新消費品牌，如何跨越中等規(guī)模陷阱｜進擊波財經(jīng)

轟轟烈烈的新消費成就了很多人，也阻擋了很多創(chuàng)業(yè)者，但更多的是面臨著中等規(guī)模陷阱的創(chuàng)業(yè)者。最近我觀察了一些快速崛起并且一定程度上找到了跨越中等規(guī)模陷阱的方法的品牌。也跟這些品牌背后共同的資深策略人聊了一下，后半部分我會慢慢展開他們的思考。

內(nèi)卷的流量，速朽的品牌

被拉長的預售期，不斷復雜化的規(guī)則，品牌對頭部資源位的爭奪……今年的雙十一，或許是一個拐點，它代表著主要紅利都吃完了，大家在爭奪有限資源和入口。

在過往新消費品牌擅長的商家自播中，根據(jù)天貓官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在預售期一周后，GMV破億的9個品牌直播間里，其中7個均為國際傳統(tǒng)大牌。

新消費的誕生和興起，也制造一個假象——只要搭上“種草+直播+短視頻”的順風車，再年輕的品牌，都可以挑戰(zhàn)國際大牌。但純粹的流量邏輯是脆弱的，企業(yè)無法建立起一個穩(wěn)固的品牌資產(chǎn)。

在長期的競爭格局中，心智決定了市場，品牌的心智地位決定市場地位，心智份額正相關(guān)于市場份額。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利見頂，流量成本不斷上漲后，新消費品牌不可避免地轉(zhuǎn)向“品牌心智”的下半場。

中等規(guī)模陷阱

目前，中國市場存在著大量年銷售在5～10億的中等品牌。他們走著走著會發(fā)現(xiàn)，流量越來越貴、同質(zhì)化明顯、創(chuàng)新性不足。流量可以幫助品牌快速撐起規(guī)模，但也容易造成“虛胖”的問題：

流量綁架：基于平臺買量，而非自然流量帶動的增長，會被流量所反噬，因為競爭對手總能以更高的流量成本，搶走你的生意。

過往作為“新渠道紅利”的直播帶貨，也逐漸變成大牌的品牌勢能的集中變現(xiàn)。

營銷薄弱：無法對新渠道/新媒介進行有效滲透，迷失在離散的原始的用戶數(shù)據(jù)之中。品牌需要將核心信息聚焦，聚焦，再聚焦，并通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容占據(jù)用戶信息接受的主要入口，做到單點打透。

產(chǎn)品同質(zhì)：新消費的崛起在于開創(chuàng)了新品類，但面對競爭對手的進入和模仿，如何持續(xù)占據(jù)新品類的認知，需要品牌壟斷某種“心智”，若無法差異化就會陷入價格戰(zhàn)。

增長瓶頸：沒有記憶點，品牌無法獲得可持續(xù)的增長能力。

正如喬布斯曾坦言：營銷，就是價值觀的呈現(xiàn)。只有在獨特賣點和價值觀上形成記憶點，用戶會主動檢索品牌名，或品牌占據(jù)的關(guān)鍵詞，進而有更高效的長尾轉(zhuǎn)化。

轉(zhuǎn)型困難：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏指導，無法做到聚焦和統(tǒng)一輸出。

就像當年模仿阿迪，討好90后的李寧，通過國潮找到了最強的那句口號——中國李寧，這背后是李寧從 “批發(fā)模式” 轉(zhuǎn)向 “零售模式”，將貨品優(yōu)勢抓在自己手里，打通線下店鋪和線上商城，解決了庫存壓力的同時，又將品牌價值逐步提高，從價格戰(zhàn)泥淖中抽出身來。

因此，流量運營，加速了新消費品牌的體量增長，但如何保持持續(xù)的增長，則需回歸對品牌成長邏輯的尊重。

慶幸的是，我看到眾多新品牌正在向大眾化品牌躍遷，擺脫“中等規(guī)模陷阱”。例如避開“黑科技”和“小家電”的弱勢定位，從“時尚”屬性切入按摩儀的SKG，通過“明星都在用”的核心打法，占據(jù)了頸部按摩儀這一品類的用戶心智，1年營收增長超275%，品類銷量第一；

妙可藍多定位于奶酪賽道后，2年營收增長250%，市值增長1100%，“奶酪就選妙可藍多”普遍進入到用戶心智，成就奶酪賽道領(lǐng)導品牌地位；作為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例，華祥苑放大具有文化屬性的傳統(tǒng)品類和產(chǎn)地勢能，并高效轉(zhuǎn)化為可感知的高端中國茶的品牌心智、傳播動能，銷量同比增長超60%，全國門店數(shù)超2500家……這些品牌是新消費品牌陣營中，走出中等規(guī)模陷阱的超級樣本。為了拆解這些樣本，找到規(guī)?；鲩L背后的邏輯，我們特別訪談到了服務(wù)上述品牌的鴻道戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人——陳金鴻，探討其定位理論體系——鴻道戰(zhàn)略定位咨詢的“定位破圈戰(zhàn)略體系”。

或許，對于新消費品牌而言，在充滿變量、不確定和動態(tài)的媒介環(huán)境中，“定位破圈戰(zhàn)略體系”便是那條走出“中等規(guī)模陷阱”的路徑。

下面，我就來結(jié)合一線的實操案例，來一一拆解。

不“破”不立，占領(lǐng)心智

“如果全世界都用同一種舊方法去創(chuàng)造財富，那么創(chuàng)造的就不是財富，而是災難?！?/strong>

在《從0到1》一書中，PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾如是說道。在市場經(jīng)濟的教育下，我們或多或少信奉一個詞——充分競爭，無論是產(chǎn)品定位、渠道定價或是營銷傳播，都錨定了“跟隨戰(zhàn)略”，即將視線鎖定在競爭對手身上，而非純粹地從市場角度出發(fā)，同質(zhì)化、價格戰(zhàn)等策略隨之而來，不斷壓縮品牌的溢價能力。

但能形成溢價的品牌，往往并不是與競品有多相同，而是有多么不同，這種差異化會占據(jù)著某種“壟斷”，即靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，“逃脫”被動競爭。

在認知上，這類“壟斷”企業(yè)對某個細分領(lǐng)域，實現(xiàn)了“認知占領(lǐng)”，例如Lululemon與瑜伽場景，愛馬仕絲巾與出游拍照，鬼?；⒌淖愎闻c專業(yè)運動路線……

用戶心智，才是品牌營銷的終極戰(zhàn)事，它包含了選定戰(zhàn)場、沖刺高地、陣地推進和鞏固戰(zhàn)果四個層面。

選定戰(zhàn)場（內(nèi)核）：確定戰(zhàn)略定位，明確要達成的戰(zhàn)果；

在媒介環(huán)境和用戶需求不斷變化的當下，定位就是在動態(tài)的環(huán)境中，找到并打開用戶心智的鑰匙。

它需要找到“痛點”和“癢點”，明確用戶的隱形需求，即基于用戶未被滿足的需求，找到品類的機會；其次，要契合行業(yè)趨勢，確保定位的那條賽道有足夠的體量和成長空間；最后，它要與競爭對手形成有效區(qū)隔，避免后續(xù)陷入到同質(zhì)化競爭中。

在SKG的戰(zhàn)略定位階段，鴻道定位戰(zhàn)略咨詢避開了“黑科技”和“小家電”兩個定位，前者與小米和米家形成了強關(guān)聯(lián)，后者有小熊電器占據(jù)著品類認知，而是錨定了“時尚按摩儀”的定位，契合年輕化消費群體的審美需求，與傳統(tǒng)按摩儀的受眾群體區(qū)分開來。同時，“時尚”表達的是一種生活方式，它有極強的延展性，可以通過這一理念，輻射到整個按摩儀市場，可以為后續(xù)的增長奠定一條很長的賽道。

沖刺高地（先鋒）：爆品，是品牌在商戰(zhàn)中沖刺高地的威力武器，它決定了先發(fā)勢能。

過往是把10公里的寬度，做到1厘米的深度，現(xiàn)在是要把1厘米的寬度，做到10公里的深度，容錯成本越來越低，品類選擇、產(chǎn)品設(shè)計上的快速迭代尤為重要，品牌在資源投入上也會變得更加謹慎和敏捷，避免陷入“偽需求”的陷阱中。

因此，不同于傳統(tǒng)媒介時代的“品牌形象理論”打法，在這些新渠道中，新消費品牌先制造一個爆款，形成了用戶心智和產(chǎn)品口碑后，再轉(zhuǎn)向品牌資產(chǎn)的沉淀。

在“定位破圈戰(zhàn)略體系”中，從超級單品、超級賣點和超級體驗三個維度，構(gòu)建了一套爆品打造的邏輯。定位于“時尚按摩儀”的SKG，通過頭戴式耳機的設(shè)計語言，以及“王一博同款”的明星代言策略，夯實“時尚按摩儀”的品牌定位，持續(xù)迭代旗艦款產(chǎn)品，牢牢固守住品類優(yōu)勢。

同時在場景感知上，正如“怕上火，喝王老吉”一樣，SKG主打“脖子累了，用SKG頸椎按摩儀”的超級賣點，將場景痛點和產(chǎn)品訴求前置，形成某個場景下的關(guān)聯(lián)記憶。此外，隨著手機端和電腦端占據(jù)了年輕人群的大量時間，緩解頸部問題也成為普遍剛需，帶動爆品銷量的快速增長。

品牌認知，需要通過產(chǎn)品體驗和體感去傳遞。SKG通過“物力推揉+脈沖”的按摩體感，以及時尚外觀等視覺觀感，讓“時尚按摩儀”的定位信息更容易被感知，被體驗。

同樣以“消毒刀架”找到廚電細分品類的火雞消毒電器。在產(chǎn)品訴求上，鴻道戰(zhàn)略定位咨詢?yōu)榛痣u消毒電器，補助了三個核心信息：收納、高溫和紫外線，繼而烘托刀筷消毒的核心定位。

而有效的產(chǎn)品立意，需要符合用戶的已有認知，因此火雞消毒電器強調(diào)了“高溫殺毒”的體感。女性用戶取出筷子時，能夠感受到暖意，這對殺毒電器而言，就是一個優(yōu)質(zhì)的體感。

陣地推進（入口）：撕開了心智的口子，需要通過占領(lǐng)入口的能力，陣地化推進作戰(zhàn)部隊，擴充品牌的私域池。

有效的定位是一顆鋒利的釘子，要將其植入用戶心智當中，需要一把錘子，持續(xù)地、重復地、高飽和地捶打，即占據(jù)用戶生活和消費路徑的主要入口，完成心智的植入，建立起品牌與所在品類的關(guān)聯(lián)記憶。

鴻道戰(zhàn)略定位咨詢將主要入口歸類為：新型渠道、傳統(tǒng)電商和頭部主播。

在妙可藍多布局入口時，強調(diào)的是“守正出奇，快速決勝”。在布局線下渠道前，妙可藍多通過廣告強勢曝光進行“空中投放”，形成品牌傳播勢能后，推動線下渠道的“地面推進”，在大賣場發(fā)動快襲戰(zhàn)，占據(jù)線下渠道的核心展示位置。

面對傳統(tǒng)電商，妙可藍多持續(xù)聚焦于“健康零食”，通過關(guān)鍵詞布局，讓搜索的用戶導入到妙可藍多的店鋪中，牢守品類詞入口，完成持續(xù)引流和長尾銷售。在與主播的合作之中，妙可藍多錨定的是高勢能的頭部主播，業(yè)內(nèi)率先與薇婭、李佳琦合作，并建立排他綁定。在快速形成銷量和聲量的同時，也在高流量陣地實現(xiàn)了“品類封殺”。

如果以ROI思維來看，這種投入是過度的，甚至某種程度上是浪費的，因為流量的邊際效應是遞減的。但用戶認知是一層厚厚的壁壘，品牌要建立起牢不可破的品類關(guān)聯(lián)度，就要飽和式攻擊，短時間內(nèi)持續(xù)地擊打，才能穿透壁壘，注入品牌心智，這需要容納短期的“浪費”。

一旦突破了認知壁壘，品牌建立起與所在品類的關(guān)聯(lián)度，用戶心智就會長久的存在下去。它不是流量邏輯，競品也無法通過更高的流量成本，取代品牌在用戶心智的位置。

鞏固戰(zhàn)果（傳播）：內(nèi)容正變得越來越重要，只有好的內(nèi)容才能驅(qū)動流量價值的最大化。

新營銷模式在很大程度上改變了超級品牌的玩法，往往通過內(nèi)容強化話題制造，或者通過情感連接實現(xiàn)與用戶的互動交流，如此才能鞏固心智，占據(jù)心智階梯最高位置。

借勢于釣魚臺國賓館、金磚國際峰會，華祥苑茶業(yè)占據(jù)了高端茶業(yè)的心智，但在市場需求和競爭格局變化之中，企業(yè)發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)。

這種挑戰(zhàn)，不在于物理層面的產(chǎn)品品質(zhì)，而在于高端用戶的心智層面。這類人群喜歡的產(chǎn)品一定不是靠燒錢投廣告就能堆出來的，也不是靠速度和規(guī)模炒出來的，作為一種以用戶心智為靶向的產(chǎn)品，他們的重點是對目標受眾心理的揣摩和引導，要讓人們從心底去認可和追捧。

同時這群人有很強的圈層屬性，要達到圈層的認可除了自上而下的圈層領(lǐng)袖影響外，整體心智可能更重要。而圈層領(lǐng)袖的選擇也一定不是圈層里最頂尖的富有者，因為在他們看來，文化屬性的比拼大于物理屬性的財富擁有。

這意味著，華祥苑茶業(yè)需要“高舉高打”，需要“務(wù)虛”——將茶業(yè)的文化屬性萃取出來。

圍繞其戰(zhàn)略定位，鴻道戰(zhàn)略定位咨詢設(shè)計了傳播內(nèi)容矩陣，首先，重塑內(nèi)容主軸——“國貨之光，莊園品質(zhì)”，發(fā)動品鑒會和公關(guān)傳播組合拳，用“八大莊園品質(zhì)標準”來定義高端中國茶；其次，制造現(xiàn)象級話題，如在華祥苑20周年慶期間，華祥苑茶業(yè)邀請吳曉波、飛鶴冷友斌、央視陳偉鴻等在高端商務(wù)客戶群有影響力的人助陣，在上海外灘店開業(yè)之際，與胡潤財富榜合作發(fā)布世界500強企業(yè)榜單。

品牌是最大的資產(chǎn)。在創(chuàng)建并維護品牌資產(chǎn)時，我們需要一個“大創(chuàng)意”，例如通過占據(jù)一個新品類，將新品牌植入用戶心智中。而后品牌重復、重復、再重復地，以“引發(fā)共鳴式”的內(nèi)容，將品牌核心價值傳遞給用戶，才能維持品牌印象，持續(xù)沉淀品牌資產(chǎn)。

擴大戰(zhàn)果，多級增長

企業(yè)的基因是擴張。

當年IBM被日本微處理器企業(yè)“蹂躪”，市場份額雪崩時，公司內(nèi)部也曾考慮拆分團隊，順應當時“小而美”的經(jīng)營潮流，但郭仕納卻認為：我所看到過的小企業(yè)，想的都是怎么做大，而沒有反其道而行之。IBM上演了大象起舞，舞臺上的螞蟻必須離開。

除了外界環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部也需要擴張來提升積極性，也就是讓每一個人都有奔頭。正如我常說的一句話：每一個新消費品牌，都有一個成為大眾化品牌的野心。

在元氣森林的初創(chuàng)團隊中，員工多來自傳統(tǒng)飲料大牌企業(yè)，研發(fā)總監(jiān)曾供職于雀巢，生產(chǎn)總監(jiān)曾供職于可口可樂，銷售總監(jiān)曾供職于農(nóng)夫山泉，這使得元氣森林在初創(chuàng)階段，就能明確如何對接行業(yè)最TOP的資源，了解傳統(tǒng)品牌的運營方法。

正如近期我在研究雙十一的趨勢時，我發(fā)現(xiàn)平臺資源正在向大體量的品牌或品牌集團傾斜。這種大體量體現(xiàn)在從超級單品向爆款矩陣轉(zhuǎn)型。

在新消費品牌向大眾化品牌躍遷的路徑中，鴻道戰(zhàn)略定位咨詢將之歸納為四大階段：挖掘隱性需求的初創(chuàng)期、代言品類的發(fā)展期、做大品類的成熟期和延展品類的延展期。這是新消費品牌擴大戰(zhàn)果的必經(jīng)之路，也是動態(tài)的戰(zhàn)略升級——做大品類、延展品類。

為此，鴻道戰(zhàn)略定位咨詢規(guī)劃了三大服務(wù)期間，第一年的戰(zhàn)略研究期、落地護航期，第二年至第十年的戰(zhàn)略升級期，通過十年的時間長度，陪伴新消費品牌或轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)期間，在初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和延展期規(guī)劃品牌的多級增長的能力；而在團隊構(gòu)建上，鴻道戰(zhàn)略定位咨詢內(nèi)部劃分為靜態(tài)的“定位”、動態(tài)的“破圈”，前者是為品牌找到“定力”，找準“著力點”和“力的方向”，后者通過“力的大小”快速將品牌勢能，轉(zhuǎn)化為動銷、聲量和用戶心智相結(jié)合的動能。

在團隊過往經(jīng)驗上，即涵蓋定位層面的兩大咨詢公司，也有新消費品牌破圈&成熟品牌運營的一線操盤手，能力圈覆蓋品牌全成長周期。

品牌力，是最大紅利

回顧中國消費品類的發(fā)展，走過大工業(yè)時代的標準化，同質(zhì)化，消費需求變得非線性、難以預測，大品類陷入了迷失當中，認知愈加模糊，而新品類所聚焦的是“窄眾化”。

正如以上新品牌（既有新消費品牌，也有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型），他們都在自己的領(lǐng)域中，成為某個品類的代名詞，或第一個聯(lián)想到的品牌，擺脫了“價格競爭”，形成無形的溢價。

這種剛需的，基于超級痛點的，持續(xù)內(nèi)容轉(zhuǎn)化的差異化，便是品牌勢能，它也會進一步放大渠道勢能。因為同樣一個觸達機會，信任你、認可你甚至和你共情的品牌，轉(zhuǎn)化效果更有高效。

最大的紅利，就是品牌力。對于品牌而言，找準風向，揚帆啟航，才能夠不被逆流裹挾。

也只有當認知和能力相匹配，才能出現(xiàn)星辰大海。