企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新三步走——從追求創(chuàng)新式增長(zhǎng)開始

后疫情時(shí)代，我們走訪的企業(yè)越多，越容易聽到的一句話就是，企業(yè)增長(zhǎng)太難了。

的確，在媒介碎片化的今天，消費(fèi)者的注意力越來越稀缺，對(duì)品牌方的各種免疫力增強(qiáng)，產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，選擇空間也越來越大。

不僅如此，Z世代的消費(fèi)習(xí)慣和行為與上一代也有著明顯的不同，他們從關(guān)注產(chǎn)品的功能屬性逐漸向關(guān)注品質(zhì)和社交屬性轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)在的處境是，如何謀求新的增長(zhǎng)曲線和增長(zhǎng)方式，是擺在企業(yè)面前的一大難題，也是很多首席營(yíng)銷官CMO所要關(guān)注的重點(diǎn)議程。

一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的CEO和CMO認(rèn)為該職能將在未來三年內(nèi)發(fā)生根本性變革。昨天的營(yíng)銷策略不再適用，以前起作用的營(yíng)銷打法也很快不再起作用。

在我們看來，當(dāng)下的挑戰(zhàn)恰恰給到了企業(yè)一個(gè)審視原有的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)體系的絕好機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)等提出更高的要求，并將原來不被關(guān)注的中臺(tái)或后臺(tái)部門的職能與銷售和一線打通，從而更好的服務(wù)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，為客戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)。

不創(chuàng)新的話，就只能是等死，傳統(tǒng)的營(yíng)銷路徑和方法，由于流量成本的居高不下，變得難以為繼。

進(jìn)一步來說，企業(yè)必須要從原來的粗放式增長(zhǎng)向追求創(chuàng)新式增長(zhǎng)改變。

具體來說，可以從以下三個(gè)方面著手：

一 通過快速地產(chǎn)品迭代，以營(yíng)銷來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)企業(yè)也可以改變產(chǎn)品開發(fā)的模式，借鑒并引入新的產(chǎn)品開發(fā)流程。比如說，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方法論中有個(gè)概念叫做MVP，即最小可行性產(chǎn)品。這也是精益創(chuàng)業(yè)的核心思想。

和常規(guī)產(chǎn)品不同，MVP更側(cè)重于對(duì)未知市場(chǎng)的勘測(cè)，用最小的代價(jià)來驗(yàn)證你的商業(yè)可行性。先向市場(chǎng)推出極簡(jiǎn)的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗(yàn)證產(chǎn)品是否符合用戶需求，靈活調(diào)整方向。

這樣一來，整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)周期將會(huì)極大地縮短，研發(fā)效率提升的同時(shí)也能將產(chǎn)品的試錯(cuò)成本大幅降低。

以世界500強(qiáng)消費(fèi)品巨頭寶潔為例，傳統(tǒng)的新產(chǎn)品上市流程是瀑布式的，一般要?dú)v經(jīng)數(shù)月的研究，開發(fā)周期至少需要2年，發(fā)布的產(chǎn)品數(shù)量少且全球新品成功率僅有60%。

通過對(duì)電商消費(fèi)大數(shù)據(jù)的深入挖掘和利用，現(xiàn)在則變成了一個(gè)“實(shí)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)敏捷迭代”的新品開發(fā)流程，數(shù)據(jù)可以通過電商平臺(tái)后臺(tái)實(shí)時(shí)獲取，開發(fā)周期則縮減到4-9個(gè)月，縮短了70%，發(fā)布的數(shù)量是過去20年總和，新品成功率也能達(dá)到90%以上。

二 注重與消費(fèi)者共創(chuàng)，從產(chǎn)品研發(fā)或供應(yīng)鏈開始，重新定義品牌的價(jià)值。

當(dāng)下的品牌，由于有了數(shù)字化技術(shù)的加持，溝通效率大幅提升。很多快品牌不斷涌現(xiàn)出來，即時(shí)性的消費(fèi)品牌也越來越多。

在很大程度上，這些快品牌和即時(shí)品牌，是企業(yè)與消費(fèi)者們一起打造出來的。

如今超過亞馬遜成為美國(guó)最愛的購(gòu)物APP的SHEIN，就是利用供應(yīng)鏈創(chuàng)新來與消費(fèi)者共創(chuàng)的典型快時(shí)尚品牌。正因?yàn)槿绱?，每日上新能超過5000個(gè)SKU，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般的服裝企業(yè)，其供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，源自前端消費(fèi)者的即時(shí)反饋，這樣一來，便能極大地提升用戶對(duì)該品牌的忠誠(chéng)度。

對(duì)比過去的產(chǎn)品開發(fā)，因?yàn)殡x消費(fèi)者很遠(yuǎn)，企業(yè)與消費(fèi)者之間缺乏及時(shí)有效的信息溝通的渠道，導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)歷較長(zhǎng)的周期一旦投入市場(chǎng)之后，才能得到有限的反饋。就像盲盒一樣，產(chǎn)品是否能夠得到消費(fèi)者的青睞，存在著很大的不確定性。

企業(yè)可通過設(shè)計(jì)思維的方法，在重塑早期階段就通過用戶反饋不斷迭代出真正獲得消費(fèi)者共鳴的品牌形象。

比如，元?dú)馍衷谛庐a(chǎn)品的開發(fā)中，就經(jīng)常在小范圍內(nèi)與用戶進(jìn)行意見收集測(cè)試，很多后來大受好評(píng)的飲料就吸收了用戶的意見。

所以我們說，“令消費(fèi)者共鳴的品牌，必定是與消費(fèi)者共創(chuàng)出來的?！?/strong>

三 通過拓展業(yè)務(wù)品類，重定位品類驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

“定位之父”艾·里斯曾經(jīng)說過，“以品類來思考，以品牌來表達(dá)”。

品牌的最高境界是，直接成為某一品類的代名詞。這樣消費(fèi)者在聯(lián)想到某一品類時(shí)，就能在頭腦中形成對(duì)該品牌的第一聯(lián)想。

我們熟知的可口可樂，就是這樣的典型案例。通過百年以來的不間斷營(yíng)銷推廣，在消費(fèi)者心智中牢牢占據(jù)了經(jīng)典可樂的位置?？煽诳蓸菲煜碌娘嬃掀奉惪芍^是極度多元化，基本覆蓋了飲料的全部類別。

以這兩年全球增速最快的運(yùn)動(dòng)品牌Lululemon為例，就是一個(gè)不斷拓展品類的典型。

最開始的時(shí)候，Lululemon是聚焦在瑜伽服這一小眾領(lǐng)域，因?yàn)閷I(yè)和專注，贏得了一大批粉絲的青睞，但對(duì)于Lululemon來說，顯然是希望拓寬到更多的運(yùn)動(dòng)品類，將其塑造成一個(gè)生活方式品牌。

Lululemon最近推出了專業(yè)的跑鞋，包括其他運(yùn)動(dòng)服裝，實(shí)際上就是對(duì)于該品牌的重新定位。而從市場(chǎng)反映來看，其銷售業(yè)績(jī)一直都還不錯(cuò)，保持著高速增長(zhǎng)。