的Intel公司的傳奇CEO安迪·葛洛夫發(fā)明，后經(jīng)過Google引入發(fā)揚光大，國外巨頭Facebook、LinkedIn爭相使用并迅速推廣到各個互聯(lián)網(wǎng)巨頭，風靡硅谷科技圈，可以不夸張的說，美國硅谷高科技行業(yè)能夠迅猛發(fā)展，與這套目標和結(jié)果管理方法密不可分。
制定OKR方法的初衷是激勵不同類型的人才和團隊一起工作，去挑戰(zhàn)和完成一個有難度的目標。通過明確整個公司和組織、團隊和個人的目標，以及清晰的每個目標要達成所確定的關(guān)鍵結(jié)果，來確保員工和部門間共同高效工作，集中精力做出可以衡量的貢獻。
02 OKR與KPI有什么區(qū)別
OKR與KPI最大的不同就是過程導(dǎo)向，將目標（O）拆分成多個關(guān)鍵結(jié)果（KR），完成多少是多少，在關(guān)注目標和結(jié)果的同時，注重過程管理，也就是注重實現(xiàn)目標的過程和方法。
提起目標考核，就不能不提KPI：傳統(tǒng)企業(yè)普遍使用KPI考核工具，即Key Performance Indicator “關(guān)鍵績效指標考核”， 這是一套從上而下管理目標的工具方法。
KPI關(guān)注結(jié)果不看過程，結(jié)果只有達標和不達標兩個。KPI考核結(jié)果由公司管理者制定，并根據(jù)員工的工作KPI完成情況進行考核打分，考核高的升職加薪。
OKR是管理工具，和員工的薪酬脫鉤，目的是讓員工聚焦在自己的目標本身，不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，并聚焦于完成更多、更重要的任務(wù)。
簡單講：OKR是我要做的事，而KPI是要我做的事。一個主動，一個被動，一個關(guān)注目標和過程，一個關(guān)注結(jié)果。
03 OKR方法的優(yōu)點
（1）激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性
在KPI考核中，員工是被動接受上級分配的任務(wù)，作為一個工具人，缺乏主觀能動性。這是自上而下的弊端。
OKR工具是自下而上的，員工從管理者的OKR可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和興趣主動制定自己的目標，也就是說，員工的目標不是被強制分配的，自己知道想要達到什么目標，以及達到目標應(yīng)該如何去做。
比如一個小伙子要找女朋友，KPI是父母幫忙安排相親，而OKR是自己相親，第一種更多的是被動應(yīng)付，第二種更能夠發(fā)揮主觀能動性，努力想辦法追求自己喜歡的女朋友。
（2）追求透明和相互協(xié)作，“1+1>2”
OKR追求透明，從公司老板到員工，每個人的目標是公開的，大家都可以看到。
制定KPI，更多的是自上而下，由管理者和公司老板制定員工目標，而OKR的目標制定過程，是上下級充分溝通的過程，大家相互了解彼此的目標和需求，可以更好的相互協(xié)作。
（3）幫助企業(yè)達到高增長
KPI模式中，公司管理者根據(jù)自己的判斷將工作目標分配給員工，每個人為了結(jié)果而完成結(jié)果，每個人都呆在一個固定的模式和圈子里面。
而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，要保持快速增長，創(chuàng)新和突破是最大動力，OKR鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標并允許失?。ú灰設(shè)KR考核績效），這樣更有利于員工發(fā)揮能動性，突破自己的舒適圈，挑戰(zhàn)極限超越自我。
比如谷歌和Facebook, 正是因為挑戰(zhàn)極限、不斷探索和創(chuàng)新，他們才能擁有今日的成就。
04 OKR需要重點關(guān)注的問題
（1）確保一流的人才和激勵
OKR要實現(xiàn)目標最大化，需要員工自己發(fā)揮主觀積極性，只有一流的人才能夠做到自我驅(qū)動和好的目標和過程管理。要確保公司具有好的人才，企業(yè)的管理者要確保引進好的人才，對于公司不合格的員工要針對性的指導(dǎo)和淘汰。
（2）透明和充分溝通
從公司管理層到基層員工做到充分溝通，對于公司目標，團隊目標和個人目標有明確的告知和討論，每個團隊和員工需要了解公司和團隊的目標是什么，個人目標如何和公司目標相一致。只有這樣，員工之間和團隊之間才能更清楚的協(xié)調(diào)一致。
（3）給予員工支持和指導(dǎo)
對于員工要給與充分的指導(dǎo)和支持，比如在員工制定自己的目標之前之中之后，都需要員工上級、團隊成員有針對性的給與建議和支持，比如員工需要什么樣的支持和資源投入。目標制定之后，同樣需要定期溝通和交流。確保員工能夠得到實現(xiàn)目標所需的支持。
（4）目標要“合理”
不能是“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，需要結(jié)合實際情況：比如市場同期、行業(yè)狀況、公司資源和投入等等，目標可以是大膽而激進，但是也需要有邏輯和需求資源，保證目標可實現(xiàn)。
OKR方法已經(jīng)被證明是一套行之有效的過程管理和目標管理的工具，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)人才管理和高速增長。
但工具畢竟是工具，要有效利用好這套工具，一方面需要企業(yè)管理者了解OKR方法的邏輯和精髓，知道“如何做”的同時了解“為什么這樣做“；
另一方面需要結(jié)合公司和組織的實際情況，比如市場和產(chǎn)品、人才儲備、資源和投入，活學(xué)活用，切實調(diào)動整個組織和團隊的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮人才優(yōu)勢，從而實現(xiàn)公司高質(zhì)量快速增長的目標。
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