CMO如何賦能團(tuán)隊(duì)打好勝仗

名創(chuàng)優(yōu)品前幾年能夠做到快準(zhǔn)狠地在行業(yè)有內(nèi)出圈，背后離不開一支好玩、會(huì)玩的新營(yíng)銷戰(zhàn)隊(duì)小伙伴們的付出。 在我離開名創(chuàng)優(yōu)品前，品牌中心的團(tuán)隊(duì)近40人，80%以上是“90、95后”，他們用強(qiáng)大的執(zhí)行力支撐起了名創(chuàng)優(yōu)品在產(chǎn)品端、營(yíng)銷端和社交平臺(tái)上的豐富玩法。 那么，我是怎么做到在短短5年多的時(shí)間里，一步步把處在公司邊緣化的品牌中心部門，發(fā)展成了一支強(qiáng)大的接近40號(hào)人的軍團(tuán)，并在公司競(jìng)爭(zhēng)激烈的年終評(píng)選中連續(xù)摘下名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)“最具創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”和“年度杰出團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”的呢？

從0到1重塑品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

一個(gè)品牌的發(fā)展需要經(jīng)歷從0到1再到100的階段，不同的階段目標(biāo)不一樣，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是一蹴而就的，而是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

名創(chuàng)優(yōu)品品牌發(fā)展初期，實(shí)行的是扁平化管理機(jī)制，整個(gè)品牌中心只有12人左右，同時(shí)負(fù)責(zé)哎呀呀和名創(chuàng)優(yōu)品兩個(gè)品牌的品牌建設(shè)工作，很多情況下是一人身兼多職。比如一開始我們的文案（那時(shí)還沒有設(shè)立新媒體小編），要寫公眾號(hào)微博、做運(yùn)營(yíng)、做BD、做活動(dòng)、還要兼職pr稿件撰寫等等，一個(gè)小編扛下了整個(gè)公司內(nèi)容營(yíng)銷的KPI。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品的高速發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，扁平化的組織架構(gòu)已經(jīng)無法滿足需要。原來的團(tuán)隊(duì)也可能不太具備高速成長(zhǎng)的能力。這種情況下，不管是對(duì)員工的專業(yè)技能要求還是對(duì)精細(xì)化管理都更上一層樓，這個(gè)時(shí)候就需要塑組織團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)一些年輕人跟著我快速成長(zhǎng)，站在更高的管理角度去思考。

這時(shí)在搶占時(shí)間和有限的資源里，招到合適的人尤其重要。

那什么樣的人才是我們需要的？

我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的組織最重要的就是對(duì)的人、對(duì)的事、對(duì)的方法——怎么有機(jī)融合在一起？把合適的人和事融合在一起的，才是執(zhí)行力的核心。

為此，我制定了一個(gè)前提三個(gè)基本點(diǎn)：前提是要態(tài)度端正；基本點(diǎn)包括執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力和責(zé)任感。

我強(qiáng)調(diào)態(tài)度第一，技能第二，這個(gè)基本面不能錯(cuò)。尤其是品牌發(fā)展前期，在優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)里更需要的是和公司保持價(jià)值觀高度一致和一群愿意真正動(dòng)手做事情的人，只有團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致，才能風(fēng)雨同舟，一起走得更遠(yuǎn)。

此外，針對(duì)經(jīng)理、主管和組員級(jí)別的不同，我選人的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有側(cè)重。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)講究的是速度，傳播推廣發(fā)酵的速度要快，創(chuàng)意的反應(yīng)要快速的跟上品牌的發(fā)展。所以我對(duì)小組組長(zhǎng)的要求是要有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，必須對(duì)新的事物有敏銳度，這是我特別關(guān)注的。

比如媒介投放的小組組長(zhǎng)，除了對(duì)廣告投放渠道的把控，背后涉及到還有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析能力、文案鑒賞能力和溝通能力，是串通整個(gè)項(xiàng)目推廣的靈魂人物，對(duì)資源整合能力和成本把控要求非常高。這應(yīng)該是一個(gè)把錢花在刀刃上的崗位，所以一定要專業(yè)的人來負(fù)責(zé)這個(gè)板塊。

而對(duì)于下面的組員，我不會(huì)太看重他們的資歷，主要是以合適為主。

基于這樣的招人標(biāo)準(zhǔn)，我很少在市場(chǎng)上高價(jià)挖人。像在組建名創(chuàng)優(yōu)品新媒體內(nèi)容營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我會(huì)偏向于去培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)里有潛力的人，比如原來名創(chuàng)優(yōu)品的新媒體主管，也是我現(xiàn)在的助理，從月薪 3600 的“光桿司令”做起，一路把公眾號(hào)、微博、抖音等官方平臺(tái)建立起來并達(dá)成了各種廣告合作。我看中的，其實(shí)是她對(duì)于品牌有真正的個(gè)人情感聯(lián)結(jié)。

另一個(gè)是招聘有網(wǎng)感、娛樂基因的90、95后，在面試的時(shí)候更加關(guān)注他們的娛樂感、敏銳度、文案力三個(gè)方向。

先說娛樂感。今天都說要抓住Z世代消費(fèi)者，Z世代標(biāo)簽是什么？玩梗、二次元、追星、有個(gè)性，敢創(chuàng)造，需要讓同頻的人去溝通，所以?shī)蕵犯泻途W(wǎng)感是很重要的事情。

其次，敏銳力。但光娛樂不行，新媒體是最接近市場(chǎng)，是最了解用戶的，所有的信息是最早了解的，所以要對(duì)數(shù)據(jù)敏感，要對(duì)平臺(tái)紅利吃得狠，吃得透，吃得深。所以面試時(shí)我會(huì)關(guān)注幾點(diǎn)，比如：“除了新榜之外，是否有接觸其他的大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)？”“你覺得什么樣的流量平臺(tái)是有營(yíng)銷價(jià)值的？”

文案力，更多是寫品牌的產(chǎn)品種草文案。對(duì)產(chǎn)品背后故事的挖掘和亮點(diǎn)提煉，比如一款產(chǎn)品的特征、使用場(chǎng)景、感官體驗(yàn)、差異化效果，能夠放大成消費(fèi)者都能明白的語(yǔ)言，傳達(dá)給消費(fèi)者。

符合這三點(diǎn)要求的人，一般是走在5G沖浪前沿的弄潮兒。所以，我們新媒體團(tuán)隊(duì)經(jīng)常笑言，她們是一群?jiǎn)紊磉^得很苦，文案寫得很甜的人兒：既賣得了腐，也寫得了雞湯文；既畫得了二次元漫畫，也玩轉(zhuǎn)得了RAP；既可以戲精上身，也可以上陣出演走心的短視頻。

截至到今天，如大家現(xiàn)在所看到的，名創(chuàng)優(yōu)品的新媒體團(tuán)隊(duì)都是90、95后，1個(gè)新媒體組長(zhǎng)+3個(gè)小編+1個(gè)漫畫美編，這5個(gè)年輕主力軍支撐起了名創(chuàng)優(yōu)品5000千萬新媒體矩陣的運(yùn)營(yíng)。

隨著團(tuán)隊(duì)迅速的壯大，為了提升組織的靈活性，我開始把名創(chuàng)優(yōu)品品牌中心的的組織架構(gòu)劃分為「職能化」和「項(xiàng)目化」兩種。

先說職能化。

傳統(tǒng)的公司品牌中心組織架構(gòu)是品牌、廣告、媒體，分割得特別清晰，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)講究的是速度，這種模式放在今天可以說是效率低下的代名詞。

我在組織上做的的變化是——以工作呈現(xiàn)價(jià)值來界定職能小組和崗位，每個(gè)小組顧名思義，一看名字就知道要核心解決的品牌問題是什么。

所以，我當(dāng)年管理的名創(chuàng)優(yōu)品品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如果拆解出來，主要是架構(gòu)7個(gè)基本面，分別是：

1、新媒體組：從微博、公眾號(hào)、小紅書、抖音短視頻到知乎豆瓣的運(yùn)營(yíng)，主要負(fù)責(zé)官方新媒體內(nèi)容的創(chuàng)意輸出和產(chǎn)品營(yíng)銷推廣，與用戶更好的共創(chuàng)品牌。

2、內(nèi)容組：主要負(fù)責(zé)集團(tuán)所有品牌,公關(guān)形象管理，品牌原創(chuàng)深度內(nèi)容攥寫、媒體選擇、發(fā)稿、公關(guān)傳播、關(guān)系的建立與維護(hù)，包括在門戶網(wǎng)站、財(cái)經(jīng)大號(hào)等受眾接觸點(diǎn)做好內(nèi)容營(yíng)銷。

3、品牌推廣組：主要負(fù)責(zé)品牌推廣及KOL媒介投放，增強(qiáng)內(nèi)容營(yíng)銷與口碑引導(dǎo)；策劃與尋找符合營(yíng)銷目標(biāo)的場(chǎng)景（個(gè)人IP、電視綜藝、品牌跨界合作、品牌營(yíng)銷活動(dòng)等）去連接，將產(chǎn)品體驗(yàn)有機(jī)地融入場(chǎng)景之中，設(shè)計(jì)方案并執(zhí)行。

4、會(huì)員組：主要負(fù)責(zé)用戶的信息化和數(shù)據(jù)化，包括小程序、SCRM等基礎(chǔ)技術(shù)搭建，通過數(shù)據(jù)分析優(yōu)化會(huì)員管理和門店體驗(yàn)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

5、企劃組：主要負(fù)責(zé)品牌新品發(fā)布會(huì)、招商會(huì)、展會(huì)、線下活動(dòng)、公益等大型活動(dòng)的策劃。

6、技術(shù)組：主要負(fù)責(zé)官網(wǎng)搭建、各用戶接觸點(diǎn)項(xiàng)目的平面視覺設(shè)計(jì)、視頻拍攝及后期制作、多國(guó)語(yǔ)言翻譯和部門行政管理。

7、一帶一路：主要負(fù)責(zé)政府公共事務(wù)對(duì)接和國(guó)外大使館公關(guān)對(duì)接，維護(hù)品牌和政府的關(guān)系,以及集團(tuán)拿地的項(xiàng)目.

要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，組織架構(gòu)不是一成不變的，而是根據(jù)公司的發(fā)展需要去做優(yōu)化調(diào)整,以上你看到的這個(gè)組織架構(gòu)就是我們無數(shù)次優(yōu)化后的呈現(xiàn)。

那什么是項(xiàng)目化呢？

大多數(shù)傳統(tǒng)的中小企業(yè)品牌營(yíng)銷部門很欠缺的一個(gè)點(diǎn)，我認(rèn)為是怠于溝通，這是很可怕的一件事。

新媒體歸新媒體，媒介歸媒介，活動(dòng)歸活動(dòng)，各小組的交集溝通是割裂的，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)過于“涇渭分明”，這也是為什么很多企業(yè)品牌營(yíng)銷價(jià)值沒有發(fā)揮出來的關(guān)鍵。

因?yàn)楦盍训慕M織架構(gòu)一定程度上影響了全渠道數(shù)據(jù)的打通，過多的內(nèi)外消耗也不利于快速迭代試錯(cuò)，也很難集中力量辦大事。

但在今天，我們是一個(gè)創(chuàng)新為主導(dǎo)的時(shí)代，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)反而會(huì)抑制創(chuàng)新，這就需要融入項(xiàng)目型組織，并鼓勵(lì)各小組協(xié)同溝通合作。

例如一個(gè)爆品項(xiàng)目推廣，從方案到落地，需要貫穿不同的資源，比如：媒介投放、內(nèi)容輸出、平面設(shè)計(jì)、線上線下活動(dòng)配合等等。它是一個(gè)持續(xù)在創(chuàng)新產(chǎn)出的流程，沒有一個(gè)角色可以獨(dú)立完成工作。

名創(chuàng)優(yōu)品前期在這方面也走了不少?gòu)澛?，不管是部門內(nèi)部還是跨部門協(xié)同，一些很好的創(chuàng)意被提出來，但卻很難推動(dòng)落地。這時(shí)我就意識(shí)到這樣下去不行，必須在內(nèi)部組織和外部的溝通流程上做出優(yōu)化調(diào)整。

那怎么把不同的角色串起來呢？

應(yīng)該有這樣一個(gè)統(tǒng)籌角色把所有資源整合起來，不是管理，而是整合，把不同體系的小組串成一條線，實(shí)現(xiàn)這個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的價(jià)值。

所以，在名創(chuàng)優(yōu)品所有的營(yíng)銷項(xiàng)目中，根據(jù)不同推廣需求，我們會(huì)選擇不同的人來統(tǒng)籌，成立項(xiàng)目小組，所有相關(guān)涉及到小組的部門都要一起配合協(xié)同去完成這個(gè)項(xiàng)目的推廣。

此外，項(xiàng)目組的成員都是平等的，統(tǒng)籌者也沒有什么特別的權(quán)利，他們主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)沖突、時(shí)間沖突、人員沖突，讓大家能夠配合愉快，按時(shí)把推廣項(xiàng)目完成。

項(xiàng)目小組的成員都非常清楚自己的職責(zé)、自己的工作在項(xiàng)目整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。在這個(gè)過程中，我們明確好責(zé)任人，做到獎(jiǎng)罰分明。

由于分工明確，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)都是無法替代的，所以大家都彼此尊重，同時(shí)又敢于提出自己的不同見解。

這樣的調(diào)整之后，以上幾個(gè)小組除了有各自獨(dú)立的工作范圍，又能互相協(xié)同，特別是在配合品牌層面大型的營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，能夠整合資源發(fā)揮最大價(jià)值。

提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，這黃金6點(diǎn)要落地

就算有最好的創(chuàng)意和方案，如果沒有執(zhí)行力，一切都是空談。

尤其是對(duì)于走在市場(chǎng)前線的品牌營(yíng)銷部門，講究的就是高效執(zhí)行，快速落地。按部就班的工作方式，其實(shí)是放棄創(chuàng)造可能性的過程，而只有對(duì)自身的鞭策和高要求，才能讓團(tuán)隊(duì)每天都有新的想法和辦法去解決新的問題，從而一點(diǎn)點(diǎn)不斷完善。

所以，在品牌中心人數(shù)達(dá)到近40人時(shí)，我開始嘗試大刀闊斧地用杠桿式的管理工具來控整個(gè)盤子，以避免出現(xiàn)低效，冗員的情況。

數(shù)字量化管理

以常見的開會(huì)環(huán)節(jié)為例。

很多管理者最喜歡開會(huì)，但大多數(shù)企業(yè)至少60%的會(huì)議都是在浪費(fèi)時(shí)間，低效且沒有價(jià)值，我稱之為“虛假繁忙”。

我是個(gè)時(shí)間觀念很強(qiáng)的人，對(duì)于開會(huì)摸魚遲到幾乎是0容忍，所以我會(huì)要求團(tuán)隊(duì)無論是在日常還是工作中，都要有時(shí)間把控意識(shí)，如果遲到就需要自覺按制度約束進(jìn)行處理。

在周例會(huì)形式上，我也做了多次迭代，由前期的部門全員參加，到后來改成由主管級(jí)別以上人員出席，每人發(fā)言控制在2分鐘，主要匯報(bào)本周重點(diǎn)工作進(jìn)度，遇到哪些解決不了的問題需要提供幫助，還有下周的重點(diǎn)工作計(jì)劃。

同時(shí)，部門文員會(huì)提前讓各小組成員登進(jìn)共享盤，把自己負(fù)責(zé)的重點(diǎn)工作匯報(bào)事項(xiàng)和計(jì)劃匯總成表（見下圖）。這樣前期準(zhǔn)備得越充分，會(huì)議效率就會(huì)越高。

最重要的一點(diǎn)是，會(huì)議開完了，一定要下結(jié)論、并做好執(zhí)行和跟蹤。

在名創(chuàng)優(yōu)品高層中，要求員工匯報(bào)PPT不能超過7頁(yè)，匯報(bào)時(shí)間不能超過8分鐘，所有的郵件回復(fù)時(shí)間不能超過9個(gè)小時(shí)，簡(jiǎn)稱為“789”。

品牌中心的月度/季度/年中/年終做總結(jié)復(fù)盤，我在集團(tuán)的基礎(chǔ)上做了微調(diào)，PPT不能超過8頁(yè)，且要統(tǒng)一模板。經(jīng)理級(jí)別以下每個(gè)人分享時(shí)長(zhǎng)不能超過10分鐘（經(jīng)理級(jí)15分鐘），在匯報(bào)期間設(shè)置倒計(jì)時(shí)，超時(shí)后剩下部分不再做匯報(bào)。

和周例會(huì)不同的是，總結(jié)復(fù)盤會(huì)主題更多是檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的行動(dòng)方案是不是真正被落實(shí)，每一個(gè)匯報(bào)的人必須講行動(dòng)計(jì)劃方案和重點(diǎn)工作推進(jìn)，日常的工作則無需再提及。這樣做的目的是為了讓大家進(jìn)行工作整理歸納，考驗(yàn)的是邏輯思維和抓重點(diǎn)的能力。

工作效率是由會(huì)議方法論決定，通過簡(jiǎn)單數(shù)字的量化管理很大程度上保證會(huì)議的高效和品質(zhì)。

可視化工具賦能

團(tuán)隊(duì)大了，最大的問題就是：管理者可能看不到問題。所以，組建一個(gè)可視化的工具和流程的組合是必須的，這樣團(tuán)隊(duì)才有足夠的可擴(kuò)展性。

所以，運(yùn)用工具表來幫助團(tuán)隊(duì)更加高效地協(xié)作也是我們的一貫做法。

分享幾個(gè)圖表示例給大家。

1、SAP流程表

下圖的新媒體內(nèi)部SAP流程表，從選題會(huì)召開、內(nèi)容分工撰寫、審核機(jī)制到復(fù)盤總結(jié)，可以很直觀地幫助我們小伙伴做好運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。

2、標(biāo)準(zhǔn)復(fù)盤表

下圖是我們針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)復(fù)盤表。這個(gè)表格是為了幫助我們團(tuán)隊(duì)把這個(gè)項(xiàng)目過程梳理一遍，還原更底層的邏輯和思考，之后再遇到類似的問題，可以吸取上次的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

3、工作周報(bào)表和時(shí)間象限表

關(guān)于工作匯報(bào)，前期主要是每天全部成員在微信工作群里匯報(bào)，但考慮有些常規(guī)工作和項(xiàng)目跨度時(shí)間比較長(zhǎng)，后期調(diào)整為每周五晚上12點(diǎn)前各小組成員提交一份周報(bào)(見下圖）給小組負(fù)責(zé)人，然后負(fù)責(zé)人匯總整理小組本周的工作項(xiàng)目發(fā)送到我郵箱，并抄送給其他小組。

這樣做一方面是讓每個(gè)人總結(jié)復(fù)盤本周的工作內(nèi)容，另一方面是為了讓團(tuán)隊(duì)之間信息互通，及時(shí)了解各小組項(xiàng)目分工進(jìn)展情況。

4、時(shí)間管理限象表

時(shí)間象限表是一種非常好的時(shí)間管理方式，可以讓團(tuán)隊(duì)成員很好把控自己精力，有條不紊地進(jìn)行時(shí)間分配。

5、會(huì)議工作推進(jìn)表

對(duì)于我們團(tuán)隊(duì)來說，如果在每次開完會(huì)議后，有計(jì)劃沒行動(dòng)等于零；有布置沒監(jiān)督等于零；有發(fā)現(xiàn)沒處理等于零。所以針對(duì)會(huì)議上地行動(dòng)方案我們都會(huì)以表格的形式，進(jìn)行整理追蹤。

6、建立部門資料共享盤

很少有公司會(huì)重視資料素材的留存，但對(duì)于品牌推廣工作來說，素材就是最好的宣傳資料。

從我接管品牌中心以來，我們部門所有的資料，無論項(xiàng)目大小，都需要建檔保存下來，以小組為單位，分門別類，上傳到部門資料共享盤中。一是為了信息共享，二是做好素材積累沉淀，以備后續(xù)傳播要用到時(shí)可以快速找到,三是新來的人員可以更快熟悉部門以及自己崗位的工作。

以上這些流程都是我們這幾年摸索，一步步完善的，所有的工具都是為了讓團(tuán)隊(duì)成員用最低的成本了解“項(xiàng)目中的新進(jìn)展”，保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。

這也是為什么在名創(chuàng)優(yōu)品的鹿晗運(yùn)動(dòng)季和TFboys五周年等活動(dòng)中，我們團(tuán)隊(duì)在時(shí)間緊急任務(wù)繁重的情況下，可以快速落地執(zhí)行，并做出良好傳播效果的原因。

由于篇幅原因，這里只選取了《打爆口碑：0到150億的品牌方法論》書中的第八章節(jié)《CMO如何賦能團(tuán)隊(duì)打好勝仗》的精華，后面的內(nèi)容還涉及：如何用四感法則管理好90后、95后?

更多精彩內(nèi)容大家可以去看看這本書。