波特五力分析法，是指將供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買者議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的力量作為競(jìng)爭(zhēng)主要來(lái)源的一種競(jìng)爭(zhēng)力分析方法。

波特五力分析法在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析中有著舉足輕重的地位，可以對(duì)企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行有效的分析。五種力量的相互影響，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生著變化，也會(huì)影響行業(yè)利潤(rùn)等諸多方面的變化。

波特五力分析法的基本框架

波特五力分析法把許多不同的影響因素全部集合到一個(gè)簡(jiǎn)單的模型里，用這個(gè)模型來(lái)分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局面。依靠波特五力分析法可以確定競(jìng)爭(zhēng)的來(lái)源，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定必須通過(guò)分析這五種力量來(lái)進(jìn)行，五種力量的重要性程度由于行業(yè)以及企業(yè)的不同而有所區(qū)別，但是影響整個(gè)行業(yè)最重要的五種力量，一定包含在這個(gè)模型中。

影響五力的主要因素

一、決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素

決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素包括但不限于：

• 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)；
• 2、技術(shù)專長(zhǎng)的多少；
• 3、品牌的強(qiáng)弱；
• 4、顧客轉(zhuǎn)變成本；
• 5、資本密集程度；
• 6、獲得分銷渠道的難易；
• 7、成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度；
• 8、現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)。

二、決定供應(yīng)商議價(jià)能力大小的主要因素

決定供應(yīng)商議價(jià)能力大小的主要因素包括但不限于：

• 1、所供應(yīng)產(chǎn)品/服務(wù)的差別程度；
• 2、供應(yīng)商變更成本；
• 3、是否存在替代品；
• 4、供應(yīng)商的市場(chǎng)份額；
• 5、采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商是否重要；
• 6、該供應(yīng)貨品/服務(wù)價(jià)值占總成本的比例；
• 7、該供應(yīng)產(chǎn)品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響；
• 8、行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì)。

三、決定購(gòu)買者議價(jià)能力大小的主要因素

決定購(gòu)買者議價(jià)能力大小的主要因素包括但不限于；

• 1、討價(jià)還價(jià)能力；
• 2、相對(duì)市場(chǎng)份額；
• 3、數(shù)量；
• 4、轉(zhuǎn)換成本；
• 5、信息；
• 6、豎向一體化的能力；
• 7、是否存在替代產(chǎn)品；
• 8、價(jià)格敏感性；
• 9、采購(gòu)總量；
• 10、產(chǎn)品差異性；
• 11、品牌的認(rèn)可度；
• 12、對(duì)質(zhì)量感受的影響；
• 13、買方的利潤(rùn)；
• 14、決策者的動(dòng)機(jī)。

四、決定替代品威脅性的主要因素

決定替代品威脅性的主要因素包括但不限于：

• 1、替代品的價(jià)格；
• 2、轉(zhuǎn)換成本；
• 3、買家對(duì)替代品的接受程度。

五、決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素

決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素包括但不限于；

• 1、行業(yè)增長(zhǎng)速度；
• 2、固定成本/附加值；
• 3、能力利用率；
• 4、產(chǎn)品差異程度；
• 5、品牌認(rèn)知度；
• 6、轉(zhuǎn)換成本；
• 7、市場(chǎng)份額的集中與平衡；
• 8、信息復(fù)雜度；
• 9、競(jìng)爭(zhēng)者的背景；
• 10、退出成本。

五力模型的局限性

波特五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的，但它也存在著局限性，具體包括以下方面。

（1）該分析模型基本上從靜態(tài)角度出發(fā)。然而，在現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。

（3）該模型基于這樣的假設(shè)：一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)信息的可能性不大。

（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、購(gòu)買者或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是對(duì)立的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。