五個(gè)核心步驟，幫助企業(yè)完成數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型｜《增長(zhǎng)法則》

導(dǎo)讀：營(yíng)銷領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是單純?cè)趹?zhàn)略或者戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，而是構(gòu)建一套全新的生意模式。這一過程涉及到業(yè)務(wù)整合、組織管理、人才培養(yǎng)等方方面面的問題。

如何理解數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的核心步驟？以及如何用數(shù)字化的思維重新構(gòu)建企業(yè)市場(chǎng)部？

本人在新書《增長(zhǎng)法則》的第四章給出了正確的策略和建議?，F(xiàn)摘編如下：

數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

幾乎現(xiàn)在所有 CEO 的主要目標(biāo)都是：我要轉(zhuǎn)型，我要升級(jí)，我要數(shù)字化。大家都知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必然趨勢(shì)，而且迫在眉睫，尤其”新冠肺炎疫情”的到來進(jìn)一步加快了轉(zhuǎn)型的步伐。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是從頂層設(shè)計(jì)到落地實(shí)施的一整套商業(yè)流程的改造，包括客戶數(shù)字化（主要是數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型）、員工數(shù)字化（主要是建立數(shù)字化的組織架構(gòu)）、 經(jīng)營(yíng)數(shù)字化（主要是內(nèi)部管理流程的數(shù)字化，比如產(chǎn)線、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等流程的數(shù)字化）。數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的意義是，將市場(chǎng)部門從運(yùn)營(yíng)、支持部門轉(zhuǎn)變成創(chuàng)收部門， 轉(zhuǎn)變其他業(yè)務(wù)部門如銷售部門對(duì)市場(chǎng)部門的認(rèn)知，意識(shí)到市場(chǎng)部門對(duì)于銷售增長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)。

在數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，除了高昂的資金成本，企業(yè)還可能面臨這些問題：

由于企業(yè)內(nèi)部各部門意見不一致，認(rèn)知程度不同，需要各方面協(xié)同， 從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展緩慢

• 管理邊界不清晰，權(quán)責(zé)不對(duì)等。
• 數(shù)字化項(xiàng)目落不了地，ROI 無法清晰可見，高管決策者意見不一。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型大浪潮下，耐心顯得尤為珍貴，耐心不代表故意放慢轉(zhuǎn)型的步伐，不代表向敏捷性妥協(xié)。世界上從來沒有捷徑可以走，要看見山頂?shù)娘L(fēng)景，需要一路攀爬。

有的企業(yè)走在前端，已初見改革成效，但在改革的過程中仍然會(huì)犯許多錯(cuò)誤，并為此付出代價(jià)。不過有些企業(yè)可以快速從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，并調(diào)整行動(dòng)方案，用失敗和錯(cuò)誤指導(dǎo)決策。這是一個(gè)艱巨的過程，但是，一旦具有差異化的商業(yè)模式建立，就意味著帶來持續(xù)性的盈利，構(gòu)筑了抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壁壘。它也是企業(yè)數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果和收益。

數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型五部曲

一家企業(yè)在決定啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)時(shí)，營(yíng)銷的轉(zhuǎn)型一定是排在比較前面的議程，因?yàn)樗泵婵蛻?，跑在業(yè)務(wù)第一線。

數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的首要目的是延續(xù)業(yè)務(wù)的連續(xù)性，提升企業(yè)在危機(jī)和快速變化時(shí)代面前的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，所以，它注重的一定是未來 5～10 年競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。在這個(gè)基礎(chǔ)上，對(duì)很多CEO和CMO來說，營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的第二目的是加速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，通過營(yíng)銷自動(dòng)化、大數(shù)據(jù)營(yíng)銷等新興數(shù)字化技術(shù)和手段驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷全鏈路增長(zhǎng)，提升企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷能力，從而增強(qiáng)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。

數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型是從 0 到 1 的戰(zhàn)略構(gòu)建，它不只是一個(gè)戰(zhàn)略問題，也不只是戰(zhàn)術(shù)，更是關(guān)于一個(gè)全新的生意模式的構(gòu)建，所以，它必須也確實(shí)有非常完整的一套方法論可供遵循。

第一步，解決 Why 的問題，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行全面診斷。

數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型始于對(duì)客戶的理解，在進(jìn)行大刀闊斧的改革前，必須對(duì)自己本身的業(yè)務(wù)、面臨的市場(chǎng)大環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行全面梳理，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的瓶頸做評(píng)估，在全面理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行策略的構(gòu)建。診斷部分可以分為幾個(gè)模塊：

1.客戶和業(yè)務(wù)情況

在目標(biāo)客戶的選擇上，是 to B 還是 to C 業(yè)務(wù)？To B 業(yè)務(wù)是大客戶業(yè)務(wù)，還是中小客戶業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或者服務(wù)差異化定位如何？產(chǎn)品和服務(wù)的輸出渠道是以傳統(tǒng)為主還是數(shù)字化為主？業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)和短板分別有哪些？

比如，有些產(chǎn)品力非常強(qiáng)的公司是靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的，而營(yíng)銷方面可能就會(huì)比較弱，這時(shí)候數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型就迫在眉睫。一方面，在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下， 通過產(chǎn)品力本身驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)已經(jīng)變得越來越困難；另一方面，提升數(shù)字化的營(yíng)銷能力能夠帶給企業(yè)更大的成長(zhǎng)空間，彌補(bǔ)短板的投資回報(bào)將會(huì)比繼續(xù)做產(chǎn)品改善的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化高出很多。

同時(shí)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)模式和客戶，對(duì)目前的數(shù)字化能力及現(xiàn)狀做全面剖析， 在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下和客戶溝通的方式有哪些，數(shù)字化的溝通渠道又有哪些，客戶是怎么看待企業(yè)的等等。這時(shí)候一定要收集消費(fèi)者的反饋。從消費(fèi)者的反饋中， 一般可以知道企業(yè)是以什么為驅(qū)動(dòng)的公司、企業(yè)是否已為客戶提供無縫連接的端對(duì)端數(shù)字化的客戶體驗(yàn)、通過數(shù)字化方式觸達(dá)終端客戶的效率及敏捷性如何等等。

2.組織結(jié)構(gòu)和工作方式

有些大企業(yè)的職責(zé)交叉，匯報(bào)線混亂，分工不明確，內(nèi)耗情況嚴(yán)重，層級(jí)制的匯報(bào)體系對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的敏捷性提出了要求。

組織架構(gòu)方面需要解決的問題是：構(gòu)建高敏捷度的組織架構(gòu)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者精神，將機(jī)會(huì)主義、階段性數(shù)字項(xiàng)目導(dǎo)向的策略向常態(tài)化且管理有序的整合數(shù)字業(yè)務(wù)部門構(gòu)建進(jìn)化，按照試點(diǎn)、學(xué)習(xí)、反饋、數(shù)據(jù)賦能決策、調(diào)整戰(zhàn)略這個(gè)過程不斷循環(huán)，不斷優(yōu)化，然而，完成這一轉(zhuǎn)型可能需要 3～5 年的時(shí)間。

通常，大型跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化組織進(jìn)化和成熟度分為以下幾個(gè)階段。

“機(jī)會(huì)主義”階段，也是在數(shù)字化組織上最為原始的階段，即一些數(shù)字化的舉措由某個(gè)部門、某個(gè)地區(qū)啟動(dòng)，通常這樣的行為是出于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或單個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)當(dāng)下業(yè)務(wù)需求的考慮，但它沒有考慮到未來在企業(yè)內(nèi)部復(fù)制成功舉措的可能性及在未來發(fā)展的可能性，也沒有高層的支持。

在”工具導(dǎo)向”階段，中央集權(quán)的核心部門會(huì)啟動(dòng)并優(yōu)化大規(guī)模的數(shù)字化舉措，一些數(shù)字化的工具和行為傾向于標(biāo)準(zhǔn)化。

在”業(yè)務(wù)導(dǎo)向”階段，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上數(shù)字化的行動(dòng)計(jì)劃設(shè)置輕重緩急，數(shù)字化的需求由本土市場(chǎng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的評(píng)估進(jìn)行本土化，但仍由一個(gè)得到管理層支持的核心部門進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以便實(shí)現(xiàn)在其他業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行復(fù)制的可能性。

在”完全整合”階段，數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的服務(wù)成為整個(gè)公司的核心：數(shù)字即業(yè)務(wù)。數(shù)字營(yíng)銷完全整合進(jìn)企業(yè)組織，成為核心職能部門。

企業(yè)先要做的是對(duì)目前市場(chǎng)部組織進(jìn)行評(píng)估，然后，看處在以上四個(gè)階段的哪一個(gè)階段，最后計(jì)劃未來多久時(shí)間內(nèi)完成向下一階段的推進(jìn)。

3.技術(shù)和數(shù)據(jù)

技術(shù)和數(shù)據(jù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層能力，所有的創(chuàng)意、內(nèi)容、思路的實(shí)施最終都會(huì)由數(shù)字化系統(tǒng)的部署來完成。這通常需要公司 IT 部門的領(lǐng)導(dǎo)具備技術(shù)和數(shù)據(jù)營(yíng)銷職能，還需要 IT 部門的領(lǐng)導(dǎo)懂技術(shù)、懂?dāng)?shù)據(jù)。但是洞察市場(chǎng)需求，將數(shù)據(jù)和技術(shù)賦能在銷售上，通常會(huì)有斷層，所以，由技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化項(xiàng)目不一定圍繞消費(fèi)者洞察展開，也沒有清晰的工具和數(shù)據(jù)應(yīng)用的戰(zhàn)略， 如果數(shù)字化項(xiàng)目由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)和數(shù)據(jù)的能力可能又有些欠缺。

針對(duì)這些問題，數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型在技術(shù)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域需要解決的問題是：確保數(shù)字化工具和系統(tǒng)部署能夠如期交付，設(shè)計(jì)并傳遞更好的客戶體驗(yàn)，規(guī)范數(shù)據(jù)管理方式，提高內(nèi)化數(shù)字化核心能力。

第二步，解決 Where 的問題。

定義優(yōu)化方向和改進(jìn)空間，制定數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的原則，并貫穿始終。這是關(guān)鍵性的承上啟下的一步。

在完成了第一步對(duì)以上問題的徹底診斷之后，全面發(fā)掘數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型在以下幾個(gè)方面的機(jī)遇。

• 以客戶為中心，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，提供更好的客戶服務(wù)能力。
• 促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
• 增加盈利機(jī)會(huì)。
• 最大化數(shù)字化賦能的規(guī)模效應(yīng)。
• 形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

第三步，解決 Who 的問題。

構(gòu)建數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，就是希望誰率先參與進(jìn)來，希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面有什么樣的人才。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要清楚數(shù)字化營(yíng)銷在未來幾年的發(fā)展方向和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上判定要達(dá)成這樣的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)里面還缺少什么樣的人才，是從外部引進(jìn)， 還是內(nèi)部調(diào)崗，目前企業(yè)中的人才是否有轉(zhuǎn)型的需求。

其次，試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的建立要具備敏捷性特點(diǎn)，每個(gè)成員之間要充分溝通并快速反饋?zhàn)约旱南敕?，這樣大家才擁有同樣的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)可以是臨時(shí)組織的，在團(tuán)隊(duì)建立后，定義好不同成員的角色，分清決策者和參與者，一定要明確某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的決策者是誰，避免為一個(gè)問題爭(zhēng)論不休，影響進(jìn)程；同時(shí)明確每個(gè)人的責(zé)任和義務(wù)，權(quán)責(zé)對(duì)等，協(xié)同 KPI。

最后，管理者的主要任務(wù)是建立轉(zhuǎn)型的緊迫性和轉(zhuǎn)型的文化，讓組織中的每一個(gè)人都參與起來，通過試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)全員參與數(shù)字化的積極性。

第四步，解決 What 的問題，發(fā)展試點(diǎn)項(xiàng)目、最小可行性產(chǎn)品。

在構(gòu)建數(shù)字化策略和組織時(shí)，通常有兩種思維：一種是項(xiàng)目思維，還有一種是產(chǎn)品思維。項(xiàng)目思維是有明顯的時(shí)間上限和完成時(shí)間點(diǎn)的，數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型舉措被看作短期的項(xiàng)目行為，而產(chǎn)品思維將數(shù)字化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型舉措看作持續(xù)性和常態(tài)化的商業(yè)行為，這兩者之間有著本質(zhì)的區(qū)別。

產(chǎn)品思維的第一步是開發(fā)”最小可行性產(chǎn)品”，然后在最小可行性產(chǎn)品的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，定義優(yōu)先級(jí)，進(jìn)行產(chǎn)品迭代。“最小可行性產(chǎn)品”算是目前科技領(lǐng)域中容易被誤用的術(shù)語之一。它經(jīng)常會(huì)被等同于一個(gè)”原型”，一個(gè) demo”樣品”，甚至是一個(gè)項(xiàng)目的第一版輸出品。但其實(shí)這是不全面的。

構(gòu)建”最小可行性產(chǎn)品”指的是：你有了一個(gè)很棒的想法，你需要開始構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)品，更準(zhǔn)確地說，是構(gòu)建一系列產(chǎn)品功能，使其能以最小的成本和風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)現(xiàn)你的產(chǎn)品目標(biāo)。

如何構(gòu)建”最小可行性產(chǎn)品”呢？你需要像客戶、企業(yè)家那樣思考，明確優(yōu)先級(jí)，確定中心。像客戶一樣思考才能知道客戶真正想要的是什么，產(chǎn)品思維就是客戶思維；像企業(yè)家那樣思考，因?yàn)檫@是一種全新的想法、思路，產(chǎn)品從無到有的開發(fā)需要?jiǎng)?chuàng)新思維。

最小可行性產(chǎn)品的開發(fā)不是你有了想法，直接行動(dòng)，把產(chǎn)品做出來就好了。正好相反，在開發(fā)最小可行性產(chǎn)品前，你要設(shè)立長(zhǎng)達(dá) 3～5 年的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上集思廣益，發(fā)展出各種實(shí)現(xiàn)的可能性，然后在此基礎(chǔ)上做減法，根據(jù)短期目標(biāo)分任務(wù)優(yōu)先級(jí)，最后在最小成本和風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)將滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)出來。

第五步，解決 How 的問題，即如何評(píng)估項(xiàng)目影響和結(jié)果。

這一步主要收集客戶對(duì)于產(chǎn)品的反饋、使用情況，用科學(xué)的方式衡量客戶滿意度。同時(shí)，必須設(shè)定數(shù)據(jù)科學(xué)評(píng)估體系，監(jiān)測(cè)流量轉(zhuǎn)化情況、客戶互動(dòng)情況。產(chǎn)品對(duì)實(shí)際的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了什么樣實(shí)質(zhì)性的影響？是銷量增長(zhǎng)了、客戶轉(zhuǎn)化效率提升了還是復(fù)購率提高了？這些可以被量化的指標(biāo)，必須定義清楚。

建立高效數(shù)字化市場(chǎng)部

組織的轉(zhuǎn)型以構(gòu)建數(shù)字化的市場(chǎng)部作為起點(diǎn)。數(shù)字化市場(chǎng)部的意義不再是職能的創(chuàng)新，而是營(yíng)銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新，現(xiàn)在誰先拔得頭籌，率先完成市場(chǎng)部的轉(zhuǎn)型，誰就可以獲得時(shí)代的紅利。

我們來看阿里巴巴的數(shù)字化營(yíng)銷組織架構(gòu)是如何設(shè)置的。阿里巴巴作為平臺(tái)方，是連接商戶和消費(fèi)者的核心橋梁，它有四個(gè)核心的職能部門，這四大部門分別是整合電商解決方案部門（UniCommerce）、數(shù)據(jù)銀行（Databank）、品牌專區(qū)（brand Hub）、多頻道媒體聚合平臺(tái)（UniDesk）。

整合電商解決方案部門負(fù)責(zé)為商家輸入核心知識(shí)和技能，提供的服務(wù)有旗艦店的搭建、促銷機(jī)制的開發(fā)、定價(jià)、物流支持、客戶服務(wù)及戰(zhàn)略中心幾大職能。

數(shù)據(jù)銀行的定位是人工智能驅(qū)動(dòng)的數(shù)據(jù)能力部門，負(fù)責(zé)平臺(tái)數(shù)據(jù)的整合，分析，用以用戶的激活，這個(gè)數(shù)據(jù)銀行是對(duì)品牌方開放的，拿到阿里巴巴的授權(quán)后，品牌方可進(jìn)入數(shù)據(jù)銀行后臺(tái)進(jìn)行自身品牌表現(xiàn)的分析，從而幫助品牌方做出營(yíng)銷決策。

品牌專區(qū)負(fù)責(zé)幫助品牌方創(chuàng)建社交化的內(nèi)容。與前兩個(gè)部門不一樣，前兩個(gè)更多是賦能商戶的幕后部門，而這個(gè)部門更像是站在前臺(tái)，服務(wù)消費(fèi)者的部門，它們確保創(chuàng)建的會(huì)員體系和內(nèi)容是客戶喜聞樂見的。

多頻道媒體聚合平臺(tái)負(fù)責(zé)給客戶展示千人千面的廣告，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的客戶體驗(yàn)。

在這樣四大核心部門的支撐下，阿里巴巴構(gòu)建起了數(shù)字營(yíng)銷方面電商、媒體、內(nèi)容和數(shù)據(jù)的能力， 以全方位賦能商家增長(zhǎng)店鋪 GMV，從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)自身收入的目的。

那么，建立數(shù)字化的市場(chǎng)部作為不得不做的事情，如何去完成市場(chǎng)部的轉(zhuǎn)型呢？

第一點(diǎn)，構(gòu)建數(shù)字化的文化

文化是營(yíng)銷轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)自身領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，是幫助企業(yè)建立長(zhǎng)期差異化優(yōu)勢(shì)的護(hù)城河。文化背后應(yīng)該有一套有效的管理機(jī)制去驅(qū)動(dòng)。這套管理機(jī)制鼓勵(lì)創(chuàng)造、分享、博采眾長(zhǎng)、敢于決策、敏捷性行動(dòng)的行為。

為此，市場(chǎng)部門要善于傾聽其他業(yè)務(wù)部門的意見，并真正理解他們對(duì)于數(shù)字化的真實(shí)想法，比如數(shù)字化的必要性、所處階段、有什么好處、想要數(shù)字部門給予什么樣的支持、落實(shí)到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形態(tài)中有什么問題等等，這樣才能做到求同存異。

同時(shí)，要充分認(rèn)可具有數(shù)字化專業(yè)技能的員工對(duì)企業(yè)的突出貢獻(xiàn)，給予積極鼓勵(lì)和職業(yè)發(fā)展的空間。管理層也要現(xiàn)身說法，在各種開大會(huì)的場(chǎng)合提及數(shù)字營(yíng)銷的重要性、數(shù)字營(yíng)銷的具體實(shí)踐案例、對(duì)于業(yè)務(wù)的正面影響、管理層投入改革的決心，這是數(shù)字化內(nèi)部宣傳的有效的方式。

第二點(diǎn)，搭建數(shù)字化核心市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)

傳統(tǒng)市場(chǎng)部門的職能主要包括品牌、產(chǎn)品、媒介、策略和危機(jī)公關(guān)等。數(shù)字市場(chǎng)部既要將數(shù)字化視為提高客戶參與度的一種方式，又要將其視為提高運(yùn)營(yíng)效率的一種方式。未來的數(shù)字營(yíng)銷人才必定是具有系統(tǒng)思維的跨界人才。業(yè)務(wù)、技術(shù)、數(shù)據(jù)一個(gè)都不能少，核心是構(gòu)建捕捉消費(fèi)者需求的能力。

首先，要按照級(jí)別拉開差距，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)不同的素質(zhì)需求。數(shù)字營(yíng)銷總監(jiān)，需要具有數(shù)字生態(tài)全盤規(guī)劃的能力，能夠洞悉市場(chǎng)變化和趨勢(shì)，具有敏銳的嗅覺，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績(jī)指標(biāo)。數(shù)字營(yíng)銷經(jīng)理，要懂?dāng)?shù)字營(yíng)銷技能和項(xiàng)目管理能力。數(shù)字營(yíng)銷專員，要在數(shù)字營(yíng)銷某一領(lǐng)域非常擅長(zhǎng)。

其次，在職能上職責(zé)劃分要明確。比如針對(duì)流量的獲取，設(shè)置內(nèi)容和媒介購買專員，流量的轉(zhuǎn)化需要懂業(yè)務(wù)的銷售人員，而數(shù)據(jù)分析人才則幫助促進(jìn)流量的運(yùn)營(yíng)和變現(xiàn)。每個(gè)人要各司其職，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三點(diǎn)，數(shù)字化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理

在團(tuán)隊(duì)管理中，應(yīng)當(dāng)針對(duì)每一個(gè)人的職責(zé)設(shè)定 KPI，包括定性和定量的指標(biāo)，與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)定期復(fù)盤工作并保持集體強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。

頭腦風(fēng)暴、思維碰撞、分享交流都是非常好的內(nèi)化學(xué)習(xí)方式，將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與人分享，結(jié)合自身總結(jié)出自己的方法論和別人交流，然后在工作中不斷驗(yàn)證自己的想法，調(diào)整優(yōu)化自己的方法論，由此形成學(xué)習(xí)增強(qiáng)回路，長(zhǎng)期堅(jiān)持這個(gè)習(xí)慣，量變一定會(huì)引起質(zhì)變。