陳琳：靠IPO“續(xù)命”，叮咚買菜無路可退

生鮮電商賽道上的叮咚買菜再添一筆融資。

4月6日，高鵠資本官方發(fā)文稱，叮咚買菜完成了7億美元的D輪融資。本輪融資資金將用于新區(qū)域拓展、供應(yīng)鏈投入及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。而在前不久又有消息透露叮咚買菜考慮年內(nèi)赴美IPO，至少募資3億美元。

這筆融資前，叮咚買菜已經(jīng)一年多未公開融資，消息被傳之際叮咚買菜正處迅速擴(kuò)張時(shí)期，在過去的一年間以上海為中心從華東地區(qū)不斷向江浙地區(qū)直入，根據(jù)公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，到今年一月份，叮咚買菜已經(jīng)在全國(guó)近30個(gè)城市開團(tuán)，約1000個(gè)前置倉(cāng)。

以前置倉(cāng)的差異化布局以及大規(guī)模的補(bǔ)貼方式高額獲客，叮咚買菜在尚未形成盈利模式之前野蠻生長(zhǎng)，大肆擴(kuò)張僅依靠資本燒錢輸血，而另一邊生鮮賽道從來不缺少資本的追捧，阿里、美團(tuán)、拼多多等巨頭在生鮮領(lǐng)域持續(xù)加碼。

資本成了叮咚買菜的續(xù)命之根。

燒錢不是終點(diǎn)

“生鮮電商的春天來了。”

在2020年1月初，叮咚買菜創(chuàng)始人、CEO梁昌霖在一次采訪中談到了叮咚買菜的認(rèn)知與打法，同時(shí)堅(jiān)信前置倉(cāng)模式可以盈利。

叮咚買菜采用的前置倉(cāng)模式，其平臺(tái)商品被提前儲(chǔ)備于用戶居住地附近1-3公里內(nèi)的前置倉(cāng)，若有用戶下單，配送員可在前置倉(cāng)內(nèi)取貨，并在1小時(shí)甚至更短的時(shí)間內(nèi)配送到消費(fèi)者手中，做到外賣“即時(shí)達(dá)”效果。

在叮咚買菜加速布局前置倉(cāng)模式的同時(shí)，盒馬在去年3月停止了前置倉(cāng)模式。

“流量、毛利競(jìng)爭(zhēng)能力以及每日損耗都存在問題。”盒馬CEO侯毅直指“前置倉(cāng)是一個(gè)偽命題”，客單價(jià)提不上去，前置倉(cāng)損耗率下不來，毛利率和損耗不保證，這三大問題猶如三座大山始終無法解決，也正因如此，盒馬的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)被最終淘汰，全部升級(jí)為盒馬mini。

對(duì)此，梁昌霖并非不認(rèn)同。有人認(rèn)為前置倉(cāng)是偽命題，不具備盈利能力，梁昌霖認(rèn)為是對(duì)前置倉(cāng)模式存在誤解。

在叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖眼里，整個(gè)前置倉(cāng)從倉(cāng)儲(chǔ)、房租、水電、倉(cāng)儲(chǔ)分揀成本的占比不到20%，由此前置倉(cāng)帶來的毛利會(huì)比線下店的客單價(jià)還高。創(chuàng)始人梁昌霖曾表示過，每個(gè)前置倉(cāng)經(jīng)營(yíng)一年以上，日訂單量達(dá)到1000單左右，平均客單量?jī)r(jià)超65元，可以在刨去履單成本后，每單的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)計(jì)能超過3%，也就可以賺錢。

然而，梁昌霖的設(shè)想過于理想化。據(jù)海通證券2019年相關(guān)研報(bào)顯示，叮咚買菜日均訂單量只有達(dá)到每倉(cāng)1250單，才可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。至少?gòu)哪壳皝砜?，叮咚買菜并無跑通。

截止到2020年底，叮咚買菜前置倉(cāng)數(shù)量約900個(gè)，日訂單超90萬單。叮咚買菜單個(gè)前置倉(cāng)訂單量約1000單，刨除物價(jià)以及其他因素，目前仍處于虧損狀態(tài)。

曾有業(yè)內(nèi)人士表示：“前置倉(cāng)模式平均履約成本在12-15元，按照傳統(tǒng)商超20%的毛利計(jì)算，客單價(jià)低于70元，就等于是在燒錢。”按此計(jì)算,叮咚買菜每個(gè)前置倉(cāng)每日訂單為1000件,客單價(jià)僅為58.8元。即使回到叮咚買菜的大本營(yíng)城市上海，也尚未取得的區(qū)域性盈利。

前置倉(cāng)目前屬于行業(yè)內(nèi)運(yùn)營(yíng)成本最高的倉(cāng)，能否盈利主要取決于訂單密度和客單價(jià)，而其復(fù)雜在于難以預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求量以及農(nóng)產(chǎn)品從源頭到餐桌的整條路線的極速且高效。

開源證券曾對(duì)叮咚買菜進(jìn)行了盈利模型的測(cè)算：中性假設(shè)情況下，假定客單價(jià)、日客單量、毛利率分別為50元、1000單、25%，則全年收入為1659萬元、毛利為415萬元；成本端，假定每單配送費(fèi)為6元，則年配送成本達(dá)到219萬元，加上租金、人工、攤銷、水電等其他費(fèi)用，合計(jì)達(dá)到420萬元，占收入比重為25.3%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為負(fù)。

實(shí)際上，叮咚買菜的每個(gè)前置倉(cāng)，配置了數(shù)量遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的加工人員，包括水產(chǎn)加工處理、批量蔬菜到倉(cāng)后按規(guī)格的分包等，以及自營(yíng)自養(yǎng)的配送騎手。

30分鐘送達(dá)的前置倉(cāng)模式需要提前備貨，為了能夠快速的配送生鮮產(chǎn)品，其必需保證多樣化的產(chǎn)品供應(yīng)，才配具備與菜場(chǎng)、超市等有相等競(jìng)爭(zhēng)力，除此之外，前置倉(cāng)內(nèi)還必須產(chǎn)品庫(kù)存充足，從而滿足消費(fèi)者的預(yù)期需求量。反之，預(yù)測(cè)量與實(shí)際消費(fèi)需求量不匹配，就可能存在庫(kù)存不足而流失訂單、庫(kù)存過高導(dǎo)致產(chǎn)品積壓而損耗，由于訂單的不確定性導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性。

另一邊，前置倉(cāng)大多數(shù)為高頻的蔬菜品類，但最終結(jié)果多是客單價(jià)低，損耗高，在低毛利蔬菜品類前打價(jià)格戰(zhàn)，再加上揀貨、打包、配送的履約成本，每單全部履約成本都要在12元到15元，還有自營(yíng)的房租、水電等固定成本，燒錢難以持續(xù)。

除此之外，生鮮產(chǎn)品易腐易壞的不可控因素，對(duì)倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存和物流運(yùn)輸都有較高要求，從運(yùn)輸?shù)椒诌x都還需要技術(shù)來解決，然而實(shí)際上，倉(cāng)庫(kù)租賃和物流相關(guān)的成本早已使得這一模式往往無利可圖。

成本控制尚未得到解決，高昂成本的同時(shí)迫于無奈改變現(xiàn)狀的叮咚買菜，并沒有在擴(kuò)張上放緩速度。

2020年，叮咚買菜從大本營(yíng)上海一路拓展到深圳、杭州，又借著疫情的契機(jī)涌入北京、南京、浙江、安徽、四川等省市，僅在11月一個(gè)月內(nèi)，便新開城市近10個(gè)。今年年初，又進(jìn)入天津等地區(qū)。

新城市的前置倉(cāng)擴(kuò)張背后，每一次擴(kuò)張都是其盈利模式難題的倍增。盈利模式未得到解決，跑得越快，虧損也越大，其仍持續(xù)無底洞的燒錢模式。

燒錢，燒不出盈利

在未解決前置倉(cāng)模式盈利難題，叮咚買菜不得不面對(duì)另一難題：流量是其制約因素。前置倉(cāng)模式本身沒有線下流量，只能依賴線下及其他渠道引流。叮咚的方法，是花錢補(bǔ)貼用戶來獲客。

“下叮咚送雞蛋，一個(gè)月都不用買雞蛋了”在叮咚買菜APP，限量供應(yīng)了“新人嘗鮮價(jià)”產(chǎn)品，叮咚買菜采用的是雙向補(bǔ)貼政策，新老客戶都有不同優(yōu)惠的補(bǔ)貼。新人可享受“108元的超值大券包”，邀請(qǐng)他人注冊(cè)下單則會(huì)返一張滿59減30的券，還會(huì)贈(zèng)送一個(gè)月的綠卡會(huì)員，可享受一個(gè)月內(nèi)六次免運(yùn)費(fèi)及會(huì)員價(jià)。

平臺(tái)在首頁(yè)、商品詳情頁(yè)、個(gè)人頁(yè)、結(jié)算完成頁(yè)都會(huì)用“分享得紅包”、“邀請(qǐng)有禮以及分享“拼手氣”紅包等社交分享獎(jiǎng)勵(lì)方式鼓勵(lì)老拉新，除此之外，拉新客首單可提成8元，第二單提成12元的制度，并獲得9.9元的10枚雞蛋等低價(jià)產(chǎn)品。

早在2019年，生鮮電商獲客成本就已達(dá)到約300元/人，叮咚買菜通過采取產(chǎn)品補(bǔ)貼和宣傳，其成本已超過300元。

高補(bǔ)貼低配送的拉新成本無疑是雪上加霜。

初期，在配送上叮咚買菜強(qiáng)調(diào)低門檻，即“0起送費(fèi)、0配送費(fèi)”。在19年其不得不將“0元配送、0元起送”改為了“滿28元免配送，不滿則收5元配送費(fèi)”，如今已是“滿38元免配送，不滿則收5元配送費(fèi)”。

配送費(fèi)不斷提高的背后，或許也暗示著叮咚買菜的壓力。

同為前置倉(cāng)模式的每日優(yōu)鮮，選擇的是擴(kuò)品類。從生鮮電商變?yōu)榫C合平臺(tái)，將用戶往高毛利產(chǎn)品引流擇一條路子，從而提高客單價(jià)、實(shí)現(xiàn)了盈利，而叮咚買菜的重點(diǎn)放在了提高復(fù)購(gòu)率上，通過供應(yīng)鏈的搭建來穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)，吸引用戶復(fù)購(gòu)，以此來提高單個(gè)倉(cāng)的訂單量。

但生鮮供應(yīng)鏈的問題不是一家公司能在三五年里解決的，供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)很難在短期時(shí)間建立。

另一邊，社區(qū)生鮮老玩家十薈團(tuán)在今年年初覆蓋了220個(gè)城市，日單量突破1500萬單。根據(jù)媒體報(bào)道，多多買菜、橙心優(yōu)選的日單量均超過1000萬件，美團(tuán)優(yōu)選的峰值日單量更是達(dá)到2700萬件。

便宜、新鮮、方便，不少消費(fèi)者在社區(qū)團(tuán)購(gòu)面前倒戈。

每一次融資仿佛都在無形中延長(zhǎng)了叮咚買菜的壽命，其仍在前置倉(cāng)模式中堅(jiān)守，但究竟還能堅(jiān)持多久，無疑在考驗(yàn)叮咚買菜的組織管理能力。

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