消費者與品牌的關系｜后山客居

第一句：用戶是一切行為的根

全域的概念本質上是應對媒介的分化，而帶來的消費者觸點的碎片化。共域是內容與KOL的流量轉化效率、私域是用戶分層運營，是個消費者生命與行為周期管理的問題。

5A：站在消費者行為的角度下，描述消費者與品牌之間的行為關系的強弱。

• A1:aware：了解（被曝光人群）
• A2:appeal：吸引（淺互動人群）
• A3:ask：問詢（深互動人群）
• A4:act：行動（購買）
• A5:advocate：擁護（粉絲用戶）

第二句：新消費品牌跨越鴻溝的邏輯是跨域圈

打造爆品是核心用戶的圈層引爆、明星代言、跨界聯名是突破圈層的品牌動作。消費者從早期大多數到晚期大多數，是全域增長架構結果。

• 爆品階段：創(chuàng)新者+原點人群
• 出圈階段：早期使用者+原點渠道
• 跨越階段：早期使用者+早期大眾
• 品牌階段：早期大多數+晚期大多數

第三句：GMV = 聽說過X意愿買X買的到X復購X品類容量

GMV由這5個要素決定，對應于品牌動作既：產品、定位、推廣、渠道、運營，至于哪個重要、哪個不重要，其實一個都不能少。產品戰(zhàn)場階段產品重要、終端決戰(zhàn)渠道重要、媒介傳播階段推廣重要、競爭終局決戰(zhàn)心智品牌重要。階段不同，矛盾點不同、矛盾點不同問題也就不同。

• 聽說過：是推廣帶來的品牌知名度
• 愿意買：由品牌（定位）偏好決定的認知度
• 買得到：由渠道滲透度決定，屬于通常理解的渠道、通路
• 復購率：則由性價+消費者品牌偏好決定
• 品類容量：市場天花板

第四句：任何事情不要忘了基礎概率

一個事情的發(fā)生概率等于=基礎概率*本身這個事情的概率。品類是生意的基礎點與天花板，在一個沒落的行業(yè)里，你無法逃出升天。品類的基本盤在很大程度上決定了成敗的大概率。

把生意看做一棵語義樹，深入細節(jié)或者枝葉前，要理解基本原理，大賽道的小機會就是對品類與分化基本原理的理解，否則細節(jié)和樹葉就沒有可依附的東西。

品類不變的底層邏輯是對接客戶需求的價值不變——品類對接需求，消費者以品類思考，用品牌表達——來瓶可樂、喝點星巴克、滴滴一下。可樂=可口可樂、星巴克=咖啡、滴滴=打車，品牌占據（代表）品類，便是抓住了消費者底層需求的最短路徑。品牌是冰山一角，而品類則是整個冰山——了解品類，才能更加了解生意。

“分化”的力量使世界變得豐富多彩，世界萬物皆源于“分化”，而“分化”是物種發(fā)展的必然趨勢《物種起源》。

三個邏輯：

• 品類不是原因，是結果
• 生意的價值就在于品牌=品類，這個等號畫的越快、越值錢
• 創(chuàng)新細分品類，是差異化最粗暴、最直接的表達方式

第五句：品牌是護城河

流量占據通路，品牌占據人心，流量的本質是買賣（買流賣貨），只有當消費者愿意為品牌而付出溢價、為品牌買單時，企業(yè)才擁有了真正的護城河，這也是建立護城河的價值所在。于產品維度而言，同樣的功能和品類，當消費者的心智一旦飽和，你想再打進，那就難了。

營銷心理學領域，有一個概念，用戶只能記住一個品類里的七個品牌，在媒體資訊量爆炸的當下，產品不是競品，爭奪注意力本身才是。注意力首先來自品類的需求，其次是媒介+流量+內容的呈現，再次是品牌的選擇。既需求-搜索-興趣-對比-選擇-購買-評價-分享-復購。

第六句：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)

絕大多數的強勢品牌都是在品類興起的初期打造出來的，品類自帶光環(huán)成為第一的優(yōu)勢首先來自認知的優(yōu)勢。

留給第二名、第三名的機會在于發(fā)現、創(chuàng)造、結合認知優(yōu)勢、企業(yè)實力而做出的客觀的選擇（進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)）。戰(zhàn)場（創(chuàng)造認知優(yōu)勢）、戰(zhàn)區(qū)（聚焦優(yōu)勢資源）戰(zhàn)局（品牌差異化策略）戰(zhàn)勢（把握品類分化趨勢）。既以優(yōu)勢認知為條件、以企業(yè)實力為基礎，選擇戰(zhàn)區(qū)，一戰(zhàn)而定，正所謂：知戰(zhàn)之地、知戰(zhàn)之日，可千里會戰(zhàn)——孫子兵法。

• 防御戰(zhàn)：只有市場領先者才應該考慮防御
• 進攻戰(zhàn)：要在領先者優(yōu)勢中找弱點，并向這一弱點發(fā)起攻擊
• 側翼戰(zhàn)：在無人競爭的地區(qū)展開，“市場細分”，即尋找市場空缺
• 游擊戰(zhàn)：隨時準備撤退、隨時準備游擊

第七句：規(guī)模是一種競爭壁壘，是護城河的主要基礎設施

硅谷教父杰弗里·摩爾，曾經對新興行業(yè)最終的市場格局進行過有趣的闡述：不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三種動物。體重達800磅的大猩猩是毫無疑問的霸主，森林所有的香蕉全部歸它；狒狒不和大猩猩搶市場，做深專有市場；猴子常常結伴成群，但他們能活下來也就是靠撿大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、爛香蕉。

老大的問題就是如何跑出規(guī)模優(yōu)勢來，進而才有全產品線出擊的成本優(yōu)勢。邁克爾波特，總成本領先強調：當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。沒有規(guī)模就沒有量的基礎。

第八句：輸贏、成敗、得失，只要一個字：贏

鎮(zhèn)壓太平軍，曾國藩花了13年的漫長時間，大小仗無數，但沒有一場拿得出手，稱得上輝煌，也沒有值得稱道的經典戰(zhàn)役。

攻打安慶，曾國荃光挖壕溝就挖了5個月。太平軍是驍勇善，總想跟湘軍野戰(zhàn)，而湘軍就是守著陣地不動，碰到這種路數，也常常難以應對。一旦被曾國藩的湘軍圍困住，最終的結果都是彈盡糧絕、人心渙散而最終城破投降。曾國藩用看似最笨最呆板的方法，但他贏了。

第九句：生意= 位置 X 節(jié)奏 X 兵力 X 策略

從行業(yè)上看有行業(yè)市場價格段、從品類上看有品類分化與品類特性，從競爭角度看有前浪在、更有后浪來。孫子兵法講：知戰(zhàn)之地，知戰(zhàn)之日可千里會戰(zhàn)，知道在哪里開戰(zhàn)、選擇在哪里開戰(zhàn)，比開戰(zhàn)這個動作更重要。

蜀漢之爭，劉邦占據了漢中（占據有利的位置），項羽想打，打不進來，劉邦卻可以隨時打出去，達到了進可直取天下，退可安于一隅的戰(zhàn)略效果（占據了有利的位置）。劉邦在具體的戰(zhàn)役上可以失敗很多次，因為漢中作為優(yōu)勢位置可以保全實力。

項羽只要失敗一次，就會遭遇戰(zhàn)略失敗。用毛主席的話說：我們廣大指戰(zhàn)員，要注意那些因為贏了一場戰(zhàn)爭而滿盤皆活的，同時也要注意那些因為輸了一場戰(zhàn)爭而滿盤皆輸的。

• 決定發(fā)動遼沈戰(zhàn)役后，先從哪里打起？
• 出現了分歧和爭論
• 毛主席后來曾感嘆：戰(zhàn)錦方為大問題

第十句：做品牌也是發(fā)信號，要強、大、廣、長

《三體》葉文潔通過向太陽發(fā)射信號，由太陽加強，再向宇宙中發(fā)射出去，這個信號強到半人馬座的三體星系也能收到了。做品牌也是發(fā)信號，要強、大、廣、長。

• 信號要強：能選擇高勢能媒介，就不用低勢能媒介，傳統(tǒng)媒介在公信力，出圈是亞文化，種草靠內容深挖，短視頻是共創(chuàng)，直播是拉新
• 覆蓋要廣：不能只講精準打擊，要廣覆蓋到全消費者角色：信息收集者、決策者、購買者、使用者、傳播者、處置者
• 范圍要大：要做全國的生意，就不能在縣里吆喝
• 時間要長：不能搞突擊投放，要計劃排期，年年有余

第十一句：破局點

毛澤東決策發(fā)動遼沈戰(zhàn)役，但先從哪里打起？毛澤東與林彪之間出現分歧和爭論。毛澤東后來曾感嘆：“戰(zhàn)錦方為大問題”。遼沈戰(zhàn)役勢在錦州、錦州之局點在塔山，塔山就是從戰(zhàn)場、到戰(zhàn)區(qū)、戰(zhàn)局，戰(zhàn)勢的破局點，這才有才有4A急電打錦州。

孟良崮是山區(qū)，裝備齊整的機械化隊伍在山區(qū)寸步難、作戰(zhàn)優(yōu)勢全無，粟裕將軍指揮華東野戰(zhàn)軍，三天三夜的時間全殲了國民黨最精銳的部隊，整編七十四師，孟良崮就是破局點。

任何產品都要有且只有一個核心功能，而不是很多種可有可無的功能，那些說不上好、也找不到不好的功能，說的越多越讓產品變得平庸。平庸，其實就是沒有找到真正的那個點。那個點找不到，就沒辦法打破局面，打開局面。

破局一定要配合大方向，點線面體，建立單品帶體系的大局觀。蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，從高度看整個行業(yè)方向、走向，既戰(zhàn)勢所指，后者既聚焦單點打破戰(zhàn)局。

既能看到戰(zhàn)勢，又能沉下去入局、開局、破局。世界少有把這二者完美結合的人。好在我們是個組織，董事長的雄才與總經理的偉略，可以相得益彰。

第十二句：不斷重復，哪怕惡俗

康納曼在《快思慢想》一書中指出，人是一種生物，在生存環(huán)境中要保持警覺。重復性會引發(fā)認知放松的舒服感和熟悉感，一個信息反復出現沒有帶來不好的結果就會變成一個安全的訊號，時間長了，安全的就是好的，熟悉了就容易喜歡——這就是心理學上講的集中的曝光效應和重復效應。

• 不斷重復就是不斷制造熟悉
• 重復了就熟悉、熟悉了就喜歡、喜歡了就購買
• 越重復就越熟悉、越熟悉就越喜歡、越喜歡就越購買

事實上，那些成功的品牌無論是在傳統(tǒng)媒體還是在新媒體、無論是圖文還是短視頻，都深刻而簡單的理解重復這件事的重要性，從今年不過，不收禮、到怕上火，喝王老吉；從去屑，海飛絲、到恒源祥，羊羊羊，他們都不厭其煩的重復再重復，哪怕到了惡俗——即使惡俗，但真有效。

第十三句：流量的誤區(qū)

流量的本質是注意力，流量生意的本質是注意力的販賣。刺激信號越強，注意力越大；刺激信號越久、注意力越弱；流量越精準，轉化效率越高。2019年，Adidas全球媒介總監(jiān)說了意味深長的一句話：過去一年我們大量的把費用用在了，投資流量效果廣告上，占比高達77%，這是導致Adidas業(yè)績受損的主要原因。

事實上，消費者的市場角色分為六種類型：信息搜集者、決策者、購買者、體驗者、傳播者、處置者。

一個品牌能刷屏是因為其更廣泛的覆蓋了市場目標消費者全角色，而不是只針對其中的決策者、購買者。單維度的信息流是最差的販賣、直播次之、兩害相權，種草起碼還瞄準了產品體驗者、產品傳播者。

流量要精準就要瞄準單一消費者角色。流量越精準，就越有效，越有效就越聚焦在單一角色（購買者），在提高效率的同時，也丟掉了品牌六分之五的效能。所以，一個品牌單純只做信息流投放看轉化率的，最后都是無流可投，無量可轉，無路可走。

第十四句：品類小而美、產品窄且深

王飽飽、小仙頓、王小鹵、三頓半、拉面說，還有花西子、完美日記、太二酸菜魚，在新消費品牌成長的過程中，集中體現了三個特征：速度快（完美日記）、洞察準（三頓半）、賭對流量紅利（花西子）。既：快，產品從0到1的市場過程快、準：對消費者需求顆粒度洞察精準、敢于抓流量紅利，all in線上。

• 分化品類：從細分品類切入市場
• 顏值主打，聚焦細分品類差異化價值
• 產品縱深：擴充產品線、點線布局
• 推動品牌代表新品類：成為細分品類首選

第十五句：原點市場=原點人群+原點渠道

原點市場不是一個獨立的概念，是在原點人與原點渠道不斷疊加而長出。既：通過原點人群、清晰原點渠道；通過原點渠道放大原點人群，在原點人群與原點渠道不斷疊加中，原點市場逐步清晰。

原點市場清晰后，依據銷售數據、結合用戶選擇最具樣板性的市場，作為戰(zhàn)略目標市場。戰(zhàn)略目標市場的意義在于：可增長、可量化、可復制，為后期進入主流市場做數據、打法、樣板準備。

第十六句：頂層設計

頂層設計：頂層設計不是設計頂層，而是form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子干到底。既：企業(yè)戰(zhàn)略—市場戰(zhàn)略—品牌戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定市場戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略決定品牌戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略決定做什么、不做什么。企業(yè)的資源是有限的，在企業(yè)（組織）層面的戰(zhàn)略首先是不做什么、做什么。選擇做什么樣的行業(yè)（賽道）、瞄準什么樣的市場機會、做什么樣的業(yè)務板塊、拉出一條怎樣的產品線規(guī)劃。既：行業(yè)-市場-業(yè)務-產品線

市場戰(zhàn)略：你可以把市場戰(zhàn)略理解為繪制一張“作戰(zhàn)地圖”企業(yè)戰(zhàn)略已經把行業(yè)、市場、業(yè)務、產品線規(guī)劃好，好比糧草、兵馬都已經準備好了。怎么打這個仗，先出哪個兵（產品）、先占領哪個山頭（原點市場）、后出什么兵、怎么從一個點、到一條線、再到一個面，形成一個怎樣的局。

品牌戰(zhàn)略：產品是占領貨架的，品牌是占領心智的。上兵伐謀，品牌戰(zhàn)略就是上兵伐謀。就是你要舉一桿什么樣的大旗，去號令天下、去討伐天下，這桿旗有多重要，它關乎投入、可斷生死。落下來就是：品牌命名、產品系列化包裝、差異化購買理由。

• 沒有企業(yè)戰(zhàn)略就沒有市場戰(zhàn)略、沒有市場戰(zhàn)略就沒有品牌戰(zhàn)略
• 企業(yè)戰(zhàn)略是為君之道、市場戰(zhàn)略是為將之道、品牌戰(zhàn)略是為戰(zhàn)之道

第十七句：媒介紅利

媒介既人，媒介是人的延伸、人的延伸以“媒介”為群，相居相擁。新的媒介產生新內容、新的內容帶來新人群、新的人群促發(fā)新的品牌機會。幾乎每個新生的媒介（APP）都會長出新品牌。微博上誕生了諸如雪梨、李子柒等多個品牌、小紅書捧紅了完美日記，而花西子的成功出圈離不開最初抖音上的爆紅與網紅李佳琦。

• 完美日記，依靠著小紅書紅利，all in。投放小紅書的素人和腰部KOL，先在小紅書里爆紅，然后再到天貓/淘寶變成第一。
• HFP，在2017年all in 投放公眾號，投放約3400多條，2018年8月投了3000多條內容，投入過億。
• 花西子靠李佳琦帶火，李佳琦和薇婭這些頭部主播，自己已經是一個流量渠道了。
• 漢口二廠，在微博、朋友圈、線下超市都火的情況下，才做了淘寶/天貓拿到類目第一。

第十八句：競爭價值五段論

• 產品階段：口味、包裝、原料、工藝
• 渠道規(guī)模：線上、線下、寬度、廣度
• 品牌知名度：廣告、宣傳、新聞、公關
• 品牌認知度：品類、特性關聯度
• 精神文化：內在文化、精神屬性

五個層次代表著一個品類市場競爭的進化度，1-5層進度越高，獲取利潤的競爭護城河就會越強，該品牌就越具備品類定價權。同樣在一個以品牌為競爭工具的品類市場最終也會從1層走向5層。

在產品階段有產品勝無產品、好產品勝壞產品、有技術勝無技術；渠道階段線下、線上最終三家在量上都將趨于一致；品牌知名度，無非明星+廣告、圖文+短視頻、流量+內容。

產品端、渠道端、品牌知名度端的競爭逐步升級到品牌認知度的競爭。設備可以立馬跟上，放大產能、線下渠道鋪貨長期看終將走到零和博弈、線上你可以在淘寶、京東、天貓上貨推廣我同樣也可以。這些都不是最重要的，真正重要的是誰率先打入心智，將品牌注入心智。在當下混戰(zhàn)階段，各個品牌都有機會。

第十九句：如何判斷品類分化

品類在分化的過程中，會存在一個模糊階段——分化的臨界狀態(tài)。比如像進口啤酒，可能在重度消費者認知中，它已經形成了新的品類——喝點進口啤酒。甚至這類重度消費人群在認知上支持區(qū)隔產生。但是在廣譜人群當中，它可能還沒有這個區(qū)隔的認知基礎，可能覺得這兩個都是屬于啤酒品類里面。

判斷依據：消費趨勢、可感知性、對方防御

消費趨勢：是不是會有越來越多的人去購買這個產品，尤其你的母品類中的人，是不是在往你這邊靠。比方說喝啤酒（母品類）的人里面是不是會有更多的人轉移到你認為的趨勢里。

可感知性：新品類是否較原品類有清晰有效的利益點，它相較原品類的一個清晰的利益點，也就是我們說的：差異化的價值點是不是明顯的能夠讓顧客很清晰的去感知到。比方進口啤酒的口感是不是真的和國產啤酒有非常明確的可感知差異，尤其是對非重度消費者而言。如果是，那么推動品類化的品牌，要盡快在認知窗口之前搶先進入心智。

對手的防御：原品類的對手：這一類的競爭對手，對我們的威脅是最大的。他們非常熟悉行業(yè)，甚至可能比你強大。你分化出來的新品類，通常都會對他們造成利益損害，他們一定會想方設法來封殺你。這種要找到對手結構性劣勢。

第二十句：極致荒謬

創(chuàng)建一個更大、更全、更好的公司，從而超越競爭對手，這對初創(chuàng)公司而言，無異于以卵擊石。初創(chuàng)公司更應該將單一要素最大化，只針對最關鍵的單一要素，集中優(yōu)勢力量重點突破。

芒格說：一個企業(yè)一旦在某個重要的環(huán)節(jié)上做到近乎荒謬，那么它就具備了取勝系統(tǒng)。事實上，那些好的生意是可以住進人們心里的，而住進人們心里并不容易。用戶幾乎不會記住平?；蚱接沟漠a品服務，能讓用戶記住并感動的，是那些近乎荒謬的品質或服務。在一個單點、單一要素上聚焦資源，所帶來的峰值體驗就是口碑。

因為，單一要素而產生的極致荒謬，是最容易引發(fā)用戶的強烈記憶和好感，也最容易在用戶那里建立知名度和打通相關心智連接。這種流量一旦回頭，其品牌必然跟隨受益。企業(yè)取勝的關鍵在于“單一要素最大化”，即企業(yè)應聚焦第一曲線的一個核心要素，重度投入資源，通過單一要素10倍速變化識別破局點，再將全部資源投入，讓單一要素最大化，并且擊穿閾值，需要的是創(chuàng)始人的判斷力和執(zhí)行力。

• 小米把性價比做到了近乎荒謬，收獲了口碑
• 蘋果手機將體驗做到了極致，開創(chuàng)了智能手機
• 胖東來將服務做到了極致，建立了護城河
• 蜜雪冰城把價格做到了近乎荒謬，達成了規(guī)模

作者：后山客居 燕山大學碩士，米色米酒品牌總監(jiān)，老杜醬酒操盤(產品新煤體社群)，開干總監(jiān)(金茅臺、無比酒、米電科技等)，見解傳煤MCN負責人(帥康、小步早段等)。