王智遠(yuǎn)：Lululemon可復(fù)制嗎

一個基本不做廣告很少請代言人“高復(fù)購、高客單”的運動品牌截止到4月中旬美股市值達(dá)到446.25億；問及為什么成功？順勢思維下有許多答案。

如：面料創(chuàng)新，以優(yōu)質(zhì)設(shè)計撬動市場；堅持自營門店，打造線上線下社區(qū)與品牌參與感；或從單一女裝擴展到全品類等。

在極端思考下，這些理由均可以槍斃；我認(rèn)為最重要兩個原因是：1）抓住了消費趨勢，2）頂層設(shè)計

公共資料中，Lululemon自1998年成立到2007年近10年過程中市場對其并不友好；日本一則訪談?wù)f起有關(guān)品牌名字難讀的問題上，創(chuàng)始人威爾遜（Chip Wilson）脫穎而出的話讓他面臨種族歧視的指責(zé)。

2007年上市剛過4月后《紐約時報》就向品牌開炮，發(fā)文指責(zé)旗下品牌 Vitasea 面料虛假宣傳；不僅如此，有關(guān)褲子起球問題更是引發(fā)“肥胖”羞辱。

2009年品牌更是面臨破產(chǎn)的邊緣，但最終Lululemon找到了第二曲線。

從原始以瑜伽教練為中心「立人設(shè)」提供服裝支持，轉(zhuǎn)移為「科技公司」并拉回新增長；可以說，是夾縫中求出的生存，為什么？

二次踩對行業(yè)風(fēng)口

先看兩組簡單發(fā)展數(shù)據(jù)：

在第一曲線中，業(yè)務(wù)模式相對簡單；Lululemon的誕生緊挨著瑜伽工作室開了第一家門店；通過免費向該工作室教練提供瑜伽褲來獲取“目標(biāo)用戶”，當(dāng)年每條售價100美金。

此時加拿大人均收入在1600美元左右，威爾遜（Chip Wilson）只用一個單品給自己樹立中產(chǎn)階級、品質(zhì)為代表的「人設(shè)」。

猶如中國的“好貨不便宜”，這句話被通過教練的嘴巴傳輸?shù)筋櫩偷摹靶闹恰敝?；得益于”教練的重要性后，品牌營銷策略開始轉(zhuǎn)變。

Lululemon開始大量捕捉有名氣的瑜伽教練，白天門店營業(yè)，晚上門店變身為瑜伽俱樂部，前置條件為“只要是品牌的用戶”都能免費參加課程。

這種「白+黑」的模式很快聚集很多運動愛好者，然后通過該批用戶以門店為中心建立十分忠誠的粉絲群。

短短9年時間門店從加拿大開到美國，成員以“產(chǎn)品”為紐帶學(xué)習(xí)品牌認(rèn)可的瑜伽體式，分享對生活的熱愛；直到敲鐘，Nike、阿迪達(dá)斯、Under Armour 才重視該市場。

在此前，1976年Wilson曾創(chuàng)立過一家專門針對沖浪、滑板市場和服裝設(shè)計銷售的公司，當(dāng)年運動鞋服界的兩大巨頭阿迪達(dá)斯和耐克還是很青澀，彼此盯著運動鞋市場爭的你死我活時他把生意已經(jīng)做的很大。

財報最好的節(jié)點Wilson選擇把公司賣掉；第二年才在加拿大創(chuàng)立的Lululemon；毫無疑問，他是一個非常審時度勢的人。

80年代初期“慢跑熱”開始衰退，后來阿迪達(dá)斯在跑步領(lǐng)域份額直線下滑，耐克抓住“跑步運動”市場實現(xiàn)反超，到中期健美操有氧運動興起，比基尼搭配健美褲的裝束風(fēng)靡一時并向全球蔓延。

當(dāng)時銳步抓住“年輕群體”，1987年以9.91美元銷售額占據(jù)美國30%運動市場，穩(wěn)居第一，耐克第二；Lululemon意識到消費者越來越重視混搭風(fēng)，業(yè)務(wù)基本盤穩(wěn)定時才正式進(jìn)軍北美市場。

抓住一次風(fēng)口不簡單，但繼續(xù)抓住風(fēng)口就比較厲害。

第二曲線中，經(jīng)歷2009年股票跌至最低點反思后的Wilson開始放手一搏，同年7月成立一家專注生產(chǎn)、研發(fā)布料的公司并且品牌進(jìn)入電商業(yè)務(wù)。

并將該業(yè)務(wù)劃分在“直接對消費者銷售的板塊”，(DTC)，主要通過網(wǎng)站進(jìn)行銷售。

Lululemon利用很多新的面料解決面對輿論上的問題，如不夠舒適柔軟、排汗差等，同時還把各種顏色、圖案融入進(jìn)去，大大增強時尚感；除此外，迫于財報壓力其走出一條與耐克、阿迪達(dá)斯迥異的道路。

通常運動服裝一貫的營銷手法會采用頂級體育明星作為代言，利用精美廣告或打動人心的標(biāo)語增加品牌的認(rèn)同感，但它卻選擇依賴普通用戶。

原因在于這些“普通用戶”都是依賴社區(qū)、線下瑜伽課不斷積累，他們和品牌的互動更為緊密，這成為Lululemon做營銷的“不二之選”。

在印度，瑜伽發(fā)展可以追溯到5000年，它本身屬于修行方法，人們希望通過身體的約束進(jìn)而“自我發(fā)現(xiàn)、探索真理”。

這種以「正念文化」作為精神內(nèi)核的打法讓品牌在核心消費者心中更具備自我共情（self-compassion）和自我寬?。╯elf-Forgiveness）。

然而也會讓品牌陷入雙重人格的「言行不一」。

好比2010年某位博主在Lululemon官方社區(qū)中鼓勵消費者接納自我容貌，文案稱「美麗和自信沒有大小限制」，可配圖卻使用身材渺小，體型單一的品牌大使照片。

當(dāng)然任何商業(yè)和文化的結(jié)合在面臨市場時，難免會扭曲某些理念；有段時間在企業(yè)內(nèi)部爭議，Lululemon具有可操作的邪教氛圍，讓「正念」演化成為「強迫性正念」，就會讓精神內(nèi)核背離初衷。

這一切追本溯源和創(chuàng)始人復(fù)雜人格有很大關(guān)系，但似乎并不影響它踩對大方向在賽道中的高增長。

從以往數(shù)據(jù)分析看，2013年美國男裝市場增加了5%的份額至608億美元，此時Lululemon布局男裝賽道依靠爆款A(yù)BC（Anti-Ball Crushing)褲打入男裝市場。

前兩年一直保持15%左右增長，但到2016年Q1，財報顯示男裝銷售額已經(jīng)占比高達(dá)21%。

到2018年Q2男裝收入占比達(dá)到20%，運動褲系列更是同比增長30%左右；這兩年銷售更是讓品牌原本的投資降低，整體大盤營銷結(jié)構(gòu)顯得健康。

由此的快速回放可見，威爾遜（Chip Wilson）成功是基于第一次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，并有極具高視野的洞察，快速把第一個公司賣掉后再優(yōu)先選擇「高潛力」的細(xì)分賽道。

然后基于品類、文化和用戶為中心做新產(chǎn)品的投入，才使得接二連三踩對方向。

審時度勢背后文化

Lululemon一直有極強品牌力，把它放在頭部梯隊與可口可樂、聯(lián)合利華、寶潔等傳統(tǒng)巨頭看，都具備有極強的研究屬性，也能提煉出“教科書”式的案例。

不論是電影《功夫熊貓》還是珠寶行業(yè)的“卡地亞”都給予我們重要啟示，談?wù)撈髽I(yè)成功打法有很多，以復(fù)盤方式能看“品牌”穿越周期最應(yīng)該關(guān)心的應(yīng)該是“文化”。

Lululemon的文化從哪來的呢？

1990年左右北美市場直銷盛行，安利、玫琳凱等先后進(jìn)入中國；大陸第一家以直銷申請注冊的公司“雅芳”被納入工商管理范疇，直到2005年全國直銷行業(yè)爆發(fā)，市場接近千億。

假設(shè)從歷史語境洞察，大膽推測Lululemon有借鑒“直銷”商業(yè)模式可能，但在此基礎(chǔ)上經(jīng)過高明創(chuàng)新；將“產(chǎn)品品質(zhì)”和“文化”做二合一動作。

一方面90年代中期一雙耐克400元起步，瑜伽褲是它兩倍左右，普遍針對新中產(chǎn)人群。

另一方面直銷模式當(dāng)年屬于“社交裂變”，中間人通過社區(qū)、線上均可產(chǎn)生交易，而Lululemon直接去除中間商做直營門店經(jīng)營。

可是，它直接將門店開在瑜伽房旁邊并免費為“老師”提供衣服，這難道不是把“老師”當(dāng)做KOL？

很明顯兩者發(fā)展理念雖相同，但在經(jīng)營上Lululemon這樣可以完美躲過直銷的監(jiān)管。

其次從品牌傳播角度看，直銷品牌傳播將產(chǎn)品作為根基，依靠IP、社會責(zé)任與公益活動通過造夢、洗腦、價值認(rèn)同方式，吸引受眾來做事業(yè)合作伙伴，達(dá)成品牌文化循環(huán)基本盤。

而Lululemon也極為相似。

創(chuàng)始人Wilson個人直接化身瑜伽教練，腰部的人群「瑜伽老師」充當(dāng)價值主張“傳教士”，也就是現(xiàn)在細(xì)分領(lǐng)域意見領(lǐng)袖，通過專業(yè)口碑推薦進(jìn)行滲透。

這當(dāng)中內(nèi)部員工充當(dāng)“產(chǎn)品教育者”，對公司產(chǎn)品要像專家一樣和客戶介紹，依此來提升整體門店形象的同時完成轉(zhuǎn)化銷售。

可以說，以“瑜伽文化、形體課、產(chǎn)品專業(yè)”形成的是三循環(huán)不斷強化消費者心智。

再者，直銷傳播驅(qū)動全靠“個人自發(fā)的理念”，這種“造夢”需要不斷經(jīng)過培訓(xùn)激發(fā)身心動能。

而據(jù)記載Lululemon高層和員工肩負(fù)詮釋、塑造夢的重任；他們會定期參加一門叫做Landmark的心智開啟課。

就像國內(nèi)的“靈修課”參與者被稱之為L教徒，大家仿佛像研討會一樣在當(dāng)中發(fā)現(xiàn)自我「真正的潛能」；一則調(diào)查中內(nèi)部員工也曾說，Landmark是公司賜予員工的禮物，創(chuàng)始人也參與此課程。

在招聘方面可以看出，Lululemon選擇店長時喜歡有新聞或咖啡行業(yè)的文藝工作者，他們擅長接受、傳播品牌文化；而每位店長或?qū)з徚硗獾拿志褪恰府a(chǎn)品教育家」。

這部分人群極容易被教育，也擅長向顧客種草兜售美夢。

由此可見，心智本身屬于“自我內(nèi)核部分”具備強屬性傳播，被點燃時你就像擁有無窮力量；這些年流行趨勢中的正念、冥想均以此為中心。

美國著名文化批評家保羅·福賽爾曾對中產(chǎn)階級畫出肖像指出，“地位恐慌”是中產(chǎn)階級特有的焦慮。

他們更喜歡將金錢、權(quán)利、品位三者聯(lián)想在一起；想象看是不是，當(dāng)年直銷品牌客戶選擇在心智上聚焦事業(yè)合作伙伴、生活、自由價值觀居多。

通過挖掘Lululemon2015年以前的戰(zhàn)略發(fā)展框架能夠得出，品牌秉承的則是一種「內(nèi)觀自我」的客戶體驗。

以此為中心不斷強化打開員工的心智培訓(xùn)，并以門店為中心創(chuàng)造真正的群組（瑜伽老師、員工、文化）關(guān)系。

看到這里也許你會說，文化的一切似乎需要長積累才會呈現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；那9年時間中是什么驅(qū)動它源源不斷增長，以達(dá)到美股上市？我認(rèn)為根基是產(chǎn)品和品類結(jié)構(gòu)。

打磨極致的產(chǎn)品力

2007年采訪中，Wilson曾談到自己的專注項是“洞察流行運動和服裝的時尚趨勢”，結(jié)合所有的產(chǎn)品線可看出，他是一個善于“發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)”并在細(xì)節(jié)中創(chuàng)新的人。

早些年Wilson有家沖浪公司，公開資料記載他當(dāng)年洞察認(rèn)為，男士沖浪褲短且緊，把褲管加長、加粗、更容易蹲下；經(jīng)過改良后令大量消費者蜂擁而至。

除此外，還有許多有趣的故事，比如：

他為聽取消費者對設(shè)計的反饋，組織14-16歲滑雪小朋友當(dāng)產(chǎn)品品鑒團(tuán)，并接受各種意見。

在上世紀(jì)90年代中后期滑雪成為極限運動時，他發(fā)現(xiàn)市面許多服裝沒有彈性，與合伙人開發(fā)出一款允許外穿內(nèi)折疊的外套等，不一而論。

正因?qū)?xì)節(jié)孜孜不倦的追求，這讓他更懂消費者，明白他們需要什么而為瑜伽褲打下深厚的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

在二次創(chuàng)業(yè)開始時女性運動浪潮市場本身屬于“小賽道”，加上為女性制作運動褲公司屈指可數(shù)，讓他更有機會打磨產(chǎn)品。

他發(fā)現(xiàn)當(dāng)年運動服排汗差、不透氣的痛點，以滑雪服的布料為基礎(chǔ)進(jìn)行厚度，重量的縮減，瑜伽褲才由此誕生。

隨后迭代中，Lululemon曾委托三方公司定期調(diào)研，發(fā)現(xiàn)僅25%的用戶是為瑜伽購買，其他消費者看中產(chǎn)品舒適度、時尚、美學(xué)和工藝設(shè)計。

綜合數(shù)據(jù)顯示，很多人曾認(rèn)為其核心競爭力是面料，在看我來未上市前“面料故事”并非競爭有效壁壘；當(dāng)然也可能以此策略來掩蓋友商的關(guān)注，重要在「供應(yīng)鏈關(guān)系、專利部分、美學(xué)設(shè)計」。

2009年成立面料公司之前，Lululemon的供應(yīng)鏈一直是「外包策略」，主要通過與面料商合作開發(fā)專有面料，包括主打速干與柔軟的Nulu與Everlux。

為保證市場競爭力，所有的面料均申請獨特專利。

不乏包括胸衣布料的方法、帶有儲物袋的胸衣設(shè)計、保暖透氣的冬季衣服制造方法等，迄今據(jù)統(tǒng)計有150項左右，當(dāng)然過程中也有一段難忘史，比如：

2005，Lululemon決定拓展瑜伽路以外的產(chǎn)品類別，為保證產(chǎn)品供給曾投資入股一家生產(chǎn)服裝廠，以保證穩(wěn)定性；但發(fā)展并不長久就陷入極為緊張的供應(yīng)鏈關(guān)系中。

一路高歌的曲線并不長久，創(chuàng)始人Wilson各種公開言論令Lululemon有段時間聲譽嚴(yán)重受損。

經(jīng)歷2009年破產(chǎn)大劫后，由于過于關(guān)注產(chǎn)品本身又沒有新的增長機會，造成其品牌開始改變戰(zhàn)略方向，將自己定義為「科技公司」。

這一招Lululemon開始做戰(zhàn)略聚焦，定位以客戶體驗為中心，塑造四個方面：1）技術(shù)性產(chǎn)品，炫酷門店，3）內(nèi)部文化，4）線下社區(qū)關(guān)系

產(chǎn)品細(xì)節(jié)方面的完善大大提升用戶感知，比如包類，品牌希望它能成為女性從健身房帶到辦公室場景，特意與時尚相關(guān)設(shè)計師合作，包括洛克桑達(dá)(Roksanda)和羅伯特·蓋勒(Robert Geller)等高端設(shè)計師。

2013年Wilson正式退出Lululemon核心管理層，此后雖出現(xiàn)過幾次產(chǎn)品問題但沒有令品牌再次走向死亡胡同，股價隨著瑜伽的普適性也開始上漲。

由時間線角度出發(fā)，品牌從成立到現(xiàn)在突破400億大關(guān)用22年，阿迪則用70年左右；美國一家企業(yè)點評公司glassdoor的調(diào)研指出，89%用戶會愿意為朋友推薦該品牌，在國內(nèi)占比更高。

這一極致產(chǎn)品策略與后起新秀的iPhone極為相似，通過調(diào)動供求關(guān)系制造供不應(yīng)求的假象，所以不論是用戶口碑還是產(chǎn)品差異，Wilson早些年的頂層設(shè)計都無懈可擊。

除此以外，更值得一提的是Wilson的去中心化門店運營策略，“文化、產(chǎn)品、門店”三組合剛好形成強有力的三駕馬車。

集客式運營打法

電視媒體時代品牌借助“中心化媒體”去影響用戶的認(rèn)知，然后借助渠道去將產(chǎn)品傳遞給消費者；這是耐克、阿迪達(dá)斯等常用策略。

自媒體時代媒介發(fā)生變化，從大而廣的中心化到窄而深的“去中心化”；也就是傳播不廣，但很深。

這意味著真正的用戶資源是儲備在一個個中心化節(jié)點中，Lululemon對門店的理解可謂很深，這方面我認(rèn)為是眾多創(chuàng)業(yè)者不可能超越Wilson認(rèn)知的地方。

現(xiàn)代時代中只有小米使用過該方法論，通過早期一幫米粉共同參與，制造出第一部手機；兩者不同是「一個線上一個線下」。

我們知道，傳統(tǒng)品牌開店擴張邏輯一般從市場招募店總，然后按照總部要求獨立承擔(dān)營收指標(biāo)以及門店營銷策略；面對窄而深的線上運動社區(qū)，Lululemon是怎么做的呢？

他們將社區(qū)溝通的角色叫教育工作者（educator），以每周3-4家巡店的方式進(jìn)行探店，在瑜伽上課中接觸候選人，每個城市對標(biāo)準(zhǔn)的制定不同，通過內(nèi)部員工課、用戶社群課最后才到區(qū)域經(jīng)理。

最后獲得總部審批后成為品牌大使（KOL），大使們會進(jìn)入Lululemon線上熱門社區(qū)推薦，獲得新品試穿甚至贈送活動。

同時有機會被邀請到店做社群活動，乃至課程，就好像品牌有了自己的「小紅書」內(nèi)容社區(qū)。

大使們即使有自己的工作事業(yè)，也不影響其在Lululemon的任務(wù)；品牌通過KOL很好的進(jìn)行傳播的同時也能為他們提供強有力的背書，那它的開店模式是什么樣呢？

2001年Lululemon首次和資深商人Syd合作，其把自己多倫多的loft改造成商品展示房并采取邀約制；用戶可在公寓中體驗瑜伽課程和試穿品牌的產(chǎn)品，在今天我們將其稱為「快閃店」。

該方式吸引眾多用戶，幾個月后多倫多才正式開設(shè)第一家實體店；總結(jié)而言，其新城市營銷方法論可稱為集客式營銷策略（(Inbound Marketing)），傳統(tǒng)開店一般是推播式營銷策略（push marketing）。

兩者有什么區(qū)別？

前者指使用吸引力的方法來獲取客戶，當(dāng)潛在用戶想要購買產(chǎn)品時，我們只需要確保在當(dāng)時將自己的產(chǎn)品展現(xiàn)在用戶面前。

也就是：1）吸引意向消費者，2）轉(zhuǎn)化潛在，3）加以信任成為客戶，4）擴大宣傳形成轉(zhuǎn)介紹。

后者你可以把它理解為“廣撒網(wǎng)、重點撈魚”的方法；通常指利用廣告牌、電視廣告、明星甚至付費貼片加大品牌的影響力，或許消費者關(guān)注然后進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

不信你看Lululemon的確在這樣做，如2016年品牌在大陸開設(shè)3家門店，其實2013年時已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)開設(shè)3家展廳，結(jié)合產(chǎn)品銷售和運動區(qū)一周開放3-4天，常常讓人誤以為是Lululemon開的店鋪。

同時期間還用多種方式構(gòu)建線下社區(qū)氛圍，舉辦騎行、瑜伽、巴西舞蹈等活動，北京社區(qū)負(fù)責(zé)人也曾表示，我們所做的工作是community（社區(qū)），而不是marketing（市場）。

亞太區(qū)品牌與社區(qū)總監(jiān)阿曼達(dá)·卡斯?fàn)枺ˋmanda Casgar）也曾說，當(dāng)每個展廳結(jié)交的新朋友變成老朋友時，實體店才會登場。

我想，當(dāng)你把這種營銷打法認(rèn)知透徹，也能從另外行業(yè)復(fù)制一個Lululemon。

總結(jié)一下：

暢銷書作家穆帆的“你若盛開，蝴蝶自來”紅及大江南北，把他的語境用在當(dāng)代形容品牌我認(rèn)為最佳不過。

「閃電戰(zhàn)」已經(jīng)不再適合這個時代，很多人對「以用戶為中心」有些誤解，構(gòu)建品牌強有力的內(nèi)容文化，把產(chǎn)品做精做細(xì)，將用戶培養(yǎng)成為KOL，這三者也許是未來10年的發(fā)展趨勢。