陶慧剛：OKR實踐分享｜混沌學(xué)園

“說實話，如果沒有這么深入的運(yùn)用OKR，真不知道今天理想汽車是否還在?！?/p>

3月3日，理想汽車CEO李想在個人微博上說了這樣一句話，展示了實踐OKR對于公司的重要性。他同時總結(jié)了OKR的價值所在：“1、大家腦子里想的；2、嘴巴上說的和計劃的；3、行動中每天在做的；4、最后真正在做到的；5、可以一起復(fù)盤總結(jié)的。確保這五點是透明的、一致的，提升組織的效率。”

現(xiàn)在OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）在國內(nèi)比較火，很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)、研究和實踐。但是真正玩明白的企業(yè)少之又少。

“做著做著，越做越像KPI”“每次公司讓填OKR，都無從下手”“OKR不重要，只是例行公事而已，隨便寫一寫”……事實上，不少公司已經(jīng)陷入到了，實踐越多，問題越多，OKR起不到應(yīng)有的作用。

問題到底出在哪兒？本文是戰(zhàn)略與組織發(fā)展專家、OKR實踐專家陶慧剛老師于2020年在混沌就OKR實踐所做的分享，廣受讀者好評——“淺顯易懂，易于落地”，時至今日，依舊能幫助企業(yè)看清楚本質(zhì)問題。

OKR不僅是戰(zhàn)略澄清工具
還包括數(shù)字化組織能力

要搞明白這個事，先從OKR的起源說起。

1954年現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克提出目標(biāo)管理（MBO），這也是德魯克被認(rèn)為對現(xiàn)代管理做出的主要貢獻(xiàn)之一，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出了KPI（關(guān)鍵績效因子）、BSC（平衡積分卡）等諸多目標(biāo)管理工具。1970年代初，為彌補(bǔ)現(xiàn)有MBO工具的不足，英特爾CEO安迪·格魯夫提出了“高產(chǎn)出管理”并由此發(fā)明了英特爾OKR，這就是最早的OKR。但我們看到英特爾OKR并未對管理界產(chǎn)生很大的影響，甚至德魯克在1990年代初指出，現(xiàn)行的MBO工具（包括英特爾OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。OKR真正的大獲成功并成為支撐德魯克現(xiàn)代管理思想的主要方法，是因為其在谷歌的應(yīng)用。

這里我們提出四個問題請大家思考一下：

第一，英特爾OKR和谷歌OKR的區(qū)別是什么？

第二，字節(jié)跳動對于OKR的成功實踐，證明OKR同樣適用于中國企業(yè)。但為什么中美的OKR標(biāo)桿分別是字節(jié)跳動和谷歌，這兩家以處理信息為主營業(yè)務(wù)的公司？

第三，很多人認(rèn)為OKR只適合于互聯(lián)網(wǎng)公司。但為什么谷歌的OKR奠定者約翰·杜爾卻致力于把OKR帶給更多傳統(tǒng)行業(yè)？

第四，OKR到底是主觀的，還是客觀的？它的適用范圍是什么？

為了回答以上問題，我們先來看一個模型。

這是中歐國際工商學(xué)院教授楊國安提出的組織能力模型。企業(yè)持續(xù)成功 ＝ 戰(zhàn)略 × 組織能力，只要戰(zhàn)略正確，組織能力越強(qiáng)，就能越快推動企業(yè)獲得成功。

MBO是戰(zhàn)略的澄清工具，組織能力則是從員工思維、員工能力、員工治理這三方面來衡量的，組織調(diào)動人員以支撐戰(zhàn)略在組織落地的能力。

但在企業(yè)實際經(jīng)營過程中，只看結(jié)果不注重過程的KPI往往無法很好地澄清戰(zhàn)略。而OKR的O是目標(biāo)，KR是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，通過目標(biāo)設(shè)定時對于KRs的充分討論和上下對齊，就避免了目標(biāo)的盲目推動，從而更好地對戰(zhàn)略如何落地進(jìn)行澄清。

此外，OKR不僅僅是戰(zhàn)略的澄清工具，更是一種數(shù)字化的組織能力。

沒有進(jìn)行數(shù)字化組織能力升級的組織，OKR是難以落地的。數(shù)字化組織能力包括：高效的信息、敏捷的組織、合適的人這3個維度。

實行OKR的組織，如果信息還是低效的，員工也沒有相應(yīng)的數(shù)字化能力，組織還是傳統(tǒng)層級式的，那么OKR非但無法真正發(fā)揮作用，且投入產(chǎn)出比極低，這也是造成很多企業(yè)堅持不下的主因。

下面我們就來一一闡述何為高效的信息、合適的人、敏捷的組織。

高效的信息

現(xiàn)在談到企業(yè)的數(shù)字化管理，一般指的是業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化，如：ERP、OA、CRM等，通過經(jīng)驗和流程的固化讓企業(yè)的大多數(shù)人都能達(dá)到80分的標(biāo)準(zhǔn)。但我們看到，很多數(shù)字化做得很深的企業(yè)，還是存在大量管理問題，這是為什么？

這是因為就像人的左腦依賴邏輯，右腦依賴直覺一樣，業(yè)務(wù)數(shù)字化做得再好的企業(yè)也還有大量工作仍然需要依賴人的經(jīng)驗和判斷，特別是技術(shù)推動外部環(huán)境加速變化的今天。

這個時候，人的經(jīng)驗，人的知識，“Know how”，變得非常重要。我們在這塊用的是什么管理工具呢？其實非常落后。要么是面對面的溝通，要么是微信/釘釘這樣的碎片化溝通。這樣的工作方式導(dǎo)致信息的獲取成本高、準(zhǔn)確度低，也是導(dǎo)致企業(yè)和員工效率低下的主因。

在高效組織里，信息處理一定要有規(guī)范和工具。我把它總結(jié)為五條Context工作規(guī)范，分別為：PDCA、線上操作規(guī)范、撰寫規(guī)范、協(xié)作規(guī)范及反饋規(guī)范，并有相應(yīng)的工具支撐。

以PDCA這條來舉例說明。PDCA就是計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整，也就是員工最基礎(chǔ)的工作習(xí)慣，即養(yǎng)成每天日清日結(jié)工作并檢查和調(diào)整之后工作計劃的習(xí)慣。

這樣做有什么好處？

• 養(yǎng)成良好的自我工作管理習(xí)慣；
• 工作上線后變得更透明，有利與他人的協(xié)作；
• 大幅節(jié)約溝通成本，不僅協(xié)作效率大大提升，并也有利于知識的留存。

這樣做還有一個好處，就是再也不用寫日報了，因為工作本身就是在線上協(xié)同的，只要下班的時候一點，就自動生成當(dāng)天工作的情況匯報。

這跟一般的工作日報有什么區(qū)別？它不僅是免撰寫的，而且是交互式的，點進(jìn)去可以明確看到前因后果，每個同事在工作中留下的痕跡都可以看到。領(lǐng)導(dǎo)看起來也更全面，節(jié)省了匯報的時間。這就是我們所倡導(dǎo)的Context工作法。

合適的人

如果你做OKR的目的是為了優(yōu)化原有的績效考核體系，那一開始就走偏了。KPI底層的管理思想是泰勒的科學(xué)管理思想，認(rèn)為一切皆可計量，因此是否完成了量化的目標(biāo)是付薪的關(guān)鍵。OKR底層的管理思想是德魯克的現(xiàn)代管理思想，它的核心是激發(fā)人的潛能，以目標(biāo)驅(qū)動、數(shù)據(jù)溝通、人文主義的結(jié)果導(dǎo)向為關(guān)鍵管理實踐，如何讓員工自驅(qū)并釋放潛能是關(guān)鍵。這就意味著要鼓勵員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，付薪與發(fā)展機(jī)會不再僅與結(jié)果相關(guān)，而是要跟個人努力程度、團(tuán)隊合作等其他因素相關(guān)。這是一套更適合知識型組織、更復(fù)雜的管理體系。

我們今天先來簡單說一下OKR組織對人的要求。

第一，全員都要遵循Context工作法

還是先以PDCA舉例說明，一個組織里，只要有個別人不執(zhí)行PDCA，信息就會堵塞在他那里，導(dǎo)致整個組織的任務(wù)和信息無法有效流轉(zhuǎn)。

再以工作反饋舉例說明，OKR是一套要求高頻反饋的系統(tǒng)。我們每天在線上花15分鐘看一下工作相關(guān)聯(lián)同事的工作進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時線上反饋，發(fā)現(xiàn)亮點及時表揚(yáng)，而不是一切都等到工作結(jié)束以后。這比線下工作時，你詢問員工工作情況，員工天生的戒備心，而導(dǎo)致的溝通結(jié)果失真要好太多了。

有同學(xué)會問，員工是否有被監(jiān)控的感覺？

監(jiān)控和自己主動尋求協(xié)作，這是有本質(zhì)區(qū)別的。一開始員工有抵觸心理是可以理解的，但當(dāng)大家真正發(fā)現(xiàn)了線上協(xié)同和反饋的價值后，大部分員工都會歡迎這種變化。

當(dāng)我們降低了信息的獲取難度，便可以讓更多人參與決策，并且更好地指導(dǎo)下屬。領(lǐng)導(dǎo)也可以抽出更多時間，去做戰(zhàn)略層面或是對外資源對接層面的思考。

第二，管理者要具備教練能力。

提出管理方格理論的布萊克&莫頓說，只有團(tuán)隊型管理，才能真正推行目標(biāo)的有效實現(xiàn)。在OKR管理體系下，管理者必須掌握教練能力。為更便于理解，我把教練能力總結(jié)為2句黑話和5個抓手。

這次，我主要分享執(zhí)行和落地的5個抓手。

這5個抓手包括：

目標(biāo)設(shè)定

很多人不愿意在目標(biāo)設(shè)定上投入時間，這個實在是大錯特錯。在OKR體系下，目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KRs）一定要與上下級進(jìn)行充分的討論（共識會），這不僅能幫助更好地澄清目標(biāo)和提前規(guī)避“掉坑”風(fēng)險，也是絕佳的思想同頻的機(jī)會。

你想好了這個目標(biāo)怎么去做，但不跟下屬溝通，是有問題的。下屬設(shè)定完以后，不跟你溝通也是有問題的。對教練領(lǐng)導(dǎo)來說，非常重要的就是交流，過程中發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整又是一次交流，在交流中把你的經(jīng)驗和智慧給下屬，下屬也有機(jī)會在你面前表現(xiàn)出比較亮眼的一面。

日常反饋

不是天天開例會。而是基于Context工作法構(gòu)建的信息高速公路，進(jìn)行高頻的線上反饋。每天抽出15分鐘關(guān)注下屬或協(xié)同者的工作并給予及時的反饋，這樣才能真正發(fā)揮教練的作用。

周期回顧

這也是OKR落地執(zhí)行中經(jīng)常被忽視的要點。作為教練，周期回顧會議前，我們要提醒每個人完成自己的線上周期小結(jié)并提前審視團(tuán)隊其他人的周期小結(jié)。召開周期回顧會議時，把開會時間控制在15-30分鐘，會議時間重點挖掘完成情況和信心指數(shù)，從而發(fā)現(xiàn)隱藏的問題。充分討論風(fēng)險阻礙并給到明確的解決方案，OKR是層層對齊的，要么有一個行動，要么有一個結(jié)論，不可以讓開放性的風(fēng)險放在那里。表揚(yáng)本期表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)員，鼓舞并激勵大家更加努力工作。這樣才是一個好教練。

認(rèn)可與獎勵

東方人對情感的表達(dá)比較含蓄，老外經(jīng)常會說Thanks、Cheers，我們好像比較羞澀說這樣的話。所以要有工具去強(qiáng)化認(rèn)可與獎勵，哪怕是員工的一個小閃光點，也要及時地為他鼓掌。

認(rèn)可和獎勵還不能空洞，一定要對事，對具體的一件事來表揚(yáng)和獎勵他，其他人也服他，大家都特別開心。這就會鼓勵類似的事情將來再次發(fā)生。

結(jié)案評估

在OKR體系，覺得失敗是不能接受的，那肯定有問題。很多失敗是有價值的，因此我們要看到整個團(tuán)隊在過程中的思考和努力程度。在這里我們也要用到一些工具和方法。

以上就是教練的5個抓手，如果抓不住這些重點，團(tuán)隊各方面的積極性都會受影響。所以實施OKR時，我們一定要注意對教練的指定和培養(yǎng)。

敏捷的組織

傳統(tǒng)組織下的協(xié)作關(guān)系，最底層的一個員工想跟其他部門的員工溝通，得向上匯報，然后再通過下級協(xié)調(diào)到下面。這樣的協(xié)作是非常困難的。往往我們會嫌麻煩，還不如自己干。這樣的問題，是傳統(tǒng)的組織協(xié)作關(guān)系造成的。且這種協(xié)作方式下，員工的工作積極性和目標(biāo)的驅(qū)動力是有很大問題的。

我們再來看一下目標(biāo)驅(qū)動和目標(biāo)管理的區(qū)別，可以參考以下公式：

目標(biāo)驅(qū)動 ＝ 目標(biāo)管理 × 團(tuán)隊合作 × 共同責(zé)任感

OKR絕不僅僅是目標(biāo)管理，缺乏團(tuán)隊合作和共同責(zé)任感的組織協(xié)作設(shè)計的OKR，也只是MBO（目標(biāo)管理）而已。

以上是一張標(biāo)準(zhǔn)的OKR協(xié)作圖。最上面的公司OKR是長期的。公司OKR，一般是這個公司的使命或長期目標(biāo)。團(tuán)隊OKR可以是中短期目標(biāo)，以一個季度或項目周期為OKR周期。

再來看這張圖，這是谷歌有名的組織協(xié)作圖。大家看得眼花繚亂，其實很好理解，簡化下就是下圖，縱向的叫部門，橫向的叫項目，這么多線其實就是一個個的項目、部門在交雜。

字節(jié)跳動也有1、14、106的結(jié)構(gòu)，1是張一鳴，14是14位高管，再下面是106位高管的副手，最下面就是所有的員工，非常扁平化的組織。

這樣的組織結(jié)構(gòu)有什么好處？大家先思考一個問題，部門和項目的分工應(yīng)該是什么？

橫向的項目在阿里巴巴叫戰(zhàn)役，公司的成功是靠一場場戰(zhàn)役打下來的，而不是靠固化的部門。而部門的職責(zé)是什么？是制定專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)并負(fù)責(zé)招人和育人。通俗一點，工資、技術(shù)的定級，可以通過部門來定，部門培養(yǎng)專業(yè)的人才，送上戰(zhàn)場。

如果部門培養(yǎng)的人一直無法送往戰(zhàn)役或在戰(zhàn)役中持續(xù)表現(xiàn)不佳，那么也許是這個員工對部門負(fù)責(zé)人的向上管理做得很好，但卻沒有實際打仗的能力，這樣也可以對人才做出快速的篩選。在OKR管理體系下，大家一定要通過這樣的橫向小組的形式，慢慢打破部門的壁壘，建立“戰(zhàn)役導(dǎo)向”的敏捷組織。

要建立這樣一個敏捷組織，有如下5個關(guān)鍵點：

臨時的/短期的

戰(zhàn)役一定要是臨時和短期的。

第一，這樣可以在較短的周期內(nèi)，對戰(zhàn)役進(jìn)行復(fù)盤，贏還是輸，贏在哪里，輸在哪里，過程中指揮官和團(tuán)隊成員的表現(xiàn)怎么樣。

第二，因為每場戰(zhàn)役的司令官一般是不同的，一年內(nèi)員工可以參加多場戰(zhàn)役，這樣就讓向上管理會變得非常困難，員工只能關(guān)注如何更好表現(xiàn)。

第三，降低領(lǐng)地意識。很多公司的部門負(fù)責(zé)人只有三十幾歲，那年輕的員工怎么冒得出來呢？這部分有潛力的員工在考慮到個人的職業(yè)發(fā)展前景時必然會因此被嚇退。因此要橫向再創(chuàng)造機(jī)會，打開人才涌現(xiàn)之路。

我看到比較好的一個案例，他們不是整個公司一起做，而是先用一個跨部門的項目作為開始。這樣，參與橫向OKR項目的小伙伴的協(xié)作會大幅提升，而且他們的成功會激勵其他人往這個方向走。

現(xiàn)在多數(shù)公司在做的過程中，因為不會做，做不來，或者做的就是錯了，導(dǎo)致很容易打退堂鼓，也沒有辦法調(diào)整過來。其實，創(chuàng)新過程中犯一些錯是很正常的事情，關(guān)鍵是對這個東西有信心。把一個小項目做成，就是一個接地氣的做法。

多視角的

OKR是要把相對主觀的評價變客觀，這就要求有多視角的評價。

如果帶你打仗的只有一個指揮官，他就變成了你的天花板，也是你的瓶頸。向上管理好的，可能還能得到一點好處，但長遠(yuǎn)來說也不一定是好處。對很多人來說，需要有多元化的展示自己的機(jī)會，接觸不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，才成長得更快。

所以在OKR體系里，如果一個員工始終在一個部門里，參加不了多場戰(zhàn)役，那是有問題的。

有人說，這個部門都是日常工作，沒有跨部門的工作。大家想想以上的目標(biāo)驅(qū)動公式，如果一個人只是管自己的工作，跟人家沒有協(xié)作，沒有溝通，沒有互動，目標(biāo)會有驅(qū)動力嗎？大家要思考這個問題，我可以很負(fù)責(zé)任地告訴大家，在現(xiàn)代公司里一定是99.99%的工作崗位都需要跟其他崗位、外部進(jìn)行互通互聯(lián)的。我們一定要主動創(chuàng)造這些機(jī)會，去加強(qiáng)協(xié)作。

雙向選擇的

指揮官可以選兵，兵也可以選將。指揮官整天打敗仗，你是否愿意參加他的團(tuán)隊？肯定不愿意。

大家知道OKR是有很大成本的。有的人說什么一個季度里一個員工可以有5個OKR，我真的奉勸大家不要這樣干。一個領(lǐng)導(dǎo)他能力再強(qiáng)可能就管一個到兩個，大多數(shù)是一個，兩個都屬于超強(qiáng)能力的，大量時間投入下去。一定是要找到好隊員，管理成本比較低。

所以O(shè)KR做得好的話，一定會把問題暴露出來，而作為管理者一定要有智慧和勇氣去解決這個問題，解決問題的過程，也是帶領(lǐng)團(tuán)隊一起進(jìn)步的過程，意義非凡。如果沒有解決問題的智慧和勇氣，勸大家不要做OKR，否則問題暴露出來反而不好。

團(tuán)隊導(dǎo)向的

在MBO的體系下，員工對個人KPI是否完成非常敏感，而很少關(guān)注團(tuán)隊的表現(xiàn)。即使某些公司在獎金占比中加入了團(tuán)隊KPI，但往往也效果不佳，這是因為知識型崗位很難精確設(shè)置團(tuán)隊KPI，因此團(tuán)隊KPI成為了爭議點，而不能真正有效提升團(tuán)隊感。

在OKR體系下，我們更加關(guān)注的是團(tuán)隊OKR的進(jìn)展，而個人是以行動的方式來支撐團(tuán)隊OKR的完成。在這里，過程和結(jié)果同樣重要，哪怕目標(biāo)沒有完成，只要它是有意義的，或者過程中團(tuán)隊付出了足夠的思考和努力，這都會被認(rèn)可。因此個人會更關(guān)注自己在團(tuán)隊里的表現(xiàn)，而不是拒絕協(xié)作。

敏捷的

區(qū)別于MBO，OKR是不受OKR周期限制，是可以隨時被設(shè)立、調(diào)整、結(jié)案。OKR的調(diào)整決策會直接影響到上下對齊的OKR，因此OKR的組織就像一張網(wǎng)，可以由一個點引起整張網(wǎng)的相應(yīng)調(diào)整，這種敏捷性是傳統(tǒng)層級式組織所無法具備的。因此OKR也是敏捷組織的最佳伙伴。

講到這里，大家思考一下，我們開頭的四個問題是不是都有答案了？

OKR設(shè)置、拆解與落地
過程中的常見問題

最后我們來看一下大家遇到比較多的問題：

1、拆出來的KR怎么都是行動？

OKR有三個關(guān)鍵要素，除了O和KR之外，還有KA。大家反思一下，在做OKR的時候，有沒有拆到行動？如果沒有拆到所有的行動，你這個OKR是飄的，是落不了地的。只有拆到行動的時候，你才能發(fā)現(xiàn)KR的問題。

舉個例子，大家看這個OKR拆得有什么問題？

為了讓客戶滿意度提升，路徑是把客戶問題解決時間縮短到2天，反應(yīng)時間縮短至4小時，然后再招聘客戶服務(wù)人員5名，培訓(xùn)客戶服務(wù)技巧1次。這里面最大的問題是什么？把KA和KR混合起來。

有時大家比較混淆，拆的時候真的只有KA沒有KR怎么辦？我給大家一個思維方式，在拆的過程中，有兩種方法：

第一種方法是先有O后有KR，然后從KR入手，為了完成它有哪些行動要去做，A就出來了。一般什么情況下用呢？一是項目里程碑式的，二是比較有成熟經(jīng)驗的，比如自媒體，要漲粉，都是有經(jīng)驗數(shù)據(jù)在里面的。

另一種方法是先有A再有R。一般用于特別創(chuàng)新的O，沒有前人的經(jīng)驗可以借鑒的，純粹是靠頭腦風(fēng)暴把路徑找出來的。

我們來看一下應(yīng)用層面，在公司和一級團(tuán)隊、二級團(tuán)隊里，是不會出現(xiàn)Action的，如果出現(xiàn)是有大問題的。行動一定是個人的，拆出來的Action一定要分解到個人頭上去，行動沒有負(fù)責(zé)人等于沒有這個行動。上下對齊的過程中要有技術(shù)和套路。

2、推進(jìn)難度大，投入成本高

員工可能想法也比較多，不上心，做起來累，甚至有抵觸情緒，造成整個成本非常高。

大家來分析一下，這背后的原因是什么？

第一，你要站在員工的角度去思考這個問題。轉(zhuǎn)變一種新的工作方式或多或少有抵觸心理；但這里面是有區(qū)別的，大家覺得哪些員工抵觸、哪些員工歡迎？

有空閑的員工會做一做，忙的員工比較抵觸，我已經(jīng)很忙了還這樣？大錯特錯！恰恰是本來就忙的員工比較接受新的工作方式，因為他的工作現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)能看到了，原來那些不忙的同事靠自己的溝通能力只是顯得假裝很忙。

所以，整個過程當(dāng)中碰到一些問題很正常，大家要有這個心理預(yù)期。

第二，要承認(rèn)，如果OKR真的做得好，在整個OKR設(shè)置和拆解的過程中耗時一定是比較多的。如果你一把就過，也沒有顧問導(dǎo)師幫你，那一般要反思一下，恐怕就拆成KPI了。

我很少看到之前沒有做過的人，一下就把這個路徑給設(shè)置準(zhǔn)的。一般都有幾個反復(fù)，有可能是員工發(fā)現(xiàn)的，有可能是通過頭腦風(fēng)暴反饋的。

整個過程要把很多后置工作前移，溝通工作非常大。這樣，如果達(dá)不到成果，員工會覺得沒有用。所以我們要先想清楚員工為什么有這個消極和抵觸，之后再解決這個問題。

OKR是系統(tǒng)的工程，不是簡單的OKR拆解和執(zhí)行，它是一個組合拳。你要想明白做OKR到底要解決什么問題，不是為了OKR而OKR。往下推要有益處，否則不要直接往下推。

我們看到很多公司，就是把張三送到長江去培訓(xùn)，把李四送到中歐去培訓(xùn)，這種方式非常不好，一個團(tuán)隊最好有一種管理思想，管理思想同頻。大家來接受這個東西，一起來推動，就更容易成功。最后才是員工。

有了第一階段的勝利再往下推，工作就越推越深。我相信大多數(shù)的人是有意愿的，還是可以被激發(fā)的，我們還是要有好的工作方法引導(dǎo)，不要因為我們管理上的懈怠或者是慣性而壞事。00后的孩子已經(jīng)開始步入職場，他們可能比我們這一代更強(qiáng)，但需要合適的管理方式引導(dǎo)。傳統(tǒng)的管理方式真的是有大問題的，希望今天聽到我分享的每一位有所反思，謝謝大家！