經(jīng)管《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》：波特五力、三大戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

這本書(shū)首次出版于1980年，是企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的開(kāi)山立派之作。 本書(shū)作者邁克爾·波特是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，被譽(yù)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父。

在本書(shū)中，作者建構(gòu)了一套分析框架，包括行業(yè)分析的五力模型，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的三大通用戰(zhàn)略。這些方法可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略制定者從繁雜的信息中跳脫出來(lái)，拓展觀察競(jìng)爭(zhēng)的視野，形成分析競(jìng)爭(zhēng)的思路，并最終找到應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的策略。

一、企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)從哪里來(lái)？

橫向的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)包括三個(gè)部分，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，新進(jìn)入者的威脅和替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)比較好理解。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就像集體分大餅，大家都想分到更多的餅。

再來(lái)說(shuō)新進(jìn)入者的威脅。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)內(nèi)的新進(jìn)入者會(huì)給行業(yè)帶來(lái)新的變化，它們的進(jìn)入通常會(huì)帶來(lái)兩種結(jié)果：產(chǎn)品價(jià)格下降或者產(chǎn)品成本上漲。

第三大橫向競(jìng)爭(zhēng)力是應(yīng)對(duì)替代產(chǎn)品威脅。對(duì)于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，替代產(chǎn)品的威脅往往是毀滅性的。比如LED燈發(fā)明出來(lái)之后，由于其出色的節(jié)能環(huán)保表現(xiàn)，很多國(guó)家都出臺(tái)政策淘汰白熾燈。

說(shuō)完了橫向行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力，我們?cè)賮?lái)看縱向的產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力，主要包括產(chǎn)業(yè)鏈的一頭一尾：買(mǎi)方的議價(jià)能力和供應(yīng)商的議價(jià)能力。

先來(lái)說(shuō)，買(mǎi)方的議價(jià)能力。如果某個(gè)買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量非常大，能占據(jù)賣(mài)方銷(xiāo)售額的一定比例，那么這樣的買(mǎi)方就有很強(qiáng)的議價(jià)能力。

再來(lái)看供應(yīng)商的議價(jià)能力。假如供應(yīng)商所在的行業(yè)由幾個(gè)公司控制，且行業(yè)集中度較高，那么供應(yīng)商的議價(jià)能力就很強(qiáng)。

這五大競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，共同決定了行業(yè)的結(jié)構(gòu)。 行業(yè)中每家公司，也受五大競(jìng)爭(zhēng)力的影響。

二、企業(yè)該如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？

作者的建議可以梳理成兩個(gè)步驟：

第一步，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四大要素。這四大要素分別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身的定位是怎樣的，未來(lái)目標(biāo)是什么，當(dāng)前戰(zhàn)略有哪些，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有能力達(dá)成這些目標(biāo)和戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)主動(dòng)將這些信息公開(kāi)，但是企業(yè)仍然可以通過(guò)一些方法獲得這些要素的信息。

首先，企業(yè)可以去了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)預(yù)期和財(cái)務(wù)目標(biāo)。這些信息背后，包含的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的競(jìng)爭(zhēng)手段。

其次，企業(yè)可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理層的構(gòu)成和背景。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的CEO是誰(shuí)？他的背景和資歷如何？從這些信息中，企業(yè)可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理風(fēng)格，繼而推斷出它們未來(lái)的發(fā)展方向。

再者，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司歷史，有助于判斷它的優(yōu)劣勢(shì)和未來(lái)的發(fā)展動(dòng)向。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾在行業(yè)的哪些領(lǐng)域有過(guò)出色的表現(xiàn)？在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里，即便是新進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，它們往往也有自信能夠迅速打開(kāi)局面。

第四，作者還提到，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)大型公司其中的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，那么企業(yè)還有必要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手母公司的動(dòng)態(tài)。這個(gè)業(yè)務(wù)單元在母公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中處于一個(gè)什么地位，是處于核心地位，母公司大力支持；還是邊緣地帶，母公司已經(jīng)打算在其他領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣呗浴?/p>

最后，作者特別強(qiáng)調(diào)注意市場(chǎng)信號(hào)。市場(chǎng)信號(hào)就是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。比如說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于自身產(chǎn)品的聲明，獲得的新的融資額度，又或者是企業(yè)管理層發(fā)表的對(duì)市場(chǎng)格局的看法。

分析完競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四大要素之后，就到了第二步，推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。這是企業(yè)在綜合了上述分析結(jié)果之后，做出的三大判斷：

第一 大判斷是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能發(fā)起的進(jìn)攻舉措。也就是說(shuō)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、假設(shè)和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革是什么。

第二 大判斷是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防守能力。這一判斷的關(guān)鍵之一是找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)在哪里，如何瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)攻擊，讓它只能被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，甚至不敢輕舉妄動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防守能力還體現(xiàn)在，企業(yè)的哪些舉動(dòng)會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)復(fù)行為，哪怕報(bào)復(fù)行為成本很高，甚至?xí)绊懙綐I(yè)績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在所不惜。

第三 大判斷是要挑選戰(zhàn)場(chǎng)。結(jié)合自身的產(chǎn)品和目標(biāo)，企業(yè)可以推斷出將來(lái)可能在哪些方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生正面交鋒。企業(yè)如果要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心領(lǐng)域，該如何行動(dòng)？

最后，作者強(qiáng)調(diào)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析應(yīng)該要常態(tài)化、實(shí)時(shí)化，企業(yè)有必要建立一整套競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息系統(tǒng)，具體模塊包括搜集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分類(lèi)、消化性分析、與戰(zhàn)略制定人員交流，最終形成戰(zhàn)略制定建議。

了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向之后，企業(yè)就可以采取應(yīng)對(duì)策略了。這是第三部分內(nèi)容，即著名的波特三大戰(zhàn)略：第一 大戰(zhàn)略是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

總成本戰(zhàn)略要求企業(yè)提高規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大產(chǎn)能。有的企業(yè)會(huì)采取垂直一體化經(jīng)營(yíng)，也就是建立產(chǎn)業(yè)集群?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略所具有的低成本優(yōu)勢(shì)，能夠讓企業(yè)有能力對(duì)抗強(qiáng)勢(shì)的買(mǎi)方，以及抵御強(qiáng)大供應(yīng)商的刁難。

一旦企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)，就能幫助其在行業(yè)中取得領(lǐng)先地位。最重要的是，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，規(guī)模效應(yīng)越大，成本越低，成本越低，利潤(rùn)越高。

第二 大戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，就是指企業(yè)提供被全行業(yè)認(rèn)可的獨(dú)特產(chǎn)品或者服務(wù)。比如獨(dú)特的技術(shù)、性能、服務(wù)或者營(yíng)銷(xiāo)渠道等。

差異化戰(zhàn)略可以提升消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的品牌忠誠(chéng)度。一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)消費(fèi)者往往對(duì)價(jià)格敏感度較低，如此一來(lái)，企業(yè)不需要具備低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也能創(chuàng)造高額的利潤(rùn)。

不過(guò)，施行差異化戰(zhàn)略可能會(huì)阻礙企業(yè)獲得較高的市場(chǎng)份額。因此，雖然大部分消費(fèi)者都認(rèn)可其卓越的品質(zhì)，但并非所有客戶(hù)都愿意或者有能力承受較高的價(jià)格。

第三 大戰(zhàn)略叫做專(zhuān)一化戰(zhàn)略，意思就是企業(yè)主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或者某一地區(qū)市場(chǎng)。

對(duì)于這三大通用戰(zhàn)略，作者認(rèn)為企業(yè)可以根據(jù)自身情況應(yīng)用其中的一種。但如果企業(yè)總是在這三大戰(zhàn)略之間搖擺，那很可能就會(huì)面臨進(jìn)退兩難的境地。企業(yè)一旦面臨進(jìn)退兩難的局面，就需要花時(shí)間和精力擺脫這種尷尬的境地。如果企業(yè)無(wú)法痛下決心，失敗也就在所難免。

先給你講一個(gè)有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的案例。

20世紀(jì)30年代，運(yùn)動(dòng)鞋還屬于一個(gè)小眾的市場(chǎng)，一般只有運(yùn)動(dòng)員會(huì)穿。那時(shí)的運(yùn)動(dòng)鞋既不舒服又笨重，為不同運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)的鞋子也沒(méi)有什么區(qū)別，像踢足球和跑步的鞋就做的差不多。

阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪達(dá)斯勒認(rèn)為這不合理，比如短跑和踢足球，短跑鞋越輕便越好，足球鞋則越能防滑越好。如果能為不同的運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的鞋，就能幫助運(yùn)動(dòng)員提高成績(jī)。于是，Adidas源源不斷地推出了各種專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋，像短跑鞋、長(zhǎng)跑鞋、足球鞋、跳高鞋等。

這些運(yùn)動(dòng)鞋深受專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員喜愛(ài)。

1972年慕尼黑奧運(yùn)會(huì)上，全球1490名運(yùn)動(dòng)員中有1164名穿Adidas。

打破阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋服壟斷地位的是耐克公司。

20世紀(jì)70年代，耐克公司的合伙人之一比爾鮑爾曼從華夫餅中獲得靈感，研制出一款具有很強(qiáng)抓地力的華夫訓(xùn)練鞋。和Adidas服務(wù)與專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員不同，Nike的華夫鞋是一款適合普羅大眾的慢跑鞋。這款鞋的推出剛好迎合了當(dāng)時(shí)美國(guó)人的跑步熱潮。上世紀(jì)70年代末，美國(guó)有3000萬(wàn)人參與慢跑運(yùn)動(dòng)，耐克抓住了這一波風(fēng)潮，迅速搶占運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)份額。到了1990年，Nike在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的占有率達(dá)到了30%。而十年前還擁有70%市場(chǎng)占有率的Adidas，只剩下百分之二點(diǎn)兒九了。

這幾十年來(lái)，阿迪達(dá)斯和耐克在運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)上各自發(fā)力，產(chǎn)品幾乎覆蓋了所有運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。在人們已經(jīng)習(xí)慣了阿迪、耐克競(jìng)爭(zhēng)格局的情況下，近幾年，一個(gè)全新的運(yùn)動(dòng)品牌Lululemon悄然凸起。

Lululemon專(zhuān)做瑜珈服，并靠瑜伽教練帶貨這一獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)方式在細(xì)分市場(chǎng)上大獲成功，目前已成為美國(guó)第三大運(yùn)動(dòng)鞋服品牌。

聽(tīng)完這一段，運(yùn)動(dòng)鞋服品牌的競(jìng)爭(zhēng)力使，那么問(wèn)題來(lái)了，Adidas為什么能成功？Nike為何能撬開(kāi)阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)？Lululemon又憑什么能從巨頭的夾縫中找到新的出路？

總而言之，就是企業(yè)應(yīng)該怎樣制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略才能取得成功呢？這正是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這本書(shū)想要解答的問(wèn)題。

這本書(shū)首次出版于1980年，是企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的開(kāi)山立派之作，全球大多數(shù)商學(xué)院都開(kāi)設(shè)了專(zhuān)門(mén)的課程學(xué)習(xí)本書(shū)的觀點(diǎn)。

本書(shū)作者邁克爾波特是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，被譽(yù)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父。

他擁有很多大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，先后獲得過(guò)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域頗有影響力的亞當(dāng)斯密講威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，并獲得過(guò)三次麥肯錫獎(jiǎng)。他還是哈佛商學(xué)院的校級(jí)教授。校級(jí)教授的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)是哈佛大學(xué)在1935年創(chuàng)建的，用來(lái)加獎(jiǎng)那些突破傳統(tǒng)觀念、有杰出表現(xiàn)的個(gè)人。邁克爾波特是哈佛歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授。

在本書(shū)中，作者建構(gòu)了一套分析框架，包括行業(yè)分析的五力模型、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的三大通用戰(zhàn)略。

這些方法可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略制定者從繁雜的信息中跳脫出來(lái)，拓展觀察競(jìng)爭(zhēng)的視野，形成分析競(jìng)爭(zhēng)的思路，并最終找到應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的策略。

下面我將通過(guò)三個(gè)問(wèn)題來(lái)介紹本書(shū)的主要內(nèi)容。

• 第一，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)從哪里來(lái)？
• 第二，企業(yè)該如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
• 第三，企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有哪些策略？

先來(lái)看第一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)從哪里來(lái)？你有沒(méi)有想過(guò)這樣的問(wèn)題，在同樣的市場(chǎng)環(huán)境中，同一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，為什么有的行業(yè)賺錢(qián)，有的行業(yè)虧錢(qián)呢？在同一個(gè)行業(yè)中，為什么有的企業(yè)賺錢(qián)，有的企業(yè)虧錢(qián)呢？

作者提出，影響行業(yè)壁壘高低、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的有五大關(guān)鍵因素，分別是新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)應(yīng)對(duì)這五大因素的能力，就是企業(yè)所擁有的五大競(jìng)爭(zhēng)力，這就是著名的波特五力。這五大競(jìng)爭(zhēng)力又可以分為橫向的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，可縱向的產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)。

下面我就從橫向和縱向這兩方面向你一一講解。

橫向的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)包括三個(gè)部分，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，新進(jìn)入者的威脅和替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)比較好理解。

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就像集體分大餅，大家都想分到更多的餅，有的行業(yè)餅不大，或者吃餅的人太多，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就異常激烈。比如家電行業(yè)。隨著居民家電使用率日益飽和，家電行業(yè)這塊餅在慢慢變小。而家電企業(yè)數(shù)量仍然很多，因此整個(gè)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。

有的行業(yè)餅比較大，或者競(jìng)爭(zhēng)者比較少，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就比較和緩。比如服裝行業(yè)，男女老幼，高矮胖瘦，一年四季，不同行業(yè)對(duì)服裝都有不同的需求。而且這種需求十分個(gè)性化，所以服裝行業(yè)的餅很大。

盡管吃餅的人很多，但不同的企業(yè)可以找到不同的發(fā)展方向，整體來(lái)說(shuō)，服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就比較和緩。再來(lái)說(shuō)說(shuō)新進(jìn)入者的威脅。

一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)內(nèi)的新進(jìn)入者會(huì)給行業(yè)帶來(lái)新的變化，他們的進(jìn)入通常會(huì)帶來(lái)兩種結(jié)果，產(chǎn)品價(jià)格下降或者產(chǎn)品成本上漲。比如快遞行業(yè)原本競(jìng)爭(zhēng)就非常激烈，給到大批量進(jìn)貨的電商價(jià)格一般是一單三至五元，但是2020年左右，新進(jìn)入者極兔快遞一度將快遞單價(jià)達(dá)到了一元以下，其他企業(yè)為了保住市場(chǎng)份額也只能被迫跟進(jìn)，整體單價(jià)在原來(lái)三至五元的基礎(chǔ)上又調(diào)低了20%左右，極大地削弱了整個(gè)行業(yè)的盈利能力。

第三大橫向競(jìng)爭(zhēng)力是應(yīng)對(duì)替代產(chǎn)品威脅。對(duì)于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，替代產(chǎn)品的威脅往往是毀滅性的。比如LED燈發(fā)明出來(lái)之后，由于其出色的節(jié)能環(huán)保表現(xiàn)，很多國(guó)家都出臺(tái)政策淘汰白熾燈。說(shuō)完了橫向行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力，我們?cè)賮?lái)看縱向的產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力，主要包括產(chǎn)業(yè)鏈的一頭一尾，買(mǎi)方的議價(jià)能力和供應(yīng)商的議價(jià)能力。先來(lái)說(shuō)買(mǎi)方的議價(jià)能力。

作為買(mǎi)方，他們的訴求通常是企業(yè)降低價(jià)格，提升產(chǎn)品質(zhì)量，或者提供更多的服務(wù)。買(mǎi)房其實(shí)希望產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間能夠充分競(jìng)爭(zhēng)，他們就能選擇性?xún)r(jià)比更高的一方。

一般來(lái)說(shuō)，因?yàn)橘I(mǎi)方比較分散，議價(jià)能力通常并不高。但如果某個(gè)買(mǎi)房購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量非常大，能占據(jù)賣(mài)方銷(xiāo)售額的一定比例，那么這樣的買(mǎi)方就有很強(qiáng)的議價(jià)能力。比如在遠(yuǎn)洋郵輪業(yè)，石油公司是唯一的購(gòu)買(mǎi)方，通常具有很強(qiáng)的議價(jià)能力。

而在服裝行業(yè)，各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商能夠?qū)K端零售商造成很大的影響，所以對(duì)于服裝生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商的議價(jià)能力也很強(qiáng)。再來(lái)看供應(yīng)商的議價(jià)能力。

假如供應(yīng)商所在的行業(yè)有幾個(gè)公司控制，且行業(yè)集中度較高，那么供應(yīng)商的議價(jià)能力就很強(qiáng)。比如，芯片廣泛應(yīng)用于手機(jī)、電腦、智能家居等行業(yè)，但全球生產(chǎn)芯片的企業(yè)只有那么幾家，因此芯片供應(yīng)商通常都具有較高的議價(jià)能力。

這五大競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱共同決定了行業(yè)的結(jié)構(gòu)。如果一個(gè)行業(yè)很難有新進(jìn)入者，也沒(méi)有什么替代產(chǎn)品，那這個(gè)行業(yè)通常是有競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的寡頭控制，比如飛機(jī)、輪船等重工業(yè)企業(yè)。如果一個(gè)行業(yè)的替代材料很多，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)也很多呢，它的利潤(rùn)就不會(huì)太高，極容易被上下游縱向整合。

比如剛才企業(yè)的利潤(rùn)率多年來(lái)一直不到3%，比重工機(jī)械行業(yè)普遍5%的利潤(rùn)率還要低。行業(yè)中每家公司也受五大競(jìng)爭(zhēng)力的影響，頭部企業(yè)往往是那些更能搞定銷(xiāo)售渠道和供應(yīng)商的，一方面有穩(wěn)定的客源，一方面能采購(gòu)到更便宜的原材料。如果企業(yè)每一個(gè)客戶(hù)都要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬拼，而且隨時(shí)可能被替代，那么它的整體實(shí)力就偏弱。

以上就是第一部分的主要內(nèi)容，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)從哪里來(lái)？

作者提出了波特五力來(lái)解釋行業(yè)或者企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱。

既然要在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)呢，企業(yè)還要充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

這就是第二部分要介紹的內(nèi)容。

那么，企業(yè)該如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？作者的建議可以梳理成兩個(gè)步驟

第一步，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四大要素。

這四大要素分別是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身的定位是怎樣的，未來(lái)目標(biāo)是什么，當(dāng)前戰(zhàn)略有哪些，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有能力達(dá)成這些目標(biāo)和戰(zhàn)略。

當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)主動(dòng)將這些信息公開(kāi)，但是企業(yè)仍然可以通過(guò)一些方法獲得這些要素的信息。

首先，企業(yè)可以去了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)預(yù)期和財(cái)務(wù)目標(biāo)。這些信息可以從他們公布的財(cái)報(bào)以及企業(yè)管理層的公開(kāi)演講、采訪或者談話中獲得。這些信息背后包含的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的競(jìng)爭(zhēng)手段。比如，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將市場(chǎng)份額放在了第一位，那他可能會(huì)采取燒錢(qián)打價(jià)格戰(zhàn)的方式搶奪用戶(hù)，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將利潤(rùn)放在了第一位，那他可能會(huì)提高產(chǎn)品單價(jià)，或者重點(diǎn)推出高線產(chǎn)品，主攻高端市場(chǎng)。其次，企業(yè)可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理層的構(gòu)成和背景。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的CEO是誰(shuí)，他的背景和資歷如何，競(jìng)爭(zhēng)公司哪些年輕的管理者受到了公司嘉獎(jiǎng)等等。從這些信息中，企業(yè)可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理風(fēng)格，進(jìn)而推斷出他們未來(lái)的發(fā)展方向是更具侵略性還是偏向保守型。比如喬布斯做蘋(píng)果公司CEO的時(shí)候，蘋(píng)果一直致力于技術(shù)上的鉆研和發(fā)展，Ipod顛覆了唱片產(chǎn)業(yè)，Iphone顛覆了智能手機(jī)行業(yè)，當(dāng)庫(kù)克成為蘋(píng)果CEO之后，蘋(píng)果沒(méi)有再出現(xiàn)顛覆性產(chǎn)品，而是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上升級(jí)迭代。

再者，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司歷史，有助于判斷它的優(yōu)劣勢(shì)和未來(lái)的發(fā)展動(dòng)向。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾在行業(yè)的哪些領(lǐng)域有過(guò)出色的表現(xiàn)，是在推出新產(chǎn)品方面，還是采用創(chuàng)新性營(yíng)銷(xiāo)模式方面？毫無(wú)疑問(wèn)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里，即便是新進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，他們往往也有自信能夠迅速打開(kāi)局面。

比如騰訊很擅長(zhǎng)利用自身的流量?jī)?yōu)勢(shì)，在新領(lǐng)域快速取得成功。

比如在棋牌游戲市場(chǎng)，聯(lián)眾游戲本來(lái)占據(jù)了絕對(duì)的市場(chǎng)份額，騰訊后來(lái)也推出了一個(gè)差不多的QQ游戲，由于騰訊的用戶(hù)數(shù)遠(yuǎn)超聯(lián)眾，不到一年，QQ游戲的用戶(hù)數(shù)就與聯(lián)眾游戲相當(dāng)。兩年之后，聯(lián)眾董事長(zhǎng)被迫辭職，宣告聯(lián)眾失敗。第四，作者還提到，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)大型公司其中的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，那么企業(yè)還有必要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手母公司的動(dòng)態(tài)。

這個(gè)業(yè)務(wù)單元在母公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中處于一個(gè)什么地位？是處于核心地位，母公司大力支持，還是邊緣地帶？母公司已經(jīng)打算在其他領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣呗裕?/p>

比如，近幾年社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，先后有多家大型公司投入資源。比如拼多多的多多買(mǎi)菜、美團(tuán)的美團(tuán)優(yōu)選、滴滴的橙心優(yōu)選等等。這些社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)都是大型公司其中的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，但很顯然，不同公司對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)單元的重視程度和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是不一樣的。拼多多和美團(tuán)將社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)視為重要發(fā)展區(qū)域，而滴滴整體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了變化，橙心優(yōu)選也全面收縮撤退。最后，作者特別強(qiáng)調(diào)注意市場(chǎng)信號(hào)。

市場(chǎng)信號(hào)就是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。

比如說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于自身產(chǎn)品的聲明，獲得了新的融資額度，又或者是企業(yè)管理層發(fā)表的對(duì)市場(chǎng)格局的看法。作者認(rèn)為，這些都是非常有效的市場(chǎng)信號(hào)，企業(yè)必須加以重視。比如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然宣布獲得巨額融資，那么對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面意味著整個(gè)行業(yè)是被看好的，增長(zhǎng)潛力巨大，但另一方面，行業(yè)很快就會(huì)迎來(lái)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

獲得巨額融資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能會(huì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，搶占市場(chǎng)份額。再比如，某一企業(yè)決定要對(duì)產(chǎn)品降價(jià)，他可能會(huì)提前宣布這一舉動(dòng)，并解釋成本變化的具體原因。其他企業(yè)需要抓住這一市場(chǎng)信號(hào)，并判斷該企業(yè)純粹是為了贏得市場(chǎng)份額打價(jià)格戰(zhàn)，還是因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了某項(xiàng)技術(shù)上的突破，或者搞定了一家非常重要的供應(yīng)商。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手釋放出的市場(chǎng)信號(hào)還可能會(huì)暴露出他的錯(cuò)誤判斷。比如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為自己在市場(chǎng)上擁有的客戶(hù)忠誠(chéng)度最高，但實(shí)際情況卻并非如此，那么企業(yè)就可以采用挑釁的降價(jià)措施來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分析完競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四大要素之后，就到了第二部，推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。

這是企業(yè)在綜合了上述分析結(jié)果之后做出的三大判斷。第一大判斷 使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能發(fā)起的進(jìn)攻舉措。

也就是說(shuō)，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)假設(shè)和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革是什么？他發(fā)起這項(xiàng)戰(zhàn)略舉措的力度和決心有多大呢？比如，在20世紀(jì)50年代，生產(chǎn)嬰幼兒食品的美國(guó)嘉寶公司多次表示，美國(guó)的嬰兒潮即將來(lái)臨，生育率會(huì)一路攀升，而嘉寶公司又將自己定位為嬰幼兒食品的龍頭企業(yè)，那么行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)就可以判斷出，嘉寶公司在接下來(lái)的幾年會(huì)加大生產(chǎn)力度和營(yíng)銷(xiāo)力度，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。第二個(gè)判斷是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防守能力。

這一判斷的關(guān)鍵之一是找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)在哪里，如何瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)攻擊，讓他只能被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，甚至不敢輕舉妄動(dòng)。比如說(shuō)，20世紀(jì)70年代，在咖啡市場(chǎng)，有一個(gè)叫做福爵咖啡的小品牌，打算用降價(jià)手段去侵占麥斯威爾咖啡在美國(guó)東部的陣地。

由于麥斯威爾市場(chǎng)份額巨大，如果他想要用同樣的降價(jià)手段發(fā)起反擊，那他在財(cái)務(wù)上就要付出沉重的代價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防守能力還體現(xiàn)在企業(yè)的哪些舉動(dòng)會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)復(fù)行為，哪怕報(bào)復(fù)行為成本很高，甚至?xí)绊懙綐I(yè)績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在所不惜。比如中國(guó)彩電行業(yè)在20世紀(jì)90年代末的價(jià)格戰(zhàn)，就是因?yàn)楦骷叶紝⒆约憾ㄎ粸榈统杀局圃焐獭?/p>

1996年，長(zhǎng)虹彩電實(shí)行18%的降價(jià)規(guī)模，是康佳、TCL等品牌立即跟進(jìn)。這次規(guī)?？涨暗膬r(jià)格戰(zhàn)也直接推動(dòng)了中國(guó)彩電行業(yè)的大洗牌。第三大判斷是要挑選戰(zhàn)場(chǎng)。結(jié)合自身的產(chǎn)品和目標(biāo)企業(yè)，可以推斷出將來(lái)可能在哪些方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生正面交鋒。

企業(yè)如果要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心領(lǐng)域，該如何行動(dòng)？最理想的情況是，按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前所處的形勢(shì)，企業(yè)找到一種讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手束手無(wú)策的戰(zhàn)略。比如說(shuō)，如果企業(yè)要攻擊已經(jīng)在市場(chǎng)上取得卓越成績(jī)的大型公司，有效戰(zhàn)略手段是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于一個(gè)搖擺不定的局面。

以IBM公司為例。

20世紀(jì)60年代，IBM公司在大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占據(jù)了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額，另外兩家公司DEC和惠普則主要生產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)，參與競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)時(shí)的IBM公司面臨的就是搖擺不定的局面，一方面IBM面臨小型計(jì)算機(jī)的威脅，但另一方面，IBM自身也生產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)呢？到底是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向小型計(jì)算機(jī)，還是保住大型計(jì)算機(jī)的份額呢？這對(duì)于當(dāng)時(shí)的IBM來(lái)說(shuō)就是一個(gè)兩難的選擇。生產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)就是自己和自己競(jìng)爭(zhēng)，加快大型計(jì)算機(jī)被小型計(jì)算機(jī)替代的過(guò)程。但如果放棄小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，一旦大型計(jì)算機(jī)被市場(chǎng)拋棄，IBM的處境就會(huì)更艱難。IBM最終還是選擇繼續(xù)在大型計(jì)算機(jī)上投入研發(fā)力量，專(zhuān)門(mén)服務(wù)大型企業(yè)用戶(hù)。

但放棄小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的代價(jià)是巨大的，DEC很快就成為了小型機(jī)的霸主。蘋(píng)果在小型機(jī)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研發(fā)出微型電腦，開(kāi)啟了個(gè)人電腦時(shí)代。

原本在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域擁有絕對(duì)領(lǐng)先地位的IBM錯(cuò)失了個(gè)人電腦發(fā)展的黃金十年，直到1981年才推出首臺(tái)個(gè)人電腦。最后，作者強(qiáng)調(diào)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析應(yīng)該要常態(tài)化、實(shí)施化，企業(yè)有必要建立一整套競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息系統(tǒng)，具體模塊包括搜集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分類(lèi)、消化性分析、與戰(zhàn)略制定人員交流，最終形成戰(zhàn)略制定建議。

好，以上就是第二部分的內(nèi)容。

企業(yè)該如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要包括兩個(gè)步驟，第一個(gè)步驟是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四大要素進(jìn)行分析，第二個(gè)步驟是分析和推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。

了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向之后，企業(yè)就可以采取應(yīng)對(duì)策略了。這是我們今天要講的第三部分內(nèi)容及著名的波特三大戰(zhàn)略。第一大戰(zhàn)略是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

總成本戰(zhàn)略要求企業(yè)提高規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大產(chǎn)能。

比如一個(gè)企業(yè)一年生產(chǎn)10萬(wàn)件產(chǎn)品，肯定要比生產(chǎn)1萬(wàn)件產(chǎn)品的平均成本更低。此外，企業(yè)還需要在管理上嚴(yán)格控制費(fèi)用，在研發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、團(tuán)隊(duì)管理和廣告等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成本的最小化。所以有的企業(yè)會(huì)采取垂直一體化經(jīng)營(yíng)，也就是建立產(chǎn)業(yè)集群。

產(chǎn)業(yè)集群在生產(chǎn)制造也很常見(jiàn)，像廣汽、長(zhǎng)安等大型汽車(chē)集團(tuán)，不僅自己生產(chǎn)汽車(chē)，還有專(zhuān)門(mén)的發(fā)動(dòng)機(jī)制造工廠，核心零部件生產(chǎn)工廠，物流運(yùn)輸工廠，甚至還會(huì)有自己的汽車(chē)保險(xiǎn)公司，汽車(chē)金融公司等。

由于這些公司同屬于一個(gè)集團(tuán)，所以能夠最大限度地降低成本?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略所具有的低成本優(yōu)勢(shì)，能夠讓企業(yè)有能力對(duì)抗強(qiáng)勢(shì)的買(mǎi)方，即便買(mǎi)房施壓降價(jià)也不會(huì)影響企業(yè)本身。

低成本優(yōu)勢(shì)還讓企業(yè)有能力抵御強(qiáng)大供應(yīng)商的刁難，就算原材料成本提高，但因?yàn)槠渌杀咀銐虻推髽I(yè)也有回旋的余地。

一旦企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)，就能幫助其在行業(yè)中取得領(lǐng)先地位。比如起重機(jī)行業(yè)的哈尼施菲格爾公司，一開(kāi)始它的市場(chǎng)份額只有15%。1979年，該公司通過(guò)對(duì)起重機(jī)進(jìn)行改良設(shè)計(jì)，更新了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面減少了材料用量，降低了材料成本，另一方面優(yōu)化了制造過(guò)程，降低了材料損耗，這讓該公司的起重機(jī)及價(jià)格可以做到降低15%。

這大大增強(qiáng)了其競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)份額上升到了25%。

最重要的是，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，規(guī)模效應(yīng)越大，成本越低，成本越低，利潤(rùn)越高。公司所獲得的較高的利潤(rùn)又可以重新投資新設(shè)備來(lái)進(jìn)一步增加成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，從而鞏固其行業(yè)領(lǐng)先地位。第二大戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，就是指企業(yè)提供被全行業(yè)認(rèn)可的獨(dú)特產(chǎn)品或者服務(wù)，比如獨(dú)特的技術(shù)、性能、服務(wù)或者營(yíng)銷(xiāo)渠道等。

最理想的狀態(tài)當(dāng)然是公司在這幾個(gè)方面都有差異化特點(diǎn)。像我們開(kāi)頭提到的運(yùn)動(dòng)品牌Lululemon，不僅開(kāi)發(fā)了獨(dú)特的產(chǎn)品，讓瑜珈服起到修飾身形的作用，還找到了獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)渠道，讓瑜伽教練帶貨，營(yíng)銷(xiāo)的精準(zhǔn)性更高。

差異化戰(zhàn)略可以提升消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的品牌忠誠(chéng)度。比如，蘋(píng)果公司的產(chǎn)品和其他智能手機(jī)在外觀、操作系統(tǒng)和性能上都具有顯著差異性，擁有一大批高度品牌忠誠(chéng)度的消費(fèi)者果粉。一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)消費(fèi)者往往對(duì)價(jià)格敏感度較低，如此一來(lái)，企業(yè)不需要具備低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也能創(chuàng)造高額的利潤(rùn)。比如蘋(píng)果手機(jī)的毛利率高達(dá)50%左右，遠(yuǎn)高于其他手機(jī)企業(yè)。

不過(guò)，實(shí)行差異化戰(zhàn)略可能會(huì)阻礙企業(yè)獲得較高的市場(chǎng)份額，因?yàn)樵诮⒐静町惢瘧?zhàn)略的過(guò)程中，總是伴隨著很高的成本代價(jià)。比如獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、更高品質(zhì)的原材料等，成本提高，售價(jià)就高。

因此，雖然大部分消費(fèi)者都認(rèn)可其卓越的品質(zhì)，但并非所有客戶(hù)都愿意或者有能力承受較高的價(jià)格。

比如，在2021年第三季度中，中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量排名前三的手機(jī)分別是VIVO 、oppo、華為榮耀系列。蘋(píng)果手機(jī)僅排名第五。第三大戰(zhàn)略叫做專(zhuān)一化戰(zhàn)略，意思就是企業(yè)主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或者某一地區(qū)市場(chǎng)。我們?nèi)匀灰允謾C(jī)行業(yè)舉例。

在2015年之前，手機(jī)市場(chǎng)上有一種獨(dú)特的手機(jī)叫做合約機(jī)，中興、聯(lián)想、酷派是當(dāng)時(shí)主要的合約機(jī)品牌。這些手機(jī)廠商實(shí)行的就是專(zhuān)一化戰(zhàn)略，他們通過(guò)和某一個(gè)或者某幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商合作，只向該運(yùn)營(yíng)商提供產(chǎn)品。因此，合約機(jī)品牌就只能在運(yùn)營(yíng)商那里購(gòu)買(mǎi)，只接受運(yùn)營(yíng)商制定的合約套餐。

好處是，合約機(jī)品牌不用開(kāi)辟市場(chǎng)就能獲得穩(wěn)定的客戶(hù)群，降低了成本，但專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略本身就意味著限制了可以獲取的整體市場(chǎng)份額。對(duì)于這三大通用戰(zhàn)略，作者認(rèn)為企業(yè)可以根據(jù)自身情況應(yīng)用其中的一種。

但如果企業(yè)總是在這三大戰(zhàn)略之間搖擺，那很可能就會(huì)面臨進(jìn)退兩難的境地。

比如又想總成本領(lǐng)先，又想在全行業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)必要的差異化，或者在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分領(lǐng)域里實(shí)現(xiàn)差異化或者低成本優(yōu)勢(shì)，結(jié)果必然是全部無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)檫@些戰(zhàn)略所需的條件是不一致的，很少有企業(yè)能同時(shí)實(shí)行三種戰(zhàn)略。企業(yè)一旦面臨進(jìn)退兩難的局面，就需要花時(shí)間和精力擺脫這種尷尬的境地。如果企業(yè)無(wú)法痛下決心，失敗也就在所難免。比如汽車(chē)行業(yè)中，通用汽車(chē)公司實(shí)行的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，奔馳汽車(chē)采取的是差異化戰(zhàn)略，這兩家汽車(chē)企業(yè)都是業(yè)內(nèi)利潤(rùn)的佼佼者。

而美國(guó)的克萊斯勒和意大利的菲亞特則戰(zhàn)略模糊，既缺乏成本優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)能實(shí)施差異化或者專(zhuān)一戰(zhàn)略，處于進(jìn)退兩難的境地。這就是作者提出的總的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，具體到不同行業(yè)，還有一些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

當(dāng)今社會(huì)，不斷有新型行業(yè)冒出來(lái)，我就以新興行業(yè)為例，補(bǔ)充介紹新興行業(yè)內(nèi)一些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

新興行業(yè)最大的特點(diǎn)是行業(yè)還沒(méi)有確定的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，也沒(méi)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)阻止企業(yè)進(jìn)入，新企業(yè)很容易進(jìn)入行業(yè)。

在新興行業(yè)，企業(yè)主要面臨以下幾大常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)。首先是在橫向競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)面臨的最大的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自被替代產(chǎn)品的威脅。

比如，當(dāng)初光伏太陽(yáng)能進(jìn)入行業(yè)時(shí)，很多電器設(shè)備商向政府請(qǐng)?jiān)?，希望不要給光伏太陽(yáng)能設(shè)備發(fā)放補(bǔ)貼，因?yàn)樗麄冋J(rèn)定光伏太陽(yáng)能不可能緩解高峰時(shí)段電力容量的問(wèn)題。

而在縱向競(jìng)爭(zhēng)中，新興行業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也不少，比如原材料缺乏。因?yàn)橐粋€(gè)全新的行業(yè)中，某些原材料和部件的生產(chǎn)還沒(méi)有跟上。

此外，新興行業(yè)的產(chǎn)品還受買(mǎi)方的影響，顧客對(duì)產(chǎn)品的了解不足會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品一開(kāi)始銷(xiāo)路不佳。比如，消費(fèi)者對(duì)電動(dòng)汽車(chē)缺乏了解，整體購(gòu)買(mǎi)意愿遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)汽油車(chē)。

所以，關(guān)于新興行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，作者的建議主要有三點(diǎn)，

首先，充分評(píng)估市場(chǎng)。

判斷首先打開(kāi)哪里的市場(chǎng)，比如生鮮團(tuán)購(gòu)這個(gè)新興行業(yè)，率先打開(kāi)一線城市市場(chǎng)會(huì)更有效，因?yàn)橐痪€城市上班族多，他們下班時(shí)間晚，通勤時(shí)間長(zhǎng)，來(lái)不及買(mǎi)菜。但如果是三四線城市年輕人通勤時(shí)間較短或者和父母住一起，生鮮團(tuán)購(gòu)對(duì)他們來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)必選項(xiàng)。

其次，企業(yè)需要利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，率先制定行業(yè)規(guī)則。

比如外賣(mài)行業(yè)剛興起時(shí)，餓了嗎率先在2010年推出超時(shí)賠付體系，建立了多少分鐘內(nèi)必達(dá)的規(guī)則，這讓后來(lái)想要進(jìn)入外賣(mài)行業(yè)的企業(yè)難以在配送時(shí)間上得到更優(yōu)解決方案。

再者，企業(yè)不能只考慮自身的發(fā)展，還要考慮整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，這樣有利于堆高行業(yè)壁壘。

比如說(shuō)，2015年，我國(guó)動(dòng)力汽車(chē)電池公司寧德時(shí)代就已經(jīng)積極于寶馬中國(guó)、北汽和吉利汽車(chē)達(dá)成合作協(xié)議，升級(jí)迭代技術(shù)直接推動(dòng)了動(dòng)力電池整條產(chǎn)業(yè)鏈的不斷優(yōu)化，其他電池企業(yè)在研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程中共同受益，才有了目前中國(guó)動(dòng)力電池國(guó)際上的領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以上就是第三部分的內(nèi)容，作者提出了三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，分別是低成本戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略。

在具體的新興行業(yè)中，企業(yè)要考慮優(yōu)先打入的市場(chǎng)，要在有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候建立規(guī)則，同時(shí)為了行業(yè)的發(fā)展與其他企業(yè)聯(lián)合行動(dòng)。制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)，第二，假定同行企業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系，第三，假定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕是固定的，只能通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)實(shí)現(xiàn)。

但在現(xiàn)實(shí)中，這些假設(shè)都可能被打破。首先，沒(méi)有戰(zhàn)略制定者可以完全了解整個(gè)行業(yè)，其次，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間并不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，有時(shí)候強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、強(qiáng)弱聯(lián)手都能創(chuàng)造出更大的價(jià)值，也更符合企業(yè)的利益。第三，也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)可以通過(guò)和行業(yè)內(nèi)的其他成員一起共同做大產(chǎn)業(yè)蛋糕，從而使企業(yè)價(jià)值最大化。

所以，波特的理論又被稱(chēng)為典型的商業(yè)理想主義。但即便是波特的反對(duì)者也不得不承認(rèn)，他創(chuàng)立的這套戰(zhàn)略研究分析的框架適用范圍寬闊，能讓人系統(tǒng)地看到競(jìng)爭(zhēng)的全貌，并找到突破的方向。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這本書(shū)就為你分享到這里