拉夏貝爾退市啟示：創(chuàng)新和第二增長曲線才能講好資本故事?| 節(jié)點財經

4 月 22 日，新疆拉夏貝爾服飾有限公司（下文簡稱 “拉夏貝爾”）正式進入 A 股退市整理期，開始倒計時。

這家曾經遍布國內大街小巷的女裝品牌，在近幾年頻頻傳出崩潰、挽救消息之后，終于倒下。百足之蟲，死而不僵。實際上，拉夏貝爾高光時刻曇花一現(xiàn)，A 股上市之后，虧損持續(xù)增加，A 股上市之前營收已經呈現(xiàn)下滑。

孤注一擲的豪賭，是拉夏貝爾曾經的創(chuàng)始人、福建農村出身的邢加興的風格。2003 年非典，在恢復局勢尚不明朗時，邢加興逆勢擴店，拿下第一個飛躍式增長機會。2017 年，作為首家 “A+H” 股上市女裝品牌，實際上是資本化運作、連續(xù)加杠桿到無股票可質押推出的結果。此后，股價幾乎一路跌到退市。

這家仿 ZARA 模式起家的本土品牌不斷調整戰(zhàn)略續(xù)命，失去解除危機窗口期，背后更深刻的原因在于大公司積弊日久、創(chuàng)新缺失，間接導致企業(yè)第二增長曲線從未形成?；仡^來看，從高峰到低谷，拉夏貝爾一路跌宕的沉浮史，帶來的啟示能否成為更多中國女裝服飾品牌的前車之鑒？
01 從高峰跌入谷底，創(chuàng)新內生動力不足

曾經的 ” 營收百億俱樂部 ” 女裝頭部品牌。一朝失足，滿盤皆輸。到 2021 年，拉夏貝爾營收竟已不足 5 億元，總資產 24 億元，負債高達 40 億元。

拉夏貝爾曾經也闊過。赴港上市前夕，拉夏貝爾市占率僅次于 Bestseller（綾致時裝）、E-land 集團之后，當時已超過 ZARA、優(yōu)衣庫、H&M 等國際快時尚頭部品牌。 它是首家 “A+H” 的服裝企業(yè)，2014 年登陸港股，2017 年登陸 A 股。2015 年凈利潤巔峰，2018 年一度成為國內營收最高（101.76 億元）的女裝上市企業(yè)。是巧合，或者也是必然，在巔峰期危機已經浮現(xiàn)。2015 年之后拉夏貝爾凈利潤開始下滑，2018 年凈利潤首度出現(xiàn)虧損。

“拉夏貝爾” 從登陸 A 股進入高光時刻，到變?yōu)?“*ST 拉夏 “，僅僅兩年時間。雪崩之后。門店數(shù)從接近萬家（2018 年末，9269 個門店），滑落到去年底的 300 家，” 線下渠道網(wǎng)點數(shù)量已基本觸底 “，甚至出租總部大樓還債，大起大伏令外界唏噓。

和眾多商界傳奇故事一樣，拉夏貝爾之敗也是 ” 草蛇灰線，伏脈千里 “。事實上，登陸 A 股之前的 2015 年，拉夏貝爾公司凈利潤已達到 6.15 億元巔峰，之后一路下滑：2016 年、2017 年分別為 5.32 億元、4.99 億元。2018~2021 年，四年合計虧損約 49.87 億元（歸母凈利潤分別為 -1.60 億元、-21.66 億元、-18.40 億元和 -8.21 億元）。

危機浮出水面，是在 2019 年半年報發(fā)布之際：營收和凈利潤出現(xiàn)雙下滑。根據(jù) 2019 年拉夏貝爾的中期業(yè)績報告顯示，上半年營收同比下降 9.78%，凈利巨損 5.65 億元，下降幅度達 333.9%。與此同時，毛利率同比下降 7.7%。與此同時，門店數(shù)量銳減（2018 年 12 月 31 日的 9269 個減少至 2019 年 6 月 30 日的 6799 個，半年共計減少 2470 個）。

對于眾所周知的第二曲線理論，更加完整的解釋是：在第一曲線到達巔峰之前，公司必須找到 ” 第二曲線 “，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長。只有這樣，才能彌補第二曲線前期投入的資源，進行 ” 軟著陸 “，延續(xù)企業(yè)的增長期。

回溯來看，拉夏貝爾犯了戰(zhàn)略級失敗，導致了今日大潰敗。

2011 年前，拉夏貝爾僅擁有三個女裝品牌（La Chapelle、Puella、Candie ’ s）。2012 年，拉夏貝爾提出了 ” 多品牌、直營為主 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略，開啟瘋狂并購，這為后來失敗埋下隱患。至 2018 年末，拉夏貝爾旗下女裝、男裝和童裝領域至少有 14 個品牌。然而，支撐集團營收的卻高度集中在幾個品牌。2018 年財年，前五大女裝品牌收入占據(jù) 80% 以上（ 80.35%）。而 LaChapelle 為集團帶來了三成以上收入，同質性的 7Modifer、Candie’s 表現(xiàn)不佳，男裝品牌尤為低落。

多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，只多出了數(shù)量，質量卻堪憂。眾多子品牌不僅發(fā)展步伐緩慢，而且互相拆臺、惡性競爭——多品牌聯(lián)動的精細化管理未能實現(xiàn)。這導致的直接后果是，主要品牌 La Chapelle、Puella 營收下降時，沒有后備力量挺上。這意味著拉夏貝爾的第二增長曲線并不存在。于是，收縮戰(zhàn)線，一步步退出市場成為必然。2019 年上半年報之后，通過對品牌的整合，僅剩余 5 個女裝品牌、1 個男裝品牌和 1 個童裝品牌，以女裝為發(fā)展核心，收縮男裝業(yè)務。

為什么主要品牌 La Chapelle、Puella 的營收會下降？ZARA、H&M 等品牌的擠壓、新冠疫情影響是外因，內因在于產品創(chuàng)新乏力。

拉夏貝爾等錯失 ” 國潮 ” 風起飛的本土品牌，其致命弱點在于創(chuàng)新不足。2020 年，當一大批 ” 國貨之光 ” 們圍繞年輕受眾不斷開發(fā)潮牌的時候，拉夏貝爾還在去庫存的泥沼里，無心創(chuàng)新。

ZARA 模式的本土化運營模式失敗后，拉夏貝爾開始放棄 ” 多品牌 ” 經營策略，但又踩進了另一個大坑：” 賣吊牌 “。在 2018 年之前，拉夏貝爾主要以線下渠道為主，2019 年開啟線上化并擴大相關業(yè)務占比。但為時已晚，且速度緩慢。從整體經營業(yè)務來看，2020 年四季度在品牌授權的戰(zhàn)略，側重線上授權 ” 品牌賦能 + 運營服務 ” 模式，提高周轉效率的轉型仍然在艱難爬坡。” 輕資產、高毛利、快周轉 ” 的經營模式并未到。

國內 ” 賣吊牌 ” 模式立足的是南極人。南極人曾砍掉生產線只賣吊牌而得以維生。阿迪達斯、耐克基本上都是采用這種輕資產運營的模式，但這一模式在中國仍有諸多水土不服。發(fā)力品牌運營、品牌營銷以及產品設計等產業(yè)上游業(yè)務是該模式的核心，但對于拉夏貝爾等本土品牌來說，這恰恰是軟肋。如果沒有創(chuàng)新設計、強大運營在背后支撐，所謂 ” 品牌 ” 也會迅速過氣。創(chuàng)新仍然是核心驅動力。

從 ” 多品牌 ” 到 ” 賣吊牌 “，拉夏貝爾的轉型背后，從未獲得的核心能力，便是精細化運營下獲得的用戶粘性。最終，多品牌下運營成本和庫存日益增加拖累了公司。如果說 ” 賣吊牌 ” 是一條生路，不如說是唯一退路。

02 資本化運作失敗，用人不力錯失 ” 續(xù)命 ” 窗口期

本土品牌創(chuàng)新不足是通病，也有不少企業(yè)獲得了長足發(fā)展。拉夏貝爾雪崩式倒下的原因，關鍵在于資本化運作失敗。增長乏力，導致高杠桿資本化撐起的高市值難以為繼。

在 A 股上市將滿 2 年（2019 年 8 月）之際，拉夏貝爾出現(xiàn)大股東股權質押爆倉，A 股市場股價遭重創(chuàng)，創(chuàng)下歷史性低位。2017 年 9 月登陸 A 股，11、12 月，實際控制人邢加興即質押股份獲得融資額折算大約 4.46 億元。當先后 6 次將公司股票補充質押之后，邢加興累計質押公司股份已占其直接持有股份的 99.81%。因此，一旦爆倉，沒有股份可以補充用以質押。

接下來，拉夏貝爾的主線任務是靠著資本運作 ” 活下來 “。

邢加興祭出的第一招是引入外援。2020 年 4 月，公司資金山窮水盡之際，邢加興推出空降職業(yè)經理人、投行出身的段學峰做董事長，并和他簽下后來曝光的 ” 密約 “：段將提升公司管理能力以及協(xié)調落實政府招商引資。

后來，邢加興曾在一篇采訪中描述拉夏貝爾衰落的原因。從 2018 年的時候，他就已經發(fā)現(xiàn)公司 ” 不太對了 “。從內部來看，” 由于十年來幾乎沒有受過挫折，團隊不斷趨于慣性思維，高度冗員，改革的想法幾乎無法推動。”

對于外部引進的段學峰，邢加興顯然是寄予厚望的。早在 2019 年 8 月，邢加興對未來信心滿滿，” 通過對一些資產做變現(xiàn)，可能半年到一年的時間，拉夏貝爾又可以重新回到一個比較良性的狀態(tài)來運轉。” 邢、段合作期間，拉夏貝爾落戶新疆，一度讓外界看到了希望。但事情發(fā)展并不盡如人意，僅僅 7 個月后，邢加興向董事會提議罷免自己一手推出來的這位 ” 救火 ” 董事長。新任董事長下臺，意味著拉夏貝爾錯過了解決危機的最佳窗口期。

臨陣換將之后，拉夏貝爾高管層處于長期動蕩階段。2020 年，公司一年內 5 次更換總裁，基本都是公司內部元老。當年底上任的張瑩，一直任職至今。張瑩上任后不久（2021 年 1 月），邢加興逼退段學鋒，張瑩一度被選為新董事長，之后老將吳金應接棒。這年 3 月底，邢加興所持部分拉夏貝股票被拍賣，這意味著創(chuàng)始人邢加興掌控拉夏貝爾的時代落幕。

擅長不良資產經營的文盛資產正式掌舵，接盤拉夏貝爾。上海文盛資產及其一致行動人上海其錦接盤，后者成為了拉夏貝爾第一大股東，合計持股比例近 20%。外界認為它看中的是拉夏貝爾在港股的的殼資源。之后，董事長人選均出自文盛資產。

今年退市前夕，1993 年出生的趙錦文出任董事長。這不禁讓人想起，邢加興離開農村前往福州打拼創(chuàng)業(yè)的時間是 1992 年。”90 后 ” 當選董事長掌控改革開放后第一批創(chuàng)業(yè)家的遺留，而現(xiàn)任總裁張瑩自 2003 年從拉夏貝爾的一名設計師做起，一直爬升至副總裁、總裁。如此看來，拉夏貝爾在文盛資產體系內，不僅被邊緣化了，且有任其自生自滅之感。

今年 4 月，面對公司從 A 股退市的局面，張瑩接受采訪時仍表示，” 期待重返 A 股市場 “。與其說這是戰(zhàn)略考量，不如將其歸為拉夏貝爾老將的某種情懷。張瑩長期負責品牌業(yè)務，而這也是拉夏貝爾剩下的唯一 ” 資產 “。只是，除了 ” 賣吊牌 “，是否會有新出路？

03 大公司病積弊難除，成敗皆系 “ZARA 模式 “

ZARA 模式的本土化經營成就了拉夏貝爾昔日的輝煌。但是，公司長期以來都在負重前行，比如 2017 年登陸 A 股之時，盡管營收高達 90 億，凈利潤 5 億。具體到單個店一年創(chuàng)造的業(yè)績收入為 95 萬，貢獻的平均利潤僅有 5.3 萬。

當公司高速增長時，萬家門店是底氣，一旦業(yè)績不佳，則意味著公司要為這些利潤微薄的直營店，承擔巨額經營成本。拉夏貝爾不得不走上 ” 去 ZARA 化 ” 之路。2018 年下半年，拉夏貝爾開始在原有直營為主的渠道布局上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務模式。

前期攤大餅式的發(fā)展，導致公司有大量庫存積壓。存貨周轉天數(shù)是服裝行業(yè)的生命線。拉夏貝爾超過行業(yè)其他品牌的周轉速度，導致資金周轉困難。近年來，拉夏貝爾的存貨周轉天數(shù)超過 200 天，而 2020 年，竟高達 418 天。與之對比，UNIQLO 為 140 天左右，ZARA 僅 80 天。宸帆女裝的平均存貨周轉天數(shù)只有 53 天。為了去庫存，拉夏貝爾在 2020 年開始大甩賣。

無心顧及創(chuàng)新之后，拉夏貝爾反復在賣的，都是一些老舊的衣服款式。財報顯示，自 2019 年起，拉夏貝爾不再投入任何研發(fā)費用。而與此同時，國內快消品消費正在升級，國貨們絞盡腦汁推出新款，開發(fā)潮牌吸引一批又一批消費意愿強烈的年輕人。

在國潮興起之前，因改革步伐緩慢，從某種程度上講，ZARA 模式的本土化運營，過多的直營門店給公司造成了負擔。” 經濟對服裝產業(yè)的影響頗大，大商場的涌現(xiàn)，導致商場的流量分流，使得開直營店的模式變成了一種巨大的負擔 “。遍地開花的 Shoppingmall，需要匹配更靈活的經營策略，實際上，拉夏貝爾早已身患 ” 大公司病 ” 難以掉頭。

1992 年，長在福建大山里、20 歲的小伙邢加興懷揣幾百塊錢到省城福州買樹苗，當看到一家職業(yè)培訓學校在招生時，用買樹苗的錢瞞著家人報名了 ” 服裝設計 “。1998 年，他開始在上海創(chuàng)業(yè)，開檔口，做衣服。

機遇來自 2003 年，當非典襲來，不少門店閉店、工廠撤單之際，他 ” 逆勢加大馬力生產 “，進行了一次豪賭。當非典危機解除后，行業(yè)內其他人尚處在恢復期，他已開足馬力掠奪市場。經此一戰(zhàn)，白手起家的在生意場上獲得了第一次躍升，并開始對標 ZARA 的經營模式。

未曾想，成敗竟皆系于此—— ZARA 模式。2021 年中國女裝市場重回萬億規(guī)模。中高端女裝市場規(guī)模約占整體女裝市場規(guī)模的 14%，中高端女裝市場規(guī)模增速約為 7.5%，高于整體女裝市場規(guī)模增速 2.3 個百分點，市場滲透率逐年提升。這一切，似乎與拉夏貝爾沒有太多關系。

2020 年新冠疫情來臨，拉夏貝爾一批批關店之際，不知邢加興是否會想 2003 年非典時期，那個銳氣十足、豪賭青春的創(chuàng)業(yè)者。（文?| 五行）