為什么大品牌創(chuàng)新不容易成功

創(chuàng)新是要靠運氣？

大品牌每年都會推出大量的新品，少則三五款，十幾款，但是你發(fā)現(xiàn)沒有，往往很多產(chǎn)品一般只能賣一年，第二年就銷聲匿跡了。

某種意義上，大品牌并不缺研發(fā)能力，也不缺消費洞察，更不缺分銷渠道，可是為什么大品牌一旦成功，站穩(wěn)市場腳跟，某些創(chuàng)新的基因就好像突然消失了一樣，再也很難持續(xù)地推出像樣的創(chuàng)新產(chǎn)品？

你看可口可樂/農(nóng)夫/統(tǒng)一/康師傅這四大飲料品牌，為什么這些年很少再推出過成功的飲料產(chǎn)品？元氣為什么出了燃茶、氣泡水、外星人和乳茶后，在飲料渠道，好像今年再也沒有推出讓人覺得比較亮眼的新產(chǎn)品？

而且，你發(fā)現(xiàn)沒有，農(nóng)夫山泉好像一直就沒做成功過碳酸類的產(chǎn)品，可口可樂也沒有做成功過茶飲？

創(chuàng)新是要靠運氣嗎？

大品牌今天非常焦慮，無數(shù)的中小品牌，通過借助天貓這樣的平臺來快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品，雖然失敗率很高，但是只要有足夠多的人不斷的試錯，即使是運氣，也架不住在小概率下仍然成功。

所以，創(chuàng)新即使是運氣，對于大品牌來說，也要思考，這個運氣的概率要如何增加。

為什么可樂這兩年總是做不好新產(chǎn)品？如果從營銷系統(tǒng)的角度看，如果把可口可樂產(chǎn)品比喻成一個腳，可樂的營銷系統(tǒng)就是一雙鞋，那么這雙鞋的問題就是太大，和可樂匹配得太緊密。

一個新產(chǎn)品剛誕生，就像一雙小腳，可樂的營銷系統(tǒng)這雙鞋，新產(chǎn)品根本穿不上。

這里面內(nèi)在的邏輯是：一個品牌越成功，就越容易路徑依賴，而且越成功的產(chǎn)品，和營銷系統(tǒng)的匹配度就會越高，容差率就會越低，就越難容進新的產(chǎn)品。

大品牌一旦成功，原則上一定會復(fù)用原有的渠道營銷體系，很難會再為一個新產(chǎn)品，重新設(shè)計營銷系統(tǒng)。

所以某種意義，大品牌如果還有產(chǎn)品能夠成功，一定是這個產(chǎn)品適應(yīng)了之前營銷系統(tǒng)的這雙鞋。

為什么大品牌創(chuàng)新能力比不過小品牌？

小品牌先不說創(chuàng)新的方法論是否正確，但是小品牌的一個顯著特點，一個是快，另外一個，直覺非常好。

為什么呢？小品牌的團隊相對都比較小，決策往往都是老板拍腦袋，決策快，不需要復(fù)雜和流程和多人的審批，另外，小品牌是老板自己下手干，所以很多事情在推動上，往往要比大品牌容易得多。

這是小品牌的優(yōu)勢，可是，小品牌一旦做大，這種優(yōu)勢就會消失。

從進化論的角度，一個原始的干細(xì)胞，一定是無所不能的，但是一旦分裂，實現(xiàn)功能分化，職能分工，分化后的這個細(xì)胞，只能在它的能力范圍之內(nèi)做事。

分化的好處：專業(yè)、專注、高效

分化的壞處：功能化，只能做自己角色范圍內(nèi)的事

一個事情，不再是單個細(xì)胞統(tǒng)籌思考，而是通過各個職能組織的配合來實現(xiàn)。它帶來的好處，一方面帶來的效率，協(xié)作產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，以及協(xié)作的過程當(dāng)中產(chǎn)生的新鏈接的可能性。

但是也會帶來問題，功能的單一化，無法站在全局的角度思考。也無法站在更高維度上去整合資源，調(diào)配分工。

所以你看，大品牌的創(chuàng)新，最大的問題在于，如果創(chuàng)新者不是老板自己，創(chuàng)新產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人就很難具備全局思考的能力，去洞察、開發(fā)、統(tǒng)籌和推動的。

另外，并不是大品牌的創(chuàng)新能力比不過小品牌，大品牌的創(chuàng)新能力毋庸置疑，是非常厲害的，只是面對一堆的小品牌，才顯得創(chuàng)新力不足。

大公司病

對于企業(yè)來說，成功本身就會限制住自己，用克里斯坦森的理論，闡述了大品牌為什么做不成功的原因：像可口可樂這樣的公司，問題在于太過于強大，組織太過于高效，太精細(xì)化的財務(wù)核算，讓組織不允許犯錯，企業(yè)對創(chuàng)新失敗的容忍度非常的低。

所以你看，往往創(chuàng)新最大的敵人，就是組織，管理和流程過于正確。

產(chǎn)品創(chuàng)新是需要小的團隊，深刻的洞察，簡單的決策，高效的執(zhí)行，快速的試錯迭代的。

太大的公司，太繁瑣的流程，太低效的會議，太復(fù)雜的協(xié)調(diào)和溝通，以及上面說的，過于成功的營銷系統(tǒng)，有限的渠道承載力，都很難再容下一個新的產(chǎn)品。

我曾經(jīng)在一次培訓(xùn)會議上問一家公司的銷售人員：我們要賣給誰（他為什么要購買這款產(chǎn)品）？在哪里賣（場景在哪里）？怎么賣？消費者為什么買（如何給消費者不可拒絕的購買理由）？

可是一屋子的中層管理者，除了知道這款產(chǎn)品定價，對于這款產(chǎn)品如何銷售一無所知！

這可是國內(nèi)一家頂級的飲料公司！

可是產(chǎn)品部門在研發(fā)的時候，沒有考慮過這個問題嗎？

很有可能考慮了，但是也有可能沒有考慮。但是這已經(jīng)不是重點，重點是，為什么一家大公司會出現(xiàn)這樣的問題？

流程？制度？還是績效？還是認(rèn)知不足？還是管理沒有閉環(huán)？

我們延展想一想，如果大窯嘉賓交給可樂這樣的公司來賣，會怎么樣？

產(chǎn)品的成功需要一套營銷系統(tǒng)

德魯克說：最重要、最艱難的工作從來不是找到對的答案，而是問出正確的問題。世界上最無用，甚至是最危險的情況，就是雖然答對了，但一開始就問錯了。

我們不應(yīng)該把創(chuàng)新該交給運氣，洞察消費者時候，要關(guān)注用戶要解決什么問題，而不是他們解決問題所使用的手段。

換句話說，用戶買電鉆，要的是墻上的洞，而不是手中的電鉆。

所以我們要研究的是，什么人要什么樣的洞，而不是什么人要什么樣的電鉆。

不管是張小龍還是馬化騰，都提過產(chǎn)品經(jīng)理需要能快速“變小白”。所謂“變小白”，就是要能變成對產(chǎn)品細(xì)節(jié)和技術(shù)一無所知的普通用戶，通過用戶“透徹”的眼睛觀察產(chǎn)品，提出孩子般的問題。

創(chuàng)新的三個步驟：觀察、發(fā)問和聯(lián)想。

從產(chǎn)品的角度，什么人，在什么場景，要解決什么問題？需要用什么手段？還有那些問題未被滿足，或者可以用低的成本滿足？

基于這些問題，通過營銷的STP+4P來去解決。

我覺得這些對于大品牌創(chuàng)新事業(yè)部的同事來說，都不是難事，難就難在公司的銷售層面不給力。

我們常常聽說，銷售不愿意賣新品，但是很少有人想過，為什么銷售不愿意賣新品？

• 1. 需要推銷？
• 2. 不動銷？
• 3. 有退貨？
• 4. 價格高？

……

如果你想聽，業(yè)務(wù)員會有無數(shù)的理由。

既然一開始明明知道銷售不愿意賣新品，產(chǎn)品在做營銷系統(tǒng)設(shè)計的時候，為什么不把這個維度考慮進去？有針對性的來設(shè)計一個愿意賣的激勵政策？

更關(guān)鍵的是，產(chǎn)品設(shè)計的時候，有沒有思考過：最小單位動銷的模型？

從一家店，一個渠道，再到一個經(jīng)銷商，甚至一個市場，背后的組織，要如何設(shè)計，才能夠讓這個產(chǎn)品有效的動銷，如何設(shè)計一套體系，才能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)員可以自然而然的去賣這款產(chǎn)品？

網(wǎng)點、拜訪、陳列、動銷

標(biāo)準(zhǔn)、 真實、檢核、激勵

……

《新經(jīng)銷》公眾號內(nèi)海游老師有很多相關(guān)的文章，筆者在這里就不再多講。

這些圍繞新產(chǎn)品最小動銷模型所設(shè)計的流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、方法、績效方式，在探索市場的時候，就需要全部固化形成流程和銷售指引，然后再來全國推廣。

很多產(chǎn)品負(fù)責(zé)人總是習(xí)慣性的想借助現(xiàn)有的人力和渠道，可是并不是所有的人力、渠道、資源都可以共享，事實上，要真的深度研究一個產(chǎn)品，你就會發(fā)現(xiàn)可能大部分的資源都不能共享。

公司需要一套新的組織形式

今天消費者的需求，是多元的，多變的，事實上我們已經(jīng)很難用一個產(chǎn)品和一種渠道模式去滿足所有的場景需求。

所以我們要針對產(chǎn)品，針對消費場景和痛點，有計劃的去設(shè)計營銷系統(tǒng)，可是對于一個品牌來說，不能每新出一個產(chǎn)品，就要搭建一套新的渠道鏈，一方面成本實在是太高，另外一個角度，想搭建這么一套營銷體系，也是非常的困難。

所以，對于一個企業(yè)來說，如何構(gòu)建一個可以具備洞察消費者，并且有能力針對這個產(chǎn)品去設(shè)計整個營銷系統(tǒng)的組織管理模式，是今天大企業(yè)能夠創(chuàng)新成功，重新獲得競爭壁壘的核心。

那大品牌如何能夠基業(yè)長青，實現(xiàn)自身的創(chuàng)新呢？克里斯坦森在《創(chuàng)新者的解答》里面講了一個故事，我們可以借鑒：

在20世紀(jì)80年代，昆騰是一家8英寸硬盤的領(lǐng)先制造商。后來，出現(xiàn)了5.25英寸的硬盤，昆騰沒有抓住機會，開始走下坡路。

1984年，昆騰的幾個員工敏銳地察覺到，一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現(xiàn)，但這種硬盤是賣給個人計算機用戶的，當(dāng)時昆騰的主要客戶是生產(chǎn)計算機的企業(yè)，不是個人計算機用戶。

昆騰的這幾個員工打算離職，自己創(chuàng)辦一個新的企業(yè)，但昆騰沒有放他們走，相反，昆騰支持這幾位員工，成立了一家分公司，給他們提供資金支持，并持有該公司80%的股份。

這家分公司的運作方式完全不同于母公司，它可以自主招聘員工、自己設(shè)置崗位，當(dāng)然也要自負(fù)盈虧。當(dāng)昆騰的其它業(yè)務(wù)都萎縮之后，只有這家分公司蒸蒸日上，后來，昆騰干脆關(guān)閉了其它業(yè)務(wù)，在這家分公司的基礎(chǔ)上東山再起，創(chuàng)辦了新的昆騰。

這個故事在講 一件什么 事情？講的是一個公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過投資，最后實現(xiàn)反超主業(yè)的故事。

很多企業(yè)其實內(nèi)部也都有類似鼓勵創(chuàng)業(yè)的項目，但是最大的問題是，用老的組織體系，績效方式，財務(wù)考核制度，來框住創(chuàng)新者，讓創(chuàng)新者根本無法施展拳腳，這樣會大幅度地降低創(chuàng)新的發(fā)生以及創(chuàng)新的成功性，因為組織的力量太過于強大，管理太過于耦合。

在組織內(nèi)部，我覺得更應(yīng)該是考慮針對創(chuàng)新，成立藍軍部隊，讓它們來充當(dāng)破壞創(chuàng)新者的角色。

這個藍軍部隊，是專門針對大品牌企業(yè)內(nèi)部及產(chǎn)品問題，應(yīng)運而生的一個組織，特種兵因為組織小，可以自由發(fā)揮，用技術(shù)手段靈活地把正規(guī)軍的優(yōu)勢和游擊隊的優(yōu)勢結(jié)合起來。

藍軍部隊必須具備的三類人才：

1. 是在“人性因素領(lǐng)域”有專長的人，他們通常有較強的觀察和發(fā)問能力，負(fù)責(zé)決定一個想法是否有吸引力。

2. 是在“技術(shù)因素領(lǐng)域”有專長的人，他們通常有較強的聯(lián)想和實驗?zāi)芰?，?fù)責(zé)決定一個想法是否有技術(shù)可行性。

3. 是在“業(yè)務(wù)因素領(lǐng)域”有專長的人，他們通常有較強的交流能力，負(fù)責(zé)衡量一個想法的商業(yè)潛力。

注意，我描述的藍軍不是基于品牌現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，去搞搞新產(chǎn)品，也不是去搞新渠道，如果用現(xiàn)有的組織模式能搞成功，早就成功了，根本不需要再成立一個新的團隊。

事實上是要給這個組織足夠的自由，讓他們擁有獨立的財權(quán)，人事權(quán)，擁有符合自身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的組織管理形式，核心目標(biāo)，就是做大品牌自身做不好的一切，研究開發(fā)大品牌無法開發(fā)的品牌。

第二個，組織的Pass化，所謂的Pass化，是借用于IT行業(yè)的一種開發(fā)術(shù)語，將各種軟件根據(jù)功能的劃分，設(shè)計成各種的軟件模塊包，企業(yè)根據(jù)自身的需求，自由的組合功能，最后實現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)流程和功能的需求。

這種Pass化，其實是基于今天企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用能力的逐步提升，可以通過信息化系統(tǒng)的連接，將一些業(yè)務(wù)模塊高效連接，但是又可以自由組合的一種方式。

從行業(yè)的角度，已經(jīng)有一些企業(yè)在這么做了，比如說青島啤酒的創(chuàng)新事業(yè)部，百威啤酒的X事業(yè)部。

這些事業(yè)部，都是獨立于現(xiàn)有的組織之外，針對企業(yè)內(nèi)部的管理和流程，以及自身的資源稟賦無法實現(xiàn)的一些業(yè)務(wù)，但是又是符合于企業(yè)未來發(fā)展的趨勢的一些必須要做的事情，比如說數(shù)字化，比如說某些品類，產(chǎn)品的創(chuàng)新，某些渠道和市場的開拓。

小結(jié)：

要用模型和系統(tǒng)思維看待一個產(chǎn)品，一個品牌，乃至一個公司的成功，你就會發(fā)現(xiàn)，任何事情都不是點上的成功。

所以，如果大企業(yè)要做創(chuàng)新，最核心的是要創(chuàng)建一個能夠涌現(xiàn)創(chuàng)新的組織系統(tǒng)，而不是一款創(chuàng)新的產(chǎn)品或者能夠不斷開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的團隊或者渠道。

總結(jié)下來，對于大品牌來說，創(chuàng)新不成功的問題在于三點：

1. 新產(chǎn)品太過于弱小，與公司現(xiàn)有的營銷系統(tǒng)不匹配。

2. 企業(yè)的渠道分銷承載力有限，沒有精力再售賣更多的新品。

3. 公司的組織流程過于僵化，不適合創(chuàng)新產(chǎn)品的涌現(xiàn)。

對于企業(yè)來說，要想真正成功的創(chuàng)新，必須要構(gòu)建三項能力：

1）擁有一支藍軍部隊：

解決現(xiàn)有組織和企業(yè)的弊病

《第五項修煉》里面說過大組織的問題:目標(biāo)導(dǎo)向，強調(diào)服從，講究對錯，過度競爭，整體缺失。

我認(rèn)為大組織的問題在于：過于耦合，容錯率太低，過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，過度關(guān)注效率。失去靈活性，最后變成被大衛(wèi)打倒的歌利亞。

2）構(gòu)建系統(tǒng)全面的能力

在藍軍部隊內(nèi)部，不再按照職能劃分，而是打破組織結(jié)構(gòu)，針對項目和產(chǎn)品，有能力，有專業(yè)，有資源的去針對產(chǎn)品設(shè)計符合消費者需求的產(chǎn)品，并且有能力搭建對應(yīng)的營銷系統(tǒng)，是需要具備營銷能力，全局思維，跨學(xué)科思考，跨學(xué)科團隊來做相對應(yīng)的支持的組織。

3）組織結(jié)構(gòu)的模塊化、平臺化、三方化

將自身的組織形式打散，形成模塊化，用數(shù)字化的手段將這些模塊連接起來，最后形成一個大的平臺服務(wù)系統(tǒng)。為創(chuàng)新的產(chǎn)品，組織提供相應(yīng)的服務(wù)。

這兩年元氣森林的創(chuàng)新是值得學(xué)習(xí)的，他們的組織架構(gòu)，從一開始就針對與產(chǎn)品的創(chuàng)新做了有針對性地設(shè)計。所以才能夠看到元氣森林無數(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的涌現(xiàn)。對于大品牌來說，不僅僅是要學(xué)習(xí)元氣森林創(chuàng)新的組織。更要學(xué)習(xí)元氣森林創(chuàng)新的文化氛圍。

寫到最后，我想說，老板一定是最重要的產(chǎn)品經(jīng)理。如果一個老板都不重視產(chǎn)品，那么這家公司的創(chuàng)新，我想往往也真的很難實現(xiàn)。