迎接“機械+”時代 | 機械設(shè)備企業(yè)精益營銷新模式

精益營銷能力勢在必行。一方面，該能力將幫助企業(yè)滿足投資者的內(nèi)生增長預(yù)期。實際上，大多數(shù)的機械設(shè)備企業(yè)所處行業(yè)已成熟，因此，如果希望借助內(nèi)生性銷售增長反哺股票市場、增加估值吸引力，那么銷售團隊就必須跑贏競爭對手。另一方面，提升精益營銷能力也有利于企業(yè)把握客戶需求的變化趨勢。隨著客戶對于綜合解決方案的需求日益高漲，許多機械設(shè)備企業(yè)順應(yīng)趨勢，將工業(yè)硬件、軟件和服務(wù)打包成定制化解決方案出售。但是，相比傳統(tǒng)產(chǎn)品，銷售綜合解決方案更加復(fù)雜。銷售團隊通常習(xí)慣于推銷單品，而銷售綜合解決方案則需要一一介紹各個組件，團隊往往對這些細節(jié)不夠了解。

基于以上兩方面的原因，精益營銷能力、重塑市場進入戰(zhàn)略，機械設(shè)備企業(yè)將從中受益匪淺——跑通系統(tǒng)化、數(shù)智化、規(guī)范化的市場全潛力洞察流程，賦能最佳商業(yè)實踐的設(shè)計和落地。

貝恩建議，高管團隊可以采取三大舉措： 梳理銷售機會的整體藍圖；甄別潛在增長點并部署資源；科學(xué)設(shè)計績效指標，并正確監(jiān)督和把控，將商業(yè)運營優(yōu)化內(nèi)化至企業(yè)的銷售戰(zhàn)略、運營和文化中。

梳理銷售機會的整體藍圖

實踐中，卓越的銷售團隊不僅持續(xù)跟蹤客戶采購的產(chǎn)品，還會密切關(guān)注客戶的采購潛力。這部分工作可以借助MoneyMap來完成：結(jié)合特定品類“自下而上”的客戶總支出數(shù)據(jù)，以及客戶目前用于采購企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的支出占比，分析、拓展傳統(tǒng)“自上而下”的市場份額，從而識別出潛在銷售機會（圖1）。

圖1 MoneyMap可以識別被傳統(tǒng)“自上而下”的市場份額分析所忽視的銷售機會

借助該工具，以每位客戶和潛在客戶為單位，梳理整體銷售潛力和現(xiàn)有錢包份額的一覽圖，有助于機械設(shè)備企業(yè)精確把握最具增長潛力的銷售區(qū)域和最有效的銷售提振方式，此外，還能幫助執(zhí)行團隊確定機會優(yōu)先級。

通過梳理銷售機會，企業(yè)往往有意想不到的收獲。比如，高價值的增長機會更多來源于現(xiàn)有客戶，而非新增客戶群體。某多元化工具和機械制造商發(fā)現(xiàn)，約有65%的增長潛力來自現(xiàn)有客戶，35%來自新增客戶（圖2）。

圖2 某機械設(shè)備企業(yè)通過銷售機會梳理，識別高價值增收機會，尤其是在現(xiàn)有客戶群體中

值得注意的是， 在梳理銷售機會的過程中，企業(yè)不能忽視采購模式的差異性，即把資本支出的波動性以及設(shè)備維修、更換的定期支出考慮在內(nèi)，并且根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)組合的變化做出靈活調(diào)整。比如，管理層清楚地了解經(jīng)常性服務(wù)收入和一次性產(chǎn)品采購之間的相互作用。細節(jié)把控是實現(xiàn)銷售資源高效分配的必要前提，確保機械設(shè)備企業(yè)在短期內(nèi)不會錯失購買力較弱的客戶或潛在客戶，繼而在中期失去銷售良機。 

甄別潛在增長點并部署資源

通過數(shù)智化分析客戶可能購買的產(chǎn)品，機械設(shè)備企業(yè)可以明確自身在客戶心目中的競爭定位和最大增長潛力，以此確定目標優(yōu)先級，從而選擇覆蓋模式、匹配銷售資源與機會價值，盡可能最大化銷售團隊的時間效益。

針對上述“雙重任務(wù)”，貝恩總結(jié)了“兩步走”解決方法。 第一步，基于增收潛力，將客戶細分為管理型、發(fā)展型和爭取型三大客群（圖3）。管理型客戶的規(guī)模和價值增長潛力通常較小。發(fā)展型客戶是擁有較大銷售增長空間的現(xiàn)有客戶，盡管企業(yè)已經(jīng)獲得其某項產(chǎn)品或服務(wù)，甚至大部分的錢包份額。爭取型客戶是仍有較大收入增長空間的新客戶或其他客戶，主要代表了銷售團隊有待開拓的新領(lǐng)域。 

圖3 基于潛在收入機會，將客戶細分為管理型、發(fā)展型和爭取型三大客群，以此優(yōu)化銷售支持

第二步，部署銷售團隊的資源，精準聚焦于客戶最具潛力的增長點，包括深化最有價值的客戶關(guān)系，以及發(fā)展最具收益潛力的潛在客戶。針對低優(yōu)先級客戶，資源配置應(yīng)當(dāng)與現(xiàn)有機會相匹配。在多數(shù)情況下，企業(yè)可以采用虛擬和遠程銷售聯(lián)絡(luò)，比如，增加自助服務(wù)平臺和內(nèi)部銷售技術(shù)的比重。這對于管理型客戶尤為重要，因為定制化、面對面的客戶關(guān)系管理模式會降低成本效益。一部分情況下，企業(yè)也可以考慮在購買力較小的發(fā)展型客戶中增加自動化的應(yīng)用比重。

此外，不同的交易類型需要適配不同的個性化水平。比如，復(fù)雜度較低的銷售工作可由自助服務(wù)渠道提供支持，從而為銷售團隊騰出時間，專注于更高價值的機會。部分產(chǎn)品質(zhì)量問題也可以由虛擬專家處理，從而為專家騰出時間和精力，專注于創(chuàng)收工作。最后，如果資源被集中用于服務(wù)最重要的戰(zhàn)略客戶，企業(yè)的個體覆蓋率將顯著提升。比如，某重型機械OEM廠商發(fā)現(xiàn)，相較面對面銷售，虛擬銷售技術(shù)可以節(jié)省將近一半的時間。

科學(xué)設(shè)計績效指標，并正確監(jiān)督和把控

戰(zhàn)略執(zhí)行取決于銷售人員，因此，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)并嚴格執(zhí)行績效管理，從而激發(fā)員工的積極性。貝恩建議， 薪酬計劃分別與企業(yè)和個人指標相掛鉤，確保銷售人員的個人利益與業(yè)務(wù)增長保持一致。

對于管理型客戶，企業(yè)可以通過虛擬或遠程渠道，將部分薪酬、銷售人員與大部分客戶維系關(guān)系的成功度掛鉤。需要注意的是，通過梳理銷售機會，深入掌握客戶的全潛力，并在此基礎(chǔ)之上制定薪酬目標，而不是基于歷史業(yè)績水平來確定目標。

另一方面，企業(yè)還需要對于銷售團隊進行規(guī)范、正確的監(jiān)督和把控。比如，若某位員工的銷售業(yè)績落后于預(yù)期時，領(lǐng)導(dǎo)者要及時采取糾正舉措。因此，明確具體的管理負責(zé)人、經(jīng)理和銷售團隊圍繞正式議程和既定討論主題定期召開會議等至關(guān)重要。2020年，貝恩與Dynata對260名美國和英國銷售人員展開調(diào)研，研究顯示，在業(yè)績出眾的銷售團隊中，60%的銷售人員每周與經(jīng)理進行一對一談話，而在業(yè)績欠佳的團隊中，該比例僅有34%。這類指導(dǎo)不應(yīng)局限于銷售回顧或是針對相關(guān)客戶計劃提出建議，還可以延伸至“見習(xí)指導(dǎo)”，即經(jīng)理現(xiàn)場觀摩銷售人員的工作，點明有待提升的領(lǐng)域。

三大角度，打造精益銷售新模式

貝恩建議，機械設(shè)備企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以從 市場份額、銷售激勵、內(nèi)部管理三大角度出發(fā)，打造企業(yè)精益銷售新模式： 

競爭對手占據(jù)了哪些現(xiàn)有客戶和潛在客戶的絕大部分或全部錢包份額？我們能夠樹立哪些令人信服的價值主張，占領(lǐng)競爭對手的份額？

銷售團隊是否把時間用于價值最高的機會？我們應(yīng)當(dāng)圍繞覆蓋模式或市場通路做出哪些創(chuàng)新變革，從而釋放銷售團隊的潛力？

有哪些激勵銷售人員調(diào)整工作方式的新舉措？或者完全不同于以往的新方法？我們?nèi)绾瘟私怃N售人員是否針對目標客戶使用了恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略？