超級目標法：SuperGoal的四個關鍵成功經(jīng)驗

要實現(xiàn)宏偉藍圖，沒有什么比清晰明確的目標更具驅(qū)動力，這是很多偉大團隊的共識。目標越大，風險越高，同時要求執(zhí)行團隊更為專注、更具執(zhí)行力、也更加心無旁騖。從另一方面講，無論是成熟品牌還是初創(chuàng)公司，在發(fā)展過程中都會不可避免地遭遇各種危機，而有效運用超級目標管理，也有助于品牌安然渡過發(fā)展瓶頸。

那么，超級目標的需要滿足什么樣的特定條件？品牌在發(fā)展過程中如何用超級目標管理框架實現(xiàn)不可完成的任務？SuperGoal的四個關鍵成功經(jīng)驗又是什么？

核心觀點提要：

• 1.三個標準 超級目標如何拆解為可執(zhí)行操作方案
• 2.高壓與激勵并存 緊迫感驅(qū)動品牌打破常規(guī)
• 3.用戶中心 VS 規(guī)則中心 品牌的解構(gòu)與重塑
• 4.最大釋放創(chuàng)意 開放式執(zhí)行觸發(fā)時時頭腦風暴
• 5.大道至簡 洞察力深度決定突破性進展

什么是超級目標？

超級目標是風險極高的團隊目標，其時間表清晰緊湊，為達成目標可以不拘小節(jié)采取多種方法，并且效果評估簡明易懂。我們有各種類型的目標，比如OKR, BHAG以及多個優(yōu)先級，但事實證明，超級目標才是品牌在成長關鍵時刻的首選解決方案。

當我們使用超級目標進行管理時，其他因素都不很重要: 超級目標通過灌輸緊迫感、增強清晰度、激發(fā)創(chuàng)造力，從而超越所有其他目標。如果我們要使用SuperGoals，必須滿足三個特定的標準:

1.清晰緊湊的時間表：事實上，很多單目標體系過于簡單莽撞（比如BHAGs），而且團隊也清楚地知道所設定的目標永遠無法實現(xiàn)，這一點是最糟糕的。

但超級目標的方法正好相反，它必須要實現(xiàn)，同時要確定一個達成的時間，這樣可以在團隊之中營造緊迫感，品牌在面臨生存風險的情況下尤其可以使用SuperGoals (例如，如果我們到某年不能實現(xiàn)X%的增長，那么資金就會耗盡，而公司就會關閉)。

2.實現(xiàn)目標的開放式途徑: 雖然SuperGoals在目標和日期上盡可能精確，但在實現(xiàn)模式上卻要反其道而行之。其目標是要進行全員動員，在全公司范圍內(nèi)集思廣義。通過這種方式，SuperGoals可以最大程度激發(fā)團隊的創(chuàng)造力，讓各種奇思妙想不斷涌現(xiàn)出來。

3.簡單易懂的評判標準：如果你采用了超級目標管理框架，就不可能同時設立多個目標，只能專注于一項，同時團隊的每個成員都要明確地知道目標到底是什么。

根據(jù)Anchor和Spotify采用SuperGoal管理的成功案例，我們總結(jié)出四個關鍵經(jīng)驗：

一、高壓與激勵并存 

緊迫感驅(qū)動品牌打破常規(guī)

2017年春天，播客創(chuàng)作平臺Anchor在找到產(chǎn)品與市場的契合之前，陷入了嚴重的現(xiàn)金流問題。除非公司能夠在接下來的秋季獲得A輪融資，否則極有可能耗盡資金，公司也將隨之倒閉。

彼時，融資有著嚴格的季節(jié)性，夏季幾個月基本毫無波瀾，11月和1月的大部分時間幾乎也是如此。這樣只留給Anchor 9-11月三個月的時間來獲得融資。

明確、積極的目標可以激勵員工。當時的問題是，由于公司尚未找到產(chǎn)品與市場之間的契合度，所以增長指標平淡無奇。而Anchor僅有三個月的時間來扭轉(zhuǎn)頹勢，這是事關生死存亡的選擇。

整個團隊連續(xù)多日在會議室里進行頭腦風暴，其主要目標是確定一個積極的月活躍用戶數(shù)量，該目標約為現(xiàn)在的4倍，且必須在8月份之前實現(xiàn)。目標從設立到執(zhí)行存在還以下問題：

首先，設定3個月的MAU目標意味著只有3個數(shù)據(jù)點的機會來展示增長。即便其中有一個月表現(xiàn)不佳，投資者也會覺得增長乏力。

第二，設定一個絕對數(shù)字作為目標，這意味著難以定期跟蹤進展且精確衡量所取得的進步。

作為前者的解決方案，Anchor調(diào)整了每周活躍用戶數(shù)量(WAU)，確定大約用9個數(shù)據(jù)點來證明增長，而非原來的3個。對于后者，可以從Paul Graham的文章《創(chuàng)業(yè)=成長》中獲得靈感。

在這篇文章中，Paul Graham指出，最杰出的YC公司每周收入增長可達10%。雖然這個增長速度看起來比較極端，特別是考慮目前還沒有找到適合的產(chǎn)品市場，但Anchor注意到，當用模型進行計算時，幾乎可以達到目前規(guī)模的4倍。

基于以上數(shù)據(jù)，Anchor在全公司范圍內(nèi)設定了WAU每周增長10%的超級目標，以確保不會耗盡現(xiàn)金。

二、用戶中心 VS 規(guī)則中心 品牌的解構(gòu)與重塑

作為一家公司，Anchor每天開會跟蹤工作進展，并進行頭腦風暴。任何想法都可以討論，員工無論職責或級別如何，每個人都要貢獻想法并推進執(zhí)行。同時公司還制定了一項規(guī)則: 錯過一周意味著需要在下周補上錯過的增長，而不是重新設定基準線。

這樣就加大了風險，因為錯過一周就意味著付款延遲。Anchor早期的一些增長動力來自于純粹的營銷策略，舉例來說，品牌非常擅長平臺內(nèi)容推廣，并創(chuàng)造了爆火的Twitter Moments，這將極大助力品牌發(fā)展并推進獲客。

在此過程中，他們發(fā)現(xiàn)品牌發(fā)布和營銷新功能是推動WAU提速的最好方法。

由于超級目標開放式的交付機制，實現(xiàn)目標的想法可以來自任何地方?？紤]到這一點，品牌會更愿意、也更傾向從用戶端征求意見，包括那些曾經(jīng)違反產(chǎn)品原則的用戶。

例如，Anchor曾經(jīng)堅信其音頻格式為平臺獨有，不可能存在于像Apple Podcasts和Spotify的其他平臺，但他們同時也注意到，平臺外生成內(nèi)容的需求在不斷增加。這就引發(fā)了一場爭論: 是否應該嘗試并改變Anchor的運營方式?

在早期，Anchor還不是一個播客平臺，只是一個社交音頻應用程序，可以讓用戶更加容易地創(chuàng)建和分享音頻內(nèi)容。品牌策略的這部分初心意味著只能通過Anchor應用程序來創(chuàng)建和消費。

如果品牌選擇對這個需求有所回應，就會破壞原有的策略。但最后，品牌決定以用戶需求為重。

三、最大釋放創(chuàng)意 開放式執(zhí)行觸發(fā)時時頭腦風暴

打破自有規(guī)則之后，Anchor步入了飛速的發(fā)展軌道，很快成為了最大的主流平臺之一。隨著越來越多的人入駐Anchor來創(chuàng)建播客，其生態(tài)系統(tǒng)規(guī)模越來越大。但一年以后，品牌又迎來了新的挑戰(zhàn)。

通過研究分析，Anchor團隊認為世界上只有1%的播客能夠盈利，這意味著其余99%的人沒有賺錢的可行途徑，而播客也永遠只能作為副業(yè)。

作為一家以支持各種創(chuàng)作者為使命的公司，Anchor的品牌愿景是用戶不僅僅可以隨時隨地聽到播客，同時也要更加公平。為了從實質(zhì)上推進Anchor的增長，就必須打破現(xiàn)有模式——品牌需要讓創(chuàng)作者能夠通過播客真正實現(xiàn)謀生。

四、大道至簡 洞察力深度決定突破性進展

在推出這個策略以后，基于產(chǎn)品不斷走強的趨勢以及創(chuàng)作者不斷擴大的陣營，Spotify于2019年冬天宣布收購Anchor，這對于雙方來說都是一個雙贏，為Spotify的未來發(fā)展開啟了新的篇章。

如果用戶在那時就關注播客，可能還記得Spotify宣布收購Anchor的那一天，他們同時也收購了另外一家播客公司Gimlet Media。這對于之前規(guī)模相對較小的播客公司來說意義重大，而對于彼時全球領先的音樂流媒體Spotify來說也如此。

正因為這兩項收購，Spotify當時宣稱，對于Spotify以及這個世界來說，它不再僅僅是音樂，而是整個音頻產(chǎn)業(yè)。

敏銳的洞察力可以推動極具突破性的偉大發(fā)現(xiàn)。雙方合并以后，彼此以新的身份開始了磨合期，同時也在尋找LTV發(fā)展的新方法。越來越多的人加入了播客的行列，但Anchor依然需要向播客生態(tài)系統(tǒng)證明，小的播客群體非常重要，同時也要證明其策略的價值。

Anchor更進一步地專注于Spotify的生命周期價值，并經(jīng)過數(shù)月對數(shù)據(jù)進行了梳理、挖掘與分析，最終發(fā)現(xiàn)小的播客更能產(chǎn)出，也更具備優(yōu)質(zhì)的LTV。

這是因為小的播客會有特定的受眾群體，而這些聽眾不會與其他節(jié)目受眾發(fā)生重疊，因此相對于大的播客而言，小播客的聽眾個體就會產(chǎn)生更高的價值。

反觀大的節(jié)目，他們的受眾群體更多，但這些觀眾會與其他節(jié)目受眾在不同程度上產(chǎn)生重疊，所以這些節(jié)目的LTV反倒低于預期。但對于小規(guī)模播客來說，情況正好相反。這是一個突破性的發(fā)現(xiàn)。小規(guī)模節(jié)目的表現(xiàn)遠遠超過了其重量級別。

如同電影《碟中諜》系列一樣，每次看似不可能的任務最后都能得以順利完成。而品牌在發(fā)展過程中，總會遇到各種各樣的問題，特別是在品牌成長初期，產(chǎn)品與市場未能達到契合，很容易陷入內(nèi)憂外患的艱難境地。而超級目標框架的提出，正是幫助品牌主突破固有思維，突破固有方法，不拘一格而心無旁騖地聚焦于發(fā)展，從而順利渡過險灘。

文中Anchor的經(jīng)驗不僅適合自身，也適合每個境遇類似的公司。而超級目標也不僅僅適用于品牌生死存亡之際，如果你愿意，可以隨時啟用，實現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。