對(duì)話趕集網(wǎng)前COO陳國(guó)環(huán)：100個(gè)公司，90個(gè)都敗在老板的認(rèn)知｜混沌學(xué)園

• 受訪者｜陳國(guó)環(huán) 趕集網(wǎng)前首席運(yùn)營(yíng)官，瓜子二手車(chē)聯(lián)合創(chuàng)始人，著名創(chuàng)業(yè)教練、導(dǎo)師
• 采訪者｜趙瀅 混沌商業(yè)案例研究團(tuán)隊(duì)

絕地重生是什么滋味？沒(méi)有公司愿意體會(huì)。但站在這個(gè)時(shí)刻，小到一條業(yè)務(wù)線，大到一家公司，有沒(méi)有人敢承諾百分之百安全？

“一次成功突圍可能是偶然的，”陳國(guó)環(huán)說(shuō)“次次都能成功，背后一定是有邏輯的?！?/p>

陳國(guó)環(huán)，阿里巴巴前核心高管，瓜子二手車(chē)聯(lián)合創(chuàng)始人，他更為大家熟知的一段經(jīng)歷是在趕集網(wǎng)危局之下，空降擔(dān)任COO，在58和趕集的肉搏戰(zhàn)中，力挽狂瀾，最終促成了兩家合并。

為什么找到陳國(guó)環(huán)？風(fēng)投“女王”徐新對(duì)趕集CEO說(shuō)，你是做產(chǎn)品出身，是一匹白馬，而姚勁波做銷(xiāo)售出身，他是一匹野狼，白馬要和野狼打，唯一的辦法就是我?guī)湍阍僬乙黄?zhàn)狼。

于是徐新就去戰(zhàn)狼最多的阿里找到陳國(guó)環(huán)，果然，趕集網(wǎng)開(kāi)啟了狂奔狀態(tài)。

那么，公司走出困境，走向未來(lái)的底層邏輯是什么？

“中信出版社推薦我看《商業(yè)的核心》這本書(shū)，我被這本書(shū)吸引了……我20年的管理經(jīng)歷有幾段和休伯特·喬利頗為相似——我最早進(jìn)入阿里時(shí)，是阿里最難的時(shí)候；去了趕集網(wǎng)，趕集當(dāng)時(shí)也面臨巨額虧損；瓜子剛成立的時(shí)候也沒(méi)錢(qián)，無(wú)非是富二代出身，我也是慢慢幫它從巨虧走出來(lái)，完成了破局。”

“趕集能絕地重生，我總結(jié)出來(lái)五步曲。如果這五步做得比較不錯(cuò)的話，公司一般都會(huì)成功的……”

“對(duì)于任何創(chuàng)業(yè)公司或形成發(fā)展中的公司，有五大能力模型是不可缺少的……”

“90%的創(chuàng)業(yè)者都是投機(jī)主義。創(chuàng)業(yè)十創(chuàng)九敗，敗不是敗在能力上，而是理念有問(wèn)題……”

“中國(guó)企業(yè)，9成出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)錯(cuò)配，我就很奇怪，你是為了讓自己創(chuàng)業(yè)成功，還是要跟別的企業(yè)搞PK？”

上周，我們?cè)诰€上和老朋友陳國(guó)環(huán)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩小時(shí)的對(duì)話，從《商業(yè)的核心》這本書(shū)開(kāi)始聊起，聊到他如何三次帶領(lǐng)企業(yè)殺出重圍，聊到一家公司絕地重生到逆襲的底層邏輯，聊到如何激勵(lì)90、00乃至XX后的員工，最后他為混沌的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提出12點(diǎn)建議。

以下為訪談實(shí)錄，呈現(xiàn)給大家：

混沌：作為實(shí)戰(zhàn)家，你說(shuō)自己20年的管理生涯中的經(jīng)歷和《商業(yè)的核心》作者休伯特·喬利的經(jīng)歷頗為類似，可否展開(kāi)講講？

陳國(guó)環(huán)：我讀這本書(shū)，確實(shí)覺(jué)得他的經(jīng)歷跟我挺相似的。首先休伯特·喬利是先做麥肯錫的顧問(wèn)，后來(lái)才去做操盤(pán)。我是先做操盤(pán)，現(xiàn)在做顧問(wèn)。我們倆工種差不多，無(wú)非順序倒過(guò)來(lái)，他先學(xué)習(xí)再實(shí)戰(zhàn)，我先實(shí)戰(zhàn)再去幫更多人。

包括百思買(mǎi)在內(nèi)，休伯特解救了五家公司。全部是臨危授命，幫這些公司從困境中走出來(lái)。

我最早進(jìn)入阿里時(shí)，是阿里最難的時(shí)候，外部有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，賬面上沒(méi)有多少錢(qián)。

從阿里出來(lái)后，我去了趕集網(wǎng)，趕集當(dāng)時(shí)也面臨巨額虧損，基本上快死掉了。通過(guò)一系列方法，我?guī)凸韭叱隼Ь?，最后超越?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合并。這是2015年四大合并案里的其中一大，全球互聯(lián)網(wǎng)人都知道。

瓜子剛成立的時(shí)候也沒(méi)錢(qián)，無(wú)非是富二代出身。當(dāng)時(shí)瓜子商業(yè)模式還不清楚，人人車(chē)和優(yōu)信都排在它前面，我也是慢慢幫它從巨虧走出來(lái)，完成了破局。

百思買(mǎi)在休伯特·喬利的幫助下，股價(jià)從個(gè)位數(shù)飆到百億美金市值。我經(jīng)歷了三家公司，也都是百億美金以上的公司。趕集網(wǎng)合并之后公司市值到了150億美金，瓜子估值也到了100多億美金。

從這三點(diǎn)看，我們兩個(gè)經(jīng)歷還挺相似的，雖然沒(méi)見(jiàn)過(guò)面，身處地球兩個(gè)不同的位置。

混沌：哪段經(jīng)歷是印象比較深的，從整體的戰(zhàn)略布局，到最終落實(shí)到行動(dòng)，再到完美轉(zhuǎn)型，可否舉例分析？當(dāng)時(shí)公司面臨的困境是什么？

陳國(guó)環(huán)：大家可能對(duì)我在趕集的經(jīng)歷比較了解，我就拿這段經(jīng)歷舉例分析。

我記很清楚，自己是過(guò)完年二月八號(hào)去趕集網(wǎng)的，正月初八上崗，那天北京零下17度。事先我跟公司高層達(dá)成約定，第一個(gè)月，除了走訪一線，我什么都不做。我要全方位了解公司的產(chǎn)品、用戶和團(tuán)隊(duì)，問(wèn)題到底出在哪里，像醫(yī)生問(wèn)診一樣。

就像休伯特剛?cè)グ偎假I(mǎi)的時(shí)候，也是先走訪一線，了解公司現(xiàn)狀，找到癥結(jié)所在，再開(kāi)出藥方。

我發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)公司主要存在四個(gè)方面的問(wèn)題：

第一個(gè)方面，從外部來(lái)講，客戶對(duì)產(chǎn)品投訴比較多，體驗(yàn)還不太好。

第二個(gè)方面，投訴多可能跟員工有關(guān)系。我經(jīng)常在公司里到處逛，員工也不知道我是誰(shuí)。首先我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部士氣比較渙散，斗志不高。其次，部門(mén)里等級(jí)比較多。

我記得這家公司出門(mén)有兩個(gè)方向，往右走，一般是請(qǐng)投資人吃飯的地方；往左走，一般是農(nóng)民工吃飯的地方。在公司里就流傳一段話——做運(yùn)營(yíng)、做營(yíng)銷(xiāo)的是二等公民，每次出門(mén)都是往左走的。做技術(shù)和產(chǎn)品的是一等公民，是往右走的。員工之間也分等級(jí)，這種團(tuán)隊(duì)要打勝仗是不太可能的。人與人之間有了等級(jí)差別，不尊重人。

第三個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)層面的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)58同城已經(jīng)在頭年11月27號(hào)上市，時(shí)間我記得很清楚。股價(jià)漲得很厲害，整體收入不錯(cuò)，大概有十六七億。當(dāng)時(shí)趕集的年收入已經(jīng)下滑至一年大概一個(gè)多億。在對(duì)手眼里，基本上是被碾壓了，人家認(rèn)為你是不存在的，根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)可言。這也是導(dǎo)致員工士氣低落的原因。

第四個(gè)是財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)當(dāng)時(shí)比較吃緊，大概只夠維持幾個(gè)月的現(xiàn)金流，每個(gè)月還在巨額虧損。如果不扭虧為盈，或者說(shuō)不引進(jìn)融資的話，公司基本上撐不下去了。

混沌：具體怎么推動(dòng)趕集轉(zhuǎn)型升級(jí)的？

陳國(guó)環(huán)：發(fā)現(xiàn)了這四點(diǎn)比較明顯的考驗(yàn)，我就開(kāi)始思考，怎樣才能讓這個(gè)公司起死回生，絕地重生？

我做的第一步，是取得董事會(huì)和管理層的高度授權(quán)

我是空降兵，空降兵最難的是如何得到信任。在運(yùn)營(yíng)里面達(dá)成共識(shí)，策略由我制定，這是很關(guān)鍵的布局。否則一遇到困難管理層就插手，很多措施就會(huì)難以落實(shí)。這是很多公司沒(méi)看到的一點(diǎn)，也是很多空降兵失敗的原因之一。

第二步，重新梳理戰(zhàn)略，對(duì)賽道進(jìn)行重構(gòu)

我剛?cè)サ内s集時(shí)候，有個(gè)廣告很有名，是姚晨牽著一頭毛驢，說(shuō)找房子、找工作、找服務(wù)都上趕集。這就違反了“戰(zhàn)略聚焦”原則。什么都要，跟初心也不吻合。

趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌創(chuàng)立這家公司的原因（初心）是什么？我跟他聊過(guò)。

有一次他陪朋友去找工作，一輛大巴車(chē)把40多個(gè)工人拉到安徽鄉(xiāng)下的工廠門(mén)口，到的時(shí)候都下午五六點(diǎn)鐘了，經(jīng)過(guò)一輪工廠臨時(shí)面試，只招了七八個(gè)人，其他人都沒(méi)錄用。當(dāng)時(shí)天黑了，回去又找不到車(chē)，大家都很苦，等著看有沒(méi)有車(chē)，還有人想走幾十里的路回去。他感覺(jué)到農(nóng)民工或者說(shuō)藍(lán)領(lǐng)工人找工作挺不容易，覺(jué)得自己要解決這個(gè)問(wèn)題，所以才萌生了要做這件事情的想法。實(shí)際上，他的初心在于解決藍(lán)領(lǐng)工人的招聘問(wèn)題。

如何重構(gòu)？

1）戰(zhàn)略選擇：要聚焦在藍(lán)領(lǐng)招聘領(lǐng)域，而不是找房子、找工作、找服務(wù)都上趕集。就像休伯特把百思買(mǎi)的工作聚焦到“用技術(shù)去豐富客戶的生活”一樣，而不是說(shuō)聚焦在我要多賣(mài)電子消費(fèi)類電子元器件。

2）資源聚焦：把所有資源都聚焦在戰(zhàn)略的選擇上。一是把員工績(jī)效都往這邊靠，二是把市場(chǎng)的資源都往這邊靠。

我們做好了這兩點(diǎn)，后來(lái)市場(chǎng)上就形成了一個(gè)概念，藍(lán)領(lǐng)在趕集網(wǎng)上找工作比較容易。15年的四大合并案里，合并后還存在的品牌只有趕集，現(xiàn)在趕集藍(lán)領(lǐng)招聘叫“趕集直招”，當(dāng)時(shí)我們的戰(zhàn)略起了巨大作用。

如果合并的兩個(gè)平臺(tái)同質(zhì)化，另一個(gè)平臺(tái)勢(shì)必就不存在了。就像滴滴跟快滴合并，快滴影子都看不見(jiàn)了，就是因?yàn)闆](méi)有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和壁壘。

3）愿景重構(gòu)：我們當(dāng)時(shí)提出了三個(gè)概念，把目標(biāo)非常清晰地呈現(xiàn)在員工面前。一是，要做招聘；二是要做行業(yè)里面服務(wù)用戶第一名的招聘；三是，營(yíng)收要做行業(yè)第一名。

第三步是基于競(jìng)爭(zhēng)，做運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。

在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，趕集的對(duì)手主要是58同城。58同城的運(yùn)營(yíng)模式其實(shí)是以直銷(xiāo)為主，百分之八九十的營(yíng)收來(lái)自于直銷(xiāo)。趕集網(wǎng)在我去之前百分之七八十也是直銷(xiāo)為主，跟58屬于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。

但我研究發(fā)現(xiàn)，趕集網(wǎng)產(chǎn)品相對(duì)來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化，定價(jià)也不是很高，可以通過(guò)第三方來(lái)做。

另外從當(dāng)時(shí)組織模型的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，我預(yù)判未來(lái)會(huì)有一個(gè)大的趨勢(shì)，第三方或用戶端模式會(huì)崛起，后來(lái)確實(shí)很多公司都是按照這個(gè)趨勢(shì)來(lái)走的。

所以當(dāng)時(shí)我做了一個(gè)大膽的決定，改變了運(yùn)營(yíng)組織模型，縮減了直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，在渠道端發(fā)力，渠道一線管理團(tuán)隊(duì)大概也就40多個(gè)員工。

“兩軍相戰(zhàn)，兵力為先”。我們用渠道模型組建團(tuán)隊(duì)的速度很快，在一個(gè)月里就招了上百家代理商，每個(gè)代理商都有二三十名員工，整個(gè)一線團(tuán)隊(duì)人數(shù)增長(zhǎng)很快。原來(lái)只有800多人的代理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，一個(gè)月人數(shù)翻了將近四到五倍。

三月份我宣布任職，正式接手了趕集。三月份趕集業(yè)績(jī)就直接飆升了，比去年同比漲了400%，六月份的時(shí)候，代理的一線銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)大約到了7000多人。

四月份，我們同時(shí)啟動(dòng)了融資，來(lái)解決財(cái)務(wù)問(wèn)題。

之前投資人對(duì)趕集印象都不好，來(lái)公司看了以后，才發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)跟以前不太一樣了，但對(duì)結(jié)果還是不太放心，所以簽了對(duì)賭。我印象中是對(duì)賭剛開(kāi)始10億收入，如果趕集能從1.23億收入翻到10億收入，他就給我們2億美金，后來(lái)又賭13億，之后對(duì)賭又到15億。

后來(lái)我們做得很快，五月份投資人錢(qián)就打進(jìn)來(lái)了，我們賬面上就有了2億美金，并且對(duì)外披露了150%的增長(zhǎng)，實(shí)際上是400%-500%增長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)我記得好像只有67%，具體你們可以看下財(cái)報(bào)，所以他的股價(jià)立馬在二級(jí)市場(chǎng)暴跌，投資人就開(kāi)始施壓，這才慢慢讓對(duì)手重視起來(lái)，有了后面的一系列合并。

所以第四步是集中所有資源聚焦在我定位的目標(biāo)上。我原來(lái)的導(dǎo)師知名教授曾鳴跟我講的戰(zhàn)略核心就一樣，找到一個(gè)核心點(diǎn)，一個(gè)針孔大的點(diǎn)，集中所有力量擊穿這個(gè)針孔，這就是戰(zhàn)略最核心的東西。

這四步下去，就迅速把整個(gè)戰(zhàn)局扭轉(zhuǎn)了。到八九月份的時(shí)候， 趕集網(wǎng)達(dá)到了58同城80%的營(yíng)收。在互聯(lián)網(wǎng)世界里，20%的差距，就默認(rèn)為在同一梯隊(duì)了，在估值上是打平了。

那時(shí)投資人壓力比較大，58的投資人和趕集的投資機(jī)構(gòu)就開(kāi)始推動(dòng)合并。因?yàn)樵俨缓喜⒌脑挘?8股價(jià)會(huì)掉的更厲害。特別是老虎基金，兩邊都有股份，如果合并它收益最大。所以董事會(huì)開(kāi)始積極推動(dòng)合并，后面的變化就發(fā)生了。

整個(gè)扭虧為盈，我基本上是按照這四個(gè)步驟去做的。

混沌：所以戰(zhàn)略聚焦非常重要，這跟混沌一直強(qiáng)調(diào)的“單點(diǎn)擊穿”也是不謀而合的。那幫助趕集度過(guò)至暗時(shí)刻，對(duì)你來(lái)說(shuō)體悟最深的幾點(diǎn)是什么，有沒(méi)有總結(jié)出什么方法論？

陳國(guó)環(huán)：有的，從理論的角度來(lái)說(shuō)。

第一點(diǎn)我覺(jué)得要解決腦部問(wèn)題。整個(gè)公司要有明確的目標(biāo)和使命。明確地把藍(lán)領(lǐng)招聘作為目標(biāo)和使命，把成為行業(yè)第一作為非常量化的目標(biāo)，這和之前有了較大區(qū)別。

第二點(diǎn)是尊重每一個(gè)人，我把技術(shù)產(chǎn)品跟營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)權(quán)打平了，做了一系列的文化建設(shè)，把階層給打破了，尊重了每個(gè)人的價(jià)值。

第三點(diǎn)，把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)融合一起。我們那時(shí)實(shí)行了全員的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，大家都充滿了干勁，又把個(gè)人目標(biāo)跟組織目標(biāo)有機(jī)地融合在一起。這里面HR團(tuán)隊(duì)做了很多工作，將組織的大目標(biāo)拆解到每個(gè)個(gè)體員工身上。

如果每個(gè)人把個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你組織目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。那為自己戰(zhàn)斗，不就是為公司戰(zhàn)斗嗎？

第四點(diǎn)是正確的商業(yè)路徑匹配運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)不一定要通過(guò)直營(yíng)，大客戶團(tuán)隊(duì)直營(yíng)成本比較高，增長(zhǎng)比較慢。

商業(yè)路徑發(fā)生變化，組織運(yùn)營(yíng)隨之進(jìn)行差異化創(chuàng)新，帶有更強(qiáng)的中國(guó)現(xiàn)代管理特色。

第五點(diǎn)是我覺(jué)得我做得比較好，也比較擅長(zhǎng)的，就是扣動(dòng)全體員工的心靈扳機(jī)。激發(fā)他們的無(wú)限潛能，達(dá)到了高效組織。直接觸動(dòng)每個(gè)員工內(nèi)心的東西，讓他們覺(jué)得自己有希望，每個(gè)人為希望而活著，為自己的希望去打造自己的旅程，組織就更高效了。

這就是我總結(jié)出來(lái)的五部曲。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，如果這五步做得比較不錯(cuò)的話，公司一般都會(huì)成功的。

混沌：?jiǎn)栆粋€(gè)具體的問(wèn)題，企業(yè)在扭虧的時(shí)候，比如趕集扭虧的時(shí)候，書(shū)里有一個(gè)觀點(diǎn)是不靠金錢(qián)來(lái)激勵(lì)員工，你有什么看法嗎？現(xiàn)在這個(gè)大環(huán)境，怎么激勵(lì)員工？

陳國(guó)環(huán)：還是要回到商業(yè)的本質(zhì)來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，商業(yè)最核心的本質(zhì)是人。不論是什么環(huán)境下，其實(shí)商業(yè)的本質(zhì)沒(méi)發(fā)生變化，我們要在不確定性里面找到確定性。

環(huán)境是不確定的，內(nèi)卷是不確定的，人是確定的。人作為一個(gè)主體存在于社會(huì)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的過(guò)程中，幾千年的歷史下來(lái)，本性是恒定的。

其實(shí)休伯特也是抓住這點(diǎn)，他開(kāi)發(fā)出以人為本的思想，一切始于人，一切終于人。那怎么激勵(lì)人呢？

結(jié)合我自己的經(jīng)歷，我覺(jué)得從阿里巴巴到趕集、瓜子，我從來(lái)沒(méi)有把金錢(qián)作為激勵(lì)的核心。金錢(qián)激勵(lì)是短期的，過(guò)了一段時(shí)間它會(huì)變質(zhì)，它不是員工內(nèi)心真正核心追求的東西。特別對(duì)一些年輕的九零后、零零后員工來(lái)說(shuō)，更是如此。

2003年我在阿里開(kāi)發(fā)出一套課程，叫做“扣動(dòng)心靈的扳機(jī)，激發(fā)無(wú)限潛能”，講了五大激勵(lì)心法，之后也一直用這個(gè)核心去帶團(tuán)隊(duì)。我簡(jiǎn)單分享一下：

第一點(diǎn)，愿力是第一關(guān)，它可以激發(fā)群體的戰(zhàn)斗力。

一個(gè)員工之所以愿意來(lái)你的公司來(lái)，首先你公司要有吸引力，還要有很大的一個(gè)“愿力”，也就是用愿景的力量驅(qū)動(dòng)他。百思買(mǎi)的愿力是“用技術(shù)豐富客戶生活”，這個(gè)愿力是非常非常大的。

很多公司沒(méi)有很強(qiáng)的愿力，沒(méi)能為員工創(chuàng)造奔向希望彼岸的大的東西；有的公司其實(shí)沒(méi)有愿力的，連愿力的影子都找不到。我現(xiàn)在做咨詢顧問(wèn)和培訓(xùn)，看投資項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)很多公司都缺乏真正的愿力，你說(shuō)它怎么能激發(fā)員工？

第二點(diǎn)，成長(zhǎng)是每個(gè)人最大的心靈動(dòng)力。每一個(gè)員工，包括你我都一樣，都希望在公司里有所成長(zhǎng)。去一個(gè)地方，如果沒(méi)有任何成長(zhǎng)，只是去獲得一筆薪資，那就像賭博一樣，去賭個(gè)博，拿筆錢(qián)。

我經(jīng)常跟員工講一句話，今天希望你們用自己遭受的委屈苦難或者艱難也好，練成你一生的本領(lǐng)。到未來(lái)的某一天，你一年賺的財(cái)富就相當(dāng)于前面十年的總和。這才是能力的見(jiàn)證，這才是員工最想要的東西。

20多歲的員工，更希望自己未來(lái)在30多歲40多歲，能夠有更大成就。能否取得這樣的成就，取決于前期，比如大學(xué)畢業(yè)的前十年里面沉淀的能力到底怎么樣。所以公司是不是能夠給員工帶來(lái)成長(zhǎng)的路徑、方法和機(jī)會(huì)，對(duì)員工的吸引力是最大的。

第三點(diǎn)，用HR的話來(lái)說(shuō)，公司要有比較好的文化土壤。你的公司文化是寬松的，充滿陽(yáng)光的，充滿了激發(fā)人性的東西；還是說(shuō)很惡劣的，每天勾心斗角的。在不同的文化土壤里，員工的凝聚力跟潛能的激發(fā)是不一樣的。

我說(shuō)的這幾點(diǎn)沒(méi)一個(gè)涉及到錢(qián)。

第四點(diǎn)，即使要獎(jiǎng)錢(qián)，也不能只獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)在的錢(qián)，還要獎(jiǎng)勵(lì)未來(lái)的錢(qián)。要用“未來(lái)公司成長(zhǎng)到什么程度，我就能夠享受到什么程度，與公司共生存，共死亡，共成長(zhǎng)”這個(gè)邏輯緊緊地把員工和公司捆綁到一塊。所以要做股權(quán)的全民激勵(lì)計(jì)劃，很少公司做股權(quán)的全民激勵(lì)，都是對(duì)幾個(gè)核心員工發(fā)股權(quán)，那就不是激發(fā)全體的。

股權(quán)的全民激勵(lì)計(jì)劃是阿里巴巴做得最好的地方。它會(huì)讓人感覺(jué)到自己也是股東，是為了未來(lái)在奮斗，除了現(xiàn)有的現(xiàn)金、提成之外，我未來(lái)的更大潛力在后面。他會(huì)希望公司做得越來(lái)越好，這樣他才會(huì)奮斗不止。

前面講的四點(diǎn)，都是中長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)。

第五點(diǎn)，要洞察人性，把人性的短期潛能激發(fā)出來(lái)。每個(gè)人心里都認(rèn)為自己很優(yōu)秀，沒(méi)有人認(rèn)為自己不如別人。

像原來(lái)趕集跟瓜子處于早期（100億美金以內(nèi)的公司都屬于比較早期），屬于競(jìng)爭(zhēng)白熱化的階段，希望員工每天都充滿激情。

我們營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，或者技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)做日常的、有意義的相互比賽，像騰訊的賽馬機(jī)制，日常PK似的。你輸了、目標(biāo)沒(méi)達(dá)成，請(qǐng)大家吃個(gè)飯，唱卡拉OK。把人性短期的潛能給激發(fā)出來(lái)。

通過(guò)這五大心法，可以中長(zhǎng)短期三維立體地扣動(dòng)員工內(nèi)心的激情，這樣員工一年到頭都充滿斗志。

金錢(qián)激勵(lì)在我的激勵(lì)體系里面基本沒(méi)提及到。金錢(qián)，你花多少錢(qián)，能滿足人？欲望是無(wú)窮的，對(duì)吧。如果沒(méi)有授人以漁，給員工再多的魚(yú)他也不會(huì)覺(jué)得滿足。但是你授之以漁的話，他每天都有成就感。所以激勵(lì)人還是要回到人性的層面，喚醒人的魔力。

混沌：繼續(xù)聊“人”的話題，你之前提到了重新定位人員、業(yè)務(wù)、利潤(rùn)的關(guān)系，那怎么定位，如果讓你畫(huà)一個(gè)模型圖的話，怎么畫(huà)？

陳國(guó)環(huán)：先跳出來(lái)看，為什么會(huì)提到這個(gè)問(wèn)題？其實(shí)很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的老板或CEO，他看業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，首先看的是業(yè)務(wù)能不能賺錢(qián)，如果這塊業(yè)務(wù)不賺錢(qián)，立馬就把這塊的員工給砍掉了，大概率是這種情況。

這個(gè)邏輯是錯(cuò)誤的。

如果一個(gè)CEO的視角在利潤(rùn)或者業(yè)務(wù)上，其實(shí)他對(duì)人是忽視的。但業(yè)務(wù)跟利潤(rùn)是由人來(lái)創(chuàng)造的，卓越的公司之所以卓越，肯定是因?yàn)閱T工有發(fā)展、有成就。

我們創(chuàng)業(yè)的核心是解決社會(huì)問(wèn)題，解決社會(huì)問(wèn)題就是解決客戶問(wèn)題，解決客戶問(wèn)題是要靠員工去解決。如果員工自己在公司沒(méi)有成就感，他會(huì)開(kāi)心嗎？不開(kāi)心的員工，是麻木的，惰性的，對(duì)待客戶愛(ài)理不理的，這樣公司能好嗎？

只有員工發(fā)展得好，客戶才服務(wù)得好?？蛻舯环?wù)好了，覺(jué)得這家公司不錯(cuò)，產(chǎn)品雖然跟其他的差不多，或者稍微差一點(diǎn)，但服務(wù)非常到位，他的購(gòu)買(mǎi)頻次就會(huì)增加。這叫深度挖掘客戶價(jià)值。

客戶付的錢(qián)多了，公司賺的錢(qián)也多了，利潤(rùn)就產(chǎn)生了，邏輯關(guān)系應(yīng)該是這么來(lái)的。而不是像現(xiàn)在90%以上公司認(rèn)為的，我先看賺不賺錢(qián)，先講利潤(rùn)，再講業(yè)務(wù)，再講員工。

所以我覺(jué)得應(yīng)該先定位員工，再看業(yè)務(wù)有沒(méi)有前景，而不是看業(yè)務(wù)有沒(méi)有賺錢(qián)。有的業(yè)務(wù)短期是不賺錢(qián)的，長(zhǎng)期規(guī)模效應(yīng)下利潤(rùn)是很豐厚的。

前浪里的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)更是這樣，很多人剛開(kāi)始都不賺錢(qián)，后面就暴利了。包括現(xiàn)在的人工智能也好，環(huán)境也好，物聯(lián)網(wǎng)也好，大家在剛開(kāi)始投入都很大，不賺錢(qián)。但后面一旦形成規(guī)模，它代表世界的未來(lái)，利潤(rùn)是很豐富的。

所以不能從業(yè)務(wù)和利潤(rùn)之間的關(guān)系看這個(gè)業(yè)務(wù)是不是要做，而是看業(yè)務(wù)有沒(méi)有前景，發(fā)展趨勢(shì)是不是越來(lái)越好的，最后才看利潤(rùn)，利潤(rùn)是個(gè)自然而然的結(jié)果。

我認(rèn)為要畫(huà)這個(gè)模型圖的話，人員應(yīng)該放到第一位，第二位再看業(yè)務(wù)，第三位才是利潤(rùn)，是這么個(gè)關(guān)系。

混沌：為什么說(shuō)，在00后和90后占社會(huì)主流的今天，對(duì)工作意義的重新界定，對(duì)員工、客戶、股東關(guān)系的精準(zhǔn)調(diào)整有重要的指引和參考意義？

陳國(guó)環(huán)：首先要明白員工、股東、客戶之間的關(guān)系，大部分公司都是股東第一，員工第二，客戶第三，或者客戶第二，員工第三。但在一些偉大的公司，比如谷歌、Facebook、蘋(píng)果，包括阿里巴巴、騰訊，其實(shí)關(guān)系是反過(guò)來(lái)的。

這里就會(huì)涉及到，如何看待工作的意義。

重新定義工作才能扣動(dòng)00后和90后員工的心靈扳機(jī)，激發(fā)潛能，服務(wù)客戶?？蛻魸M意才能帶來(lái)最大忠誠(chéng)度，帶來(lái)利潤(rùn)，股東就能得到比較大的回報(bào)了。我非常認(rèn)同休伯特·喬利的邏輯，他跟我講的其實(shí)差不多，都重新定義了工作的意義。

混沌：如果現(xiàn)在讓你來(lái)界定一下工作的意義，如何定義？

陳國(guó)環(huán)：休伯特在《商業(yè)的核心》開(kāi)篇就探討了工作的意義。我們還是要先分析00后90后到底發(fā)生了什么變化，才能去重新定義工作。

每個(gè)時(shí)代人都有時(shí)代特色，都為時(shí)代服務(wù)，不可能脫離時(shí)代而存在。我們80后、70后的人，生長(zhǎng)的年代物質(zhì)文化相對(duì)比較匱乏，00后90后不太一樣，物質(zhì)文化相對(duì)豐富，經(jīng)歷的大的自然災(zāi)害也比較少，又生活在相對(duì)比較富裕的國(guó)家，中國(guó)畢竟是GDP第二大國(guó)。

另外80年代初，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，最多有個(gè)固定電話，90年代后才有了手機(jī)叫大哥大，跟磚頭一樣。現(xiàn)在的年輕人，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)從開(kāi)始到成熟的一整個(gè)歷史發(fā)展階段，天生是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。他們獲取信息非常容易，成長(zhǎng)速度是以往任何時(shí)代無(wú)法比的。

他們是被互聯(lián)網(wǎng)社交深度影響的，他們的特點(diǎn)在于相對(duì)比較包容，因?yàn)椴皇窃讵M隘的年代，那種你死我活的環(huán)境下鍛煉出來(lái)的。

我覺(jué)得這代人應(yīng)該比以前任何年代的人更加優(yōu)秀，這是我自己的觀點(diǎn)。土壤決定了他們會(huì)非常優(yōu)秀。他們會(huì)更多地追求獨(dú)立、自由和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

不幸的是，這個(gè)時(shí)代有好有壞。壞的是不確定性更強(qiáng)，我們70、80年代相對(duì)比較確定，無(wú)非是改革開(kāi)放，環(huán)境非常確定。

今天的時(shí)代，環(huán)境發(fā)生了非常大的變化，工作和生活方式也隨之變化了，具體會(huì)變成什么樣，現(xiàn)在還沒(méi)成型。

第一個(gè)變化是一場(chǎng)巨大的席卷全球的新冠疫情，徹底改變了工作方式。在家辦公、遠(yuǎn)程辦公和云上辦公成為常態(tài)了，已逐步取代線下很多實(shí)體的面對(duì)面的辦公。

原來(lái)對(duì)工作的定義一定無(wú)效，因?yàn)槟愀揪涂床灰?jiàn)員工，只能感受到他的存在。

第二個(gè)變化是俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)，打破了大部分年輕人對(duì)世界和平的認(rèn)知，同樣也會(huì)給他們帶來(lái)很深的思考。再加上大國(guó)之間博弈，整個(gè)地緣政治都在發(fā)生重構(gòu)，這些環(huán)境的變化對(duì)他們來(lái)說(shuō)都是非常不確定的東西。

但我很相信他們，我認(rèn)為以他們的智商跟成長(zhǎng)能力，足以應(yīng)對(duì)各種不確定性。

不僅如此，現(xiàn)在公司的組織形態(tài)也發(fā)生了變化，以前有很多全職員工，現(xiàn)在有很多“共享員工”，有很多超級(jí)單兵出現(xiàn)?？赡芤粋€(gè)人從事好幾份工作，每份工作都做得挺好，滿足了每個(gè)人追求多維價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又同時(shí)滿足了多個(gè)公司成本最優(yōu)化和效率最高化的需求。

每個(gè)時(shí)代，公司組織形式、員工個(gè)人價(jià)值、思想價(jià)值取向都會(huì)發(fā)生變化。每個(gè)時(shí)代都會(huì)逼著你往某種新的方向轉(zhuǎn)變。

那對(duì)這代人來(lái)說(shuō)，工作的意義是什么？

如果把工作定義為一份薪水，可能哪里薪水高他就去哪里了，對(duì)員工來(lái)說(shuō)一點(diǎn)意義都沒(méi)有。再加上大家都遠(yuǎn)程辦公，你也看不見(jiàn)他是否工作，甚至不知道他在睡覺(jué)還是在努力工作。

那老板怎么辦？我剛才說(shuō)了，員工是追求自由獨(dú)立和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的，是為自己去奮斗。員工工作不是為你打工，而是為了完成自己的ownership，用主人翁色彩在做事，這才是一些現(xiàn)代公司能夠管理得越來(lái)越好的原因。

我可以這樣定義，工作應(yīng)該成為“人之所以成為社會(huì)人”的一個(gè)根本標(biāo)志。

它的內(nèi)涵是，工作是每個(gè)人追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是為組織和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，是人來(lái)到世界后探索世界與世界產(chǎn)生交集的美妙旅程。

我認(rèn)為這樣定義工作可能更加符合現(xiàn)代和未來(lái)XX后的需求，不僅是00后90后。我覺(jué)得整個(gè)社會(huì)發(fā)展方向是往這方面走的。

混沌：可否列舉10條書(shū)中最能引發(fā)共鳴的理念，或者自己這么多年總結(jié)的一些重要理念，給混沌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提供一些方向和意見(jiàn)？

陳國(guó)環(huán)：

1. 公司一定要具備這五大能力模型

我覺(jué)得我這么多年總結(jié)下來(lái)的，對(duì)于任何創(chuàng)業(yè)公司或形成發(fā)展中的公司來(lái)說(shuō)，有五大能力模型是不可缺少的。這五大能力模型相當(dāng)于公司從創(chuàng)立到成長(zhǎng)到最后成功走向卓越的一個(gè)閉環(huán)。

第一，做出正確的“戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行”

正確的戰(zhàn)略和執(zhí)行的選擇是第一重要的?！皯?zhàn)略聚焦三部曲”，第一步就是解決了愿力和目標(biāo)問(wèn)題。這步不能走錯(cuò)，這步走錯(cuò)了就決定了公司完全不同的性質(zhì)，這是第一步選擇。

第二，有了正確的戰(zhàn)略選擇以后，你的“商業(yè)路徑”很重要。

比如我今天去北京，到底是走水路去，坐飛機(jī)去，還是自己開(kāi)車(chē)去，路徑很重要。為什么這么重要呢？目前來(lái)看，市面上很少有人提到這點(diǎn)，很多人直接進(jìn)入組織階段，那其實(shí)有點(diǎn)快了。路徑不同效率就不同，資源配置也不同，目的也不太一樣。

如果我要坐輪船從水路到北京去，走京杭運(yùn)河，目的可能是為了觀賞沿途的風(fēng)光，那可能時(shí)間比較長(zhǎng)一點(diǎn)。開(kāi)車(chē)可能我會(huì)玩自駕游。

路徑的選擇是第二步最關(guān)鍵的，決定了你比同行成功的時(shí)間更長(zhǎng)還是更短，或者你的成功幾率更大還是更小。

第三，要給戰(zhàn)略匹配新的運(yùn)營(yíng)模型，做“運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新”。

比如在趕集網(wǎng)，我發(fā)現(xiàn)不對(duì)，就走第三方模型，沒(méi)有走直營(yíng)，這都是運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，會(huì)決定你的資金使用效率。賺的錢(qián)不多，但花一分錢(qián)如果相當(dāng)于人家花十分錢(qián)的效率，你勝出的概率還是比較大。這對(duì)公司的成敗起決定性作用，趕集打敗58用的是典型的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新模型，這個(gè)占權(quán)重是比較大的。

第四，每個(gè)固化的模型里面組織效率要達(dá)到最高，打造“高效組織”。

不管是直營(yíng)、渠道還是共享分工合伙制模型，或者其他的新興組織模型。當(dāng)模型體制定型以后，它的組織要高效。我有一堂課就叫“打造高效組織”。

最后，從組織到個(gè)體，激發(fā)每個(gè)個(gè)體的能量最大化。

“扣動(dòng)心靈的扳機(jī)”，激發(fā)無(wú)限潛能，從個(gè)體到組織高度協(xié)同，形成上下一致的無(wú)限戰(zhàn)斗力的模型。

任何公司如果具備這五大能力模型，從頂端到底層上下貫通，這個(gè)公司不成功也挺難，無(wú)非是多大的成功而已。它成功的概率至少是其他公司的五到十倍。這是我自己實(shí)戰(zhàn)這么幾家公司提煉出來(lái)的，沒(méi)有失敗的案例，一次是偶然兩次是偶然，三次四次一定不是偶然，一定是形成規(guī)律了。

我認(rèn)為五大能力模型的閉環(huán)，所有創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)者都要具備，但是做生意的除外，生意有時(shí)候就一票子買(mǎi)賣(mài)嘛。

2. 選擇永遠(yuǎn)大于努力

很多人沒(méi)有進(jìn)行選擇，或者沒(méi)有把選擇看得那么重要，就開(kāi)始拼命努力，吭哧吭哧老牛拉破車(chē)，通宵達(dá)旦地干，努力到無(wú)能為力為止。

但選擇是非常重要的，選擇一個(gè)好的方向，你的人生的后半場(chǎng)完全不一樣。為什么孟母三遷，就是因?yàn)檫x擇大于努力，讓孩子有個(gè)好的環(huán)境。我們中國(guó)古代就存在這種理論的基礎(chǔ)，讓孟子找到好的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓他成長(zhǎng)更快。這是我覺(jué)得有必要跟廣大創(chuàng)業(yè)者提出的一個(gè)理念。

3. 出局，看局

做到這一點(diǎn)也是比較難的。你在黑馬里面看黑馬，是看不清楚的。所有公司都一樣，你一定要出局來(lái)再看局，你才能夠找到它真正的問(wèn)題。

很多人都問(wèn)我怎么做到出局看局，但往往我第一天剛教會(huì)他，第二天他又回到局里去了，陷在那個(gè)非常繁雜的細(xì)節(jié)里，出不來(lái)了。特別是一些以技術(shù)產(chǎn)品為核心的公司的CEO，每天研究產(chǎn)品技術(shù)線的細(xì)節(jié)，在里面摳細(xì)節(jié)出不來(lái)。

學(xué)會(huì)出局看局，就像考試，就算一些小題目細(xì)節(jié)錯(cuò)，大概率也能考90分以上。但如果你還在局中看細(xì)節(jié)，有可能60分都考不上?？赡苣骋环矫妫阕龅暮軜O致，但大的局面都沒(méi)看懂。

4. 大膽設(shè)想小心求證

這也是我的老師曾鳴教授一直跟我強(qiáng)調(diào)的東西，一直傳承下來(lái)。

作為CEO、創(chuàng)始人，不要太膽小，但求證要小心。你可以天馬行空地想，“想”不用成本；想了某個(gè)東西以后，要做一個(gè)局部范圍的試驗(yàn)田，這樣成本不高。

創(chuàng)業(yè)人有一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，要么不敢想，要么想了以后就馬上就做了，全面鋪開(kāi)。運(yùn)氣好，成功了。一失敗，成本很高，全打水漂了。

你不能像賭博一樣，一半對(duì)一半。這個(gè)理念，所有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者要牢記于心。

5. 聚焦，擊穿

我經(jīng)常講，你選擇好了戰(zhàn)略以后，一定要聚焦這個(gè)點(diǎn)上，把這個(gè)點(diǎn)打穿。為什么要講這點(diǎn)呢？很多公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司，剛開(kāi)始做一樣事情，他選對(duì)的。大概這個(gè)事情做到60分以后，他會(huì)碰到比較難的障礙。

人都是有這種特性的，就是規(guī)避障礙去找更容易的地方。

在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，或者說(shuō)現(xiàn)在創(chuàng)新環(huán)境比較好了，機(jī)會(huì)比較多，他大概率會(huì)開(kāi)辟新的賽道。所以他的多維經(jīng)營(yíng)開(kāi)始了，這就不聚焦了。

就像打井找水喝一樣，一口井打到60米就不打了，其實(shí)馬上打到70、80米水就出來(lái)了嘛，這樣公司就成功不了。

你第一步的選擇，選擇大于努力，找到井，選擇對(duì)了，你就把所有資源集中去打一口井，你的水井就成了，就能找到水喝了。否則，你找十口井，沒(méi)一口井有水，都是打到60分或70分就不打了。你要打到80分、90分，水就冒出來(lái)了，而且是泉水，噴涌而出。

這個(gè)道理大家都懂，但是創(chuàng)始人往往邊上沒(méi)人提醒，他會(huì)犯老毛病。人的惰性會(huì)發(fā)揮最本源的動(dòng)力，他會(huì)去規(guī)避難的，去做容易的，有新的誘惑就趕快過(guò)去，就變成機(jī)會(huì)主義和投機(jī)主義。

所以90%的創(chuàng)業(yè)者都是投機(jī)主義。為什么說(shuō)我們創(chuàng)業(yè)十創(chuàng)九敗，就是這個(gè)原因，他敗不是敗在他的能力上，而是他的理念有問(wèn)題。聚焦和擊穿，我覺(jué)得很重要。

6. 離用戶最近的路徑就是最優(yōu)的路徑

創(chuàng)業(yè)主要是為用戶創(chuàng)造服務(wù)，要用戶導(dǎo)向，不要金錢(qián)導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向。

用戶是你的衣食父母，所以離用戶最近的路徑，就是最優(yōu)的路徑。不要以利潤(rùn)或收入或自己本位主義為出發(fā)點(diǎn)，否則你會(huì)離失敗越來(lái)越近，離成功越來(lái)越遠(yuǎn)。希望混沌的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者牢記在自己腦子里面。

07.公司的運(yùn)營(yíng)本質(zhì)上是資金效率決定企業(yè)的生死

誰(shuí)的資金效率更高？剛才我舉例說(shuō)，趕集通過(guò)發(fā)展第三方的模式，我的員工40多名，你的員工是7500多名。每個(gè)員工發(fā)1萬(wàn)塊錢(qián)，要7500萬(wàn)，你的成本是我的多少倍都不知道。所以我的資金效率肯定比你高得多，這最后會(huì)決定企業(yè)的生死。公司的資金流和現(xiàn)金流斷掉了，你就死掉了。

公司運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)上是資金效率，大家在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要提醒自己，怎么讓自己的效率達(dá)到最大化。

8. 中國(guó)企業(yè)，九成出現(xiàn)“運(yùn)營(yíng)錯(cuò)配”

運(yùn)營(yíng)錯(cuò)配和同質(zhì)化的運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)，根本原因是缺乏運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的措施。大家可以去看混沌里運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新這堂課，有詳細(xì)的講述。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，比如社區(qū)團(tuán)購(gòu)，一家做出來(lái)，砰一下，出現(xiàn)了幾百家，而且大家模式一模一樣。無(wú)人貨架，也是一家上來(lái)，300多家都是無(wú)人貨架，結(jié)果全軍覆沒(méi)。共享單車(chē)也是，可以舉很多例子，都是因?yàn)橐荒Ｒ粯拥倪\(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致失敗。

我覺(jué)得很奇怪，你是為了讓自己創(chuàng)業(yè)成功，還是要跟別的企業(yè)搞PK？這就是人的劣根性，惰性占優(yōu)先，缺乏運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，在中國(guó)體現(xiàn)的尤其明顯。

09.工作可以是我們追求人生意義和自我實(shí)現(xiàn)的一部分

正如我前面所說(shuō)的，工作是“人之所以成為社會(huì)人”的一個(gè)根本標(biāo)志。這符合現(xiàn)在中國(guó)00后、90后甚至XX后的人生價(jià)值取向和追求，所以工作可以視作追求人生意義和自我實(shí)現(xiàn)的一部分。

把工作重新定義是比較有價(jià)值的。對(duì)于混沌的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者，重新定義自己公司的工作，可以讓員工的工作更加有意義，更加有動(dòng)力。

10.公司其實(shí)是一個(gè)有靈魂的人

這本書(shū)有一個(gè)理念我是比較認(rèn)同的，即公司是有使命的人類組織。

公司并不是沒(méi)有靈魂的尸體，公司其實(shí)是一個(gè)有靈魂的人。如果我們把各部門(mén)比喻為手腳、器官，它們是圍繞一個(gè)靈魂、一個(gè)使命存在的。

對(duì)人體來(lái)說(shuō)，我們靈魂想要追求一些東西，人體為了這個(gè)目標(biāo)去動(dòng)手動(dòng)腳，去走路，去到達(dá)某個(gè)方向。公司跟人是一樣的，它是有靈魂的，它是個(gè)人類的組織，是以人為中心的組織。

11. 公司要始終始于人，始終終于人，喚起人的魔力

這就是我提倡的人本主義思想，公司的設(shè)置必須從人出發(fā)，最后落點(diǎn)是對(duì)每個(gè)人有價(jià)值。

你開(kāi)頭提到，很多地方在裁員，其實(shí)這些公司應(yīng)該去參考休伯特·喬利的理念，公司始于人，終于人，這個(gè)原則很有必要。休伯特·喬利一開(kāi)始也沒(méi)選擇裁員關(guān)門(mén)店，最后實(shí)在沒(méi)辦法才會(huì)裁員。

裁人是最簡(jiǎn)單的，無(wú)非就是搞定賠償成本。這樣的公司是沒(méi)有管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

12. 今天的領(lǐng)導(dǎo)者必須有明確的使命

我還認(rèn)同休伯特·喬利的一句話——今天的領(lǐng)導(dǎo)者必須有明確的使命，清楚他們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)，意識(shí)到自己真正的角色是什么。這是對(duì)今天的領(lǐng)導(dǎo)力的一些新要求。

他們應(yīng)該有明確的愿景和使命，要知道自己為誰(shuí)服務(wù)。是為客戶服務(wù)，而不是為股東服務(wù)，股東受益是個(gè)自然結(jié)果，這是一種新的認(rèn)知。

公司要有一套價(jià)值觀體系，圍繞用戶導(dǎo)向的原則，在公司設(shè)定行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則是你價(jià)值觀的基礎(chǔ)，類似于國(guó)家憲法一樣，所有的法律跟法則都要圍繞憲法為基礎(chǔ)。而且憲法要是真實(shí)的，你不能搞虛假，不能搞欺騙，誠(chéng)信是第一要素。