6000字思考框架突破私域迷思：如何從0到1構建私域組織力

如同“新消費”概念之熱，“私域”的熱浪依然在2022年開端看來有增無減，一方面的風景是頭部品牌主在私域發(fā)展中站穩(wěn)腳跟，并在私域中展開更深入的數字化應用；而另一方面風景是仍有一大批企業(yè)主還在私域組織和私域業(yè)務模式中迷思徘徊。

我們作為是私域負責人，還是私域前線工作者、服務商等私域浪潮的推進者，從私域冷思考開始做一次組織上的自檢。

而市面上比較少或比較零散地探討私域組織力建設的相關思考，希望這篇內容能幫大家建立一個私域組織思考的體系框架。文章內容較多，為方便大家閱讀，同樣梳理了本文導讀框架（下圖），那么我們開始本次實戰(zhàn)的策略思考吧。

01 私域入局前,組織冷思考

2022年的開端在對接一些私域咨詢項目時候，發(fā)現一些品牌方會直接繞開“要不要做私域”的思考，而是直奔“我們該如何開展”的階段，但我起始還是建議品牌方在入局私域營銷前考慮清楚兩個基礎性問題：

第一，入局私域營銷的原因是什么？核心管理團隊的意見是怎樣？

第二，你們在組織上為此開始了哪些準備呢？

但在實際項目對接中，通常會聽到“現在同行某某品牌也在做，我們也不能落后，可能會外聘團隊做私域運營”這樣表層的答案。

面對以上有跟風入局嫌疑的品牌方，我一般都和他們作一些全局思考的引導，因為私域營銷和運營遠遠不是表象看到的“工具”“鏈路”“個人號&社群”這些術的應用，背后更多是 “品牌力+組織力+數字化”的全盤系統(tǒng)思考。

確實，私域營銷布局成為品牌開辟新增長的紅利方向之一，我們也日?？吹接泻芏啻罂襟w們等都在分享如何入局私域的各種正確姿勢，為品牌方提供諸多有益參考。

經歷了2021私域大熱之年，無論從市場數據反應，品牌方溝通中，我認為私域營銷依然是起始階段：

① 作為未入局者，依然要冷靜思考整體布局和思路，組織架構與投入產出等問題；

② 作為已入局者，更要冷靜認知到私域是長期性的組織工程，而非獨立的營銷事件。

冷思考1：私域上半場正在進行時

我們從見實科技之前發(fā)布的一組調研數據可以看到：私域流量布局處于 空白+觀望+啟動階段的品牌主占65%。另外，引流拉新+轉化裂變是品牌主最迫切需求解決的業(yè)務需求。

因此，我們可以從側面感知除了一些走得比較前的品牌主，很多品牌企業(yè)也僅是私域運營的起始階段而已。

冷思考2：私域入局迫于企業(yè)增長壓力

艾瑞發(fā)布2021品牌主布局私域流量的原因調研上看，品牌選擇入局私域渠道的營銷運營，主要來源于企業(yè)自身的“增長”壓力。

而這種壓力，之下衍生出兩種明顯情緒，在與實際品牌方對話中感受尤為明顯：

① 抱有希望的主導期待：逆勢翻盤與增長，渠道拓展新機遇；

② 恐慌性跟風的被動情緒：人有我有，入局為求防御。

這與我們常聽到的以用戶為中心的私域運營，更好地提供用戶價值生命周期服務的入局初衷是不同的。讓品牌求增長活下去，反而成為了品牌入局私域的真因。

冷思考3：過多重視運營的術，缺乏對組織的思考

從市面上看到的私域運營策略、案例文章、課程資料大部分集中在圍繞私域運營的“術”上，大家更關心的是如何“多快好省”地實現私域運營和增長。

而大家較少探討私域組織架構和發(fā)展，一句“自上而下CEO一把手工程”就成了口號一樣成為私域組織理論的真諦。為什么會出現這種情況呢？個人認為，兩方面原因：

第一，快速逐利的心態(tài)驅使。

市場內卷下，對“私域”的期待急攻心切，如何“獲客-活躍-轉化-復購”的模板經驗打法，成為大家更關心的方向，如：詳解私域運營X步法；短視頻投放的N大步驟；私域流量的策略指南等等實操性方法等等；

第二，私域組織管理難以復制。

私域組織架構、私域團隊搭建更多是管理上的問題，不同品牌不同階段面臨的情況都不同，私域架構和團隊協作方式是千變萬化，很難歸類共性思考。

但是， 私域組織架構和團隊體系是私域業(yè)務開展的首要基礎 ，往往很多品牌并沒有充分的思考或者良好的借鑒，造成大家對私域組織不重視的同時，又難以打造具整體協作的私域組織。

直到騰訊智慧零售團隊系統(tǒng)總結了私域“組織力”的理論，讓大家更充分理解私域組織形態(tài)和管理框架。而從實戰(zhàn)項目中可感知， 品牌私域發(fā)展問題80%是團隊組織的問題，剩下20%才是私域運營等問題 。

私域組織力是企業(yè)私域發(fā)展的基礎能力

縱觀品牌私域趨勢，不乏在私域布局和應用走得比較前的品牌，從上述的冷思考洞察，依然有為數不少的品牌依然在入局需求、投入產出、團隊組織、知識儲備等基礎問題上還沒充分考慮。

特別是對團隊組織力的問題上，感覺很多企業(yè)品牌方著實考慮到位。如果一切戰(zhàn)術實施之前，沒有做好組織協調的支持，私域團隊組建和持續(xù)成長，所有的運營方法都成空中樓閣，紙上談兵。

為此，下面將圍繞“私域組織力”自上而下對組織架構、團隊搭建、成長管理等問題進行框架思路的討論。

02 私域組織力的構建

1. 私域組織力的四大特征

雖說私域項目是一把手工程，發(fā)揮著最核心作用而非單打獨斗，但未來私域一定是整個組織協調推進的作戰(zhàn)過程，我們因私域業(yè)務模塊而調動組織或者重新組建新組織形態(tài)。

那么強大的私域組織力，應具備哪些底層特征呢？個人認為可先從這四個維度的關鍵詞進行拆解自檢，看看你們私域組織是否有清晰答案和統(tǒng)一認知，分別是： 目標、協同、激勵、成長 。

第一，目標—明確的私域戰(zhàn)略目標

過往，在私域業(yè)務組織中或許我們只有獨立的小程序商城作為獲客和轉化的場，僅僅只有小程序交易GMV作為唯一效果評估標準。

但在組織力構建或變革過程中，我們需要充分規(guī)劃我們的 私域業(yè)務邏輯和業(yè)務效果評估體系 ，才能制定明確的私域戰(zhàn)略目標，例舉之前為某品牌私域電商梳理的業(yè)務邏輯：

完成私域業(yè)務邏輯版圖的構建的第一步，有了清晰的業(yè)務邏輯，我們根據其定義不同發(fā)展階段的過程性和效果性指標：

如私域第一階段起盤時的過程性指標： 加粉數、留存率、互動情況 等；

到了私域第二階段重視轉化效果，則從 轉化率、復購率、客單價、單客消費金額、月度/季度GMV 等效果維度評估；

而持續(xù)私域發(fā)展的第三階段下，如 年度GMV、單客LTV、人均獲客/產出比、分層用戶留存率 等指標則為私域發(fā)展戰(zhàn)略提供階段性目標。

第二，協同—跨部門組織協調能力

在私域組織力革新過程中，組織協同與協調能力是至關重要且艱難的一環(huán)，例如一些品牌方他們過往搭建和運營的小程序商城依附在電商或市場部下，并無獨立專門團隊，且資源調動上更是難以獲得技術部門、市場部門、財務預算等資源。

而私域發(fā)展下更重視DTC，更注重直聯消費者的溝通和運營 ，在接觸一個快消的品牌方他們直接將整個私域業(yè)務（私域用戶+電商模塊）獨立出來，設立一級私域用戶運營中心，不再和平臺電商部門共用資源，業(yè)績直接向COO匯報，同時擁有專門技術團隊，額外預算組建核心運營團隊和第三方服務商。

在貨品上也區(qū)別于平臺電商進行嘗試私域定制款產品的推出，從而調動貨品供應鏈部門協同達成私域電商的差異化。

之所以說它難，主要是能達成高度調度和獨立資源的私域業(yè)務，需要組織變革的決心和組織資源的投入都是戰(zhàn)略級別。

第三，激勵—團隊業(yè)績的激勵機制

私域業(yè)務能得以發(fā)展，核心的原因在于用員工“人”的同理心去做用戶“人”的溝通與服務 （當然不能忽略數字化對私域提效帶來的正向價值），調動私域業(yè)務的團隊人員，激勵發(fā)揮私域運營或溝通能力。

從過往部門性評價激勵，到員工評價激勵；從單一銷售KPI績效激勵到復合過程性效果、轉化型效果的激勵。建立團隊業(yè)績激勵機制是私域業(yè)務保持團隊活力的重要機制之一。

第四，成長—團隊成長與團隊管理

私域對于大部分職場人，個人認為依然是新鮮課題，伴隨平臺持續(xù)迭代或者運營重點的不斷更新，私域團隊能力成長大于團隊規(guī)劃管理。

包括前線人員/導購人員的1對1溝通服務能力，到核心策劃運營團隊的全局運營把控能力，這些都是需要系統(tǒng)培訓和激勵激發(fā)。

如前端導購人員或前線私域運營人員，我發(fā)現他們依然在使用傳統(tǒng)客服思維即被動型問答模式去做私域用戶的溝通促活，而銷售型思維是主動且活躍的，主動曝光，懂得用同理心服務用戶，為用戶帶來驚喜感，建立雙方信任感。

這些是需要組織提供成長培訓服務，包括思維模式、話術溝通、開放的創(chuàng)新運營思維等等。

2. 私域組織力構建的兩個關鍵

第一，私域組織的架構方向

我們以新消費品類為例，從企業(yè)組織架構來看，過往大中型企業(yè)的營銷運營走的是中臺模式，共享營銷資源的組織管理模式， 其特點是可以較好地做一些集團級別的整合型私域業(yè)務 ，。

比如我們之前和一藥企集團品牌，基于家中常備藥私域業(yè)務方向，整合旗下不同產品線品牌的私域運營，這就需要中臺模式調動各子品牌資源。

而高度契合移動互聯網時代的阿米巴模式， 是新消費品牌營銷和運營中的主流組織架構 ，相應在私域組織變革設置上更容易調動產品線下各垂直部門，更靈活地因應不同消費子品牌特點，設置不同的私域運營組合打法。

第二，私域團隊組建邏輯的變革

核心私域運營團隊是整個私域組織中的大腦，而這個核心大腦部門，從業(yè)務邏輯組建上可圍繞： 公私域引流模塊、顧客LTV運營模塊、轉化與促銷模塊，分別設置團隊和崗位。

包括能夠持續(xù)為私域流量導入的增長團隊，能夠服務用戶生命周期留存與促活 的用戶團隊，能夠緊密結合電商活動與內容輸出團隊。

面對不同階段分散的流量等復雜的運營問題，結合私域運營三大模塊，配備不同私域團隊職責和所需能力也截然不同，概要梳理可詳見下表：

比如我們拿公域引流團隊來舉例子說，私域新發(fā)展也會導致團隊需解決核心課題和注意力發(fā)生變化，過往可能我們更多地理解為“引流團隊”等于“媒介投放”的角色，更多只是洽談渠道資源，篩選高性價比資源渠道，制定投放計劃和預算分配，關注投放帶來的ROI。

而在新型私域業(yè)務組織推動下，公域引流團隊可能需要站在私域業(yè)務邏輯上做更高更全的考慮：品效合一和連通私域。

1）品效合一 ，則不僅局限于單次引流的效果收益，而是從品牌長期價值出發(fā)，在內容創(chuàng)意、用戶價值、品牌收益上綜合三方考慮，收割式吆喝式引流可能只會帶來低留存、弱口碑的引流效果。

2）連通私域 ，則在業(yè)務邏輯和引流鏈路上，需要更具合理和科學性，引流方式無論是投放，異業(yè)合作，門店導流等方式上需要考慮后續(xù)運營部門的后鏈路運營，而非割裂式的獨立思考，這樣才能一環(huán)扣一環(huán)發(fā)揮組織協作的工作能力。

我們也知道更多品牌企業(yè)并不會拆分很細致的崗位部門，可能整個私域運營團隊也就3-5人，無論團隊大與小，部門多元還是聚合，但工作模塊和組織協同的邏輯最終也是一致的。

3. 私域業(yè)務核心團隊模式

上述我們從頂層策略上探討一個具備生命力的私域業(yè)務組織形態(tài)是如何的，具備的特征和團隊應具備的能力，下面我們再細化一層，探討下我們私域業(yè)務的核心運營團隊，應該怎樣構建。

私域業(yè)務不同階段組建模式不同

可能很多朋友認為私域團隊構建可能局限在招聘組建的方向上，除此之外，其實還可以在組織內進行組調或者第三方服務商搭配等模式，這因應私域團隊自身專業(yè)度、對業(yè)務效果需要、和預算投入考量而定。

模式一：第三方服務團隊+己方核心決策團隊

特別對于初次啟航私域業(yè)務的團隊，一般處于弱專業(yè)度，低預算投入狀態(tài)，但渴求快速搭建起效，那么該階段建議該搭配協同的組合模式

好處顯而易見的是， 利用第三方服務團隊私域行業(yè)經驗幫助私域業(yè)務的架構搭建，讓別人踩過坑減少在搭建起盤時再踩一遍，同時己方業(yè)務團隊結合對公司業(yè)務發(fā)展、行業(yè)發(fā)展熟悉程度加以對私域運營、產品等進行決策。

同時，起始階段使用第三方服務團隊在一定程度上減少人力試錯成本、降低自有團隊磨合周期、自營團隊的穩(wěn)定性。

但弊端也是顯然，對第三方服務團隊穩(wěn)定性、運營或技術能力、策略性思維要求高，且進入私域更深入階段需要對行業(yè)專注度更高時候，可能其服務未必跟得上。

模式二：自運營團隊+第三方策略咨詢團隊

該模式適合起初就有自建私域運營團隊決心，但是專業(yè)度薄弱的團隊適用。

好處在于第三方服務商的策略咨詢操盤手具備多行業(yè)的私域策略經驗，同時能 借助第三方經驗進行咨詢+帶教模式從而彌補己方團隊在制定私域觸點搭建和運營鏈路上的經驗和思考不足，同時團隊在咨詢帶教模式下快速成長。

弊端則是由于第三方策略咨詢團隊由于輕運營側落地，可能對私域業(yè)務實施過程中的出現對開展進度信息脫節(jié)等問題，造成咨詢帶教未能及時對癥下藥解決私域業(yè)務問題，需要及時保持團隊間信息匹配。

所以該模式 僅適用于階段性咨詢，如私域初始起盤期、私域推進瓶頸期。

模式三：全自建自營私域團隊模式

該模式適合業(yè)務路徑清晰或過往已有私域團隊開展業(yè)務進行快速組建或調配的企業(yè)。

如果拋開人力成本投入而論，該模式對于長期私域發(fā)展來說是最有價值，從與業(yè)務緊密程度、團隊持續(xù)成長、業(yè)務經驗沉淀等來說是最優(yōu)的團隊組織方式。

4. 自營私域團隊構建的三大內容模塊

自營私域團隊的構建：成員優(yōu)選+考核激勵+成長管理

往往大家對團隊構建的定義，可能僅側重在人才招聘的環(huán)節(jié)上，雖然團隊人才選用是團隊搭建的核心一環(huán)，但是構建不只是招聘，還有培訓方式、績效考核、獎懲激勵等內容，下面分這三層次進行解讀：

1）成員優(yōu)選

首先，在團隊成員架構上，根據私域業(yè)務制定需要哪些崗位，上文中也有提及過，這里我們不再贅述，建議大家可以用表格化方式根據私域業(yè)務目標和人力資源匹配進行擬定計劃。

然后，在崗位能力選取上我們需要對不同崗位選用需要心底里有個能力評定的權重標準，我們以 私域負責人 需具備能力為例定義評估模型，作為團隊帶兵作戰(zhàn)的將軍角色， 對能力要求是復合的，管理+策略+運營+資源整合的能力都不可缺失。

所以，優(yōu)選私域負責人時候，更側重評估起策略上能否具備全盤運營和管理能力，對業(yè)務能否快速定位問題和帶領團隊提出解決思路，能夠合理規(guī)劃預算、運營節(jié)奏，協同好企業(yè)內外部資源。

同理 ， 私域團隊下不同崗位都應該有各自不同的評估標準和側重點，在優(yōu)選團隊成員過程中從理性+感性的評價標準中進行選取。

2）考核激勵

除了人員團隊的組建外，績效考核與激勵制度是團隊組建的重要模塊，也是幾乎所有私域項目第一次咨詢時候，品牌主都會問的問題，私域考核和激勵到底應該怎么做？

私域考核是落實到崗位的考核標準，是與公司私域業(yè)務目標一脈相承，在整體私域考核目標下，我們大體可分為 用戶資產指標、經營性指標、過程管理指標 三個大類各子目標構成，今天先不展開業(yè)務目標體系搭建的方法論，我們集中在崗位考核指標的實操理解上。

以門店導購客服崗位考核機制為例進行拆解：

第一，單績效考核指標的自上而下邏輯拆解。

例如以年度導購好友管理&留存量、每月/每周好友拉新量為考核指標之一，我們可對目標邏輯進行拆解倒推：

然后根據業(yè)務邏輯，制定店目標（年店效、客單價）并根據經營情況推導出客服導購管理好友量，從而制定導購的具體KPI。

第二，建立導購崗位的體系指標評價體系

通過建立崗位導購指標&權重體系，通過打分制方式進行導購客服進行定期的績效評價。

注意該崗位對應的業(yè)務指標、權重，應根據業(yè)務組織階段目標變化而變化，而非一成不變，實際情況需要根據品牌主自身情況進行構建。

第三，完善考核與激勵獎懲制度

通過打分情況進行計算每位導購員工當月績效情況，進行分級評價，并對應績效獎懲，形成科學規(guī)范的激勵機制，更好幫助私域業(yè)務進行組織上的活力調動。

同樣，績效獎勵評定內容和獎勵機制應該是復合的，除了績效獎金外，還可以結合銷售提成、各類單項突出獎勵評定等方式來加以補充，這樣更好地 激勵員工在私域業(yè)務上的創(chuàng)新和積極性，畢竟私域核心運營是通過“人”影響“人”的生意模式。

特別對于客服、導購等一線崗位，距離總部決策核心較遠的部門，不能把工作變成被動式問答客服，這值得私域業(yè)務團隊花更多心思聯合人力部門組織等共同創(chuàng)建和完善考核激勵方式。

3）成長管理

團隊活力除了實質性激勵和獎勵， 還需要讓團隊成員在組織中成長與收獲 ，而培訓工作則是一個很好的方式，特別對于私域業(yè)務版塊來說。

由于私域業(yè)態(tài)畢竟是近幾年才大力推行，仍然需要推廣教育，且整個行業(yè)仍在不斷發(fā)展當中；再者微信生態(tài)的開放性，對從業(yè)人員要求是足夠的高，與平臺型電商相對固定打法差異度還蠻大的。

所以我們都要足夠重視團隊成員的成長，通過“培訓”的方式從而引導成員對業(yè)務理解、私域打法思考等有良好的幫助。

但這里想說的培訓，不只是單一的崗前兩三天培訓或者課程式培訓，從階段性+內容性+針對性，多個角度來進行雙向培訓。

1. 階段性 ： 崗前入職課程培訓 + 入職后持續(xù)課程分享

2. 內容性 ：課程性分享 + 同業(yè)或跨界研究 + 優(yōu)秀員工分享

3. 針對性 ：對不同崗位組建培訓教程，進行課程設置、分享等方式

03 總結：要想私域過得去,組織先得要搞好

個人在一直的項目咨詢或合作中發(fā)現，私域運營業(yè)務的問題一方面是業(yè)務思路策略或技術數據等專業(yè)性問題，而 更大的一部分問題要么未成為全身心投入工程，要么就是部門利益博弈，工作部門協調，團隊分工組建等組織架構層面的問題。

與其說本次文章是實戰(zhàn)經驗的總結和分享，不如說是一封倡議書更為貼切，可能我們在做業(yè)務以外， 更多地要關注審視目前組織是否具備持續(xù)私域業(yè)務的能力，重視整個組織私域業(yè)務開展的協同能力。

市面上也并不多關于私域組織力的實戰(zhàn)經驗總結和分享，即使我們看到騰訊團隊提出私域四力模型下的組織力內容也只是給我們點了個題。

因為組織力千“企”千面，而且知易行難，如果過往只是執(zhí)著于私域運營“術”的朋友，或者我們可以好好分析下目前企業(yè)組織或者團隊中關于私域組織上存在哪些問題，和團隊、上級、部門間一起聊聊。 攘外先安內，或許這比熟讀百篇干貨爽文來得實在。

如果對本文思考能帶來一些有益共鳴希望能點個贊 ， 最后也祝大家2022私域新開端，破除迷思，迎來更新面貌。