原色咨詢丁偉強(qiáng)：增長(zhǎng)飛輪的設(shè)計(jì)方法

亞馬遜提出“增長(zhǎng)飛輪”的概念后引起不少的共鳴，很多創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)用“增長(zhǎng)飛輪”來(lái)描述自己的業(yè)務(wù)模式。實(shí)際上，亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”的內(nèi)圈描述的就是網(wǎng)絡(luò)雙邊效應(yīng)，而外圈就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只是用了飛輪的形式來(lái)展現(xiàn)。

然而，用“增長(zhǎng)飛輪”來(lái)概括一家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，往往淪為簡(jiǎn)單的“用戶更多->供給更多（成本更低)->體驗(yàn)更好”的寬泛結(jié)構(gòu)，更不能用來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)差異化的增長(zhǎng)模型。

原色咨詢基于成熟的戰(zhàn)略方法，結(jié)合增強(qiáng)回路的基本理念，優(yōu)化一個(gè)“增長(zhǎng)飛輪”的設(shè)計(jì)方法，不僅用于檢驗(yàn)優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)模型，也可以用來(lái)“設(shè)計(jì)”企業(yè)自身的“增長(zhǎng)飛輪”。

圖：原色咨詢?cè)鲩L(zhǎng)飛輪設(shè)計(jì)方法

企業(yè)增長(zhǎng)緩慢的原因，無(wú)外乎如下原因：

1. 增長(zhǎng)飛輪不成立：精耕細(xì)作一盤生意也不錯(cuò)；
2. 有飛輪，但是轉(zhuǎn)速太慢：節(jié)點(diǎn)不夠聚焦，或者各節(jié)點(diǎn)不一致；
3. 現(xiàn)有的增長(zhǎng)飛輪到天花板：客戶需求升級(jí)或者競(jìng)爭(zhēng)格局變化，原有增長(zhǎng)模式達(dá)到天花板。

以電商快遞為例：

左邊的增長(zhǎng)飛輪雖然看上去清晰簡(jiǎn)單，實(shí)際上就是對(duì)電商快遞能夠到達(dá)全國(guó)，且網(wǎng)絡(luò)越廣優(yōu)勢(shì)越大的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的描述。

右邊的增長(zhǎng)飛輪在核心邏輯不變的情況下，更加明確整個(gè)增長(zhǎng)的來(lái)源（一倉(cāng)發(fā)全國(guó)的客戶需求），業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中（收轉(zhuǎn)運(yùn)派）的關(guān)鍵在于派，因此推導(dǎo)出派送覆蓋及派送加盟商的數(shù)量和質(zhì)量成為核心競(jìng)爭(zhēng)力（雖然表面上大家都想要收件，而實(shí)際上派送能力才是差異化能力）。

當(dāng)行業(yè)度過(guò)了成長(zhǎng)期，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)98%以上覆蓋后，原有的增長(zhǎng)飛輪就不能繼續(xù)支撐業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)了。

切換增長(zhǎng)模型是一個(gè)艱難的轉(zhuǎn)型過(guò)程，有企業(yè)切換失敗，也有的在繼續(xù)痛苦中。

客戶的需求升級(jí)了，原來(lái)靠覆蓋率領(lǐng)先的申通快遞逐步落后了。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)到線路后，對(duì)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、車輛和場(chǎng)站（倉(cāng)庫(kù)）的控制力和全網(wǎng)優(yōu)化調(diào)度能力快速提高；運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型速度讓企業(yè)價(jià)值拉開了巨大差距。

（截至2021年10月8日，申通市值123億，中通1690億）

以新消費(fèi)品牌為例：

過(guò)去幾年新消費(fèi)品牌儼然成為一種趨勢(shì)，無(wú)論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是融資速度都令人眼前一亮。

然而，隨著新消費(fèi)品牌普遍進(jìn)入成長(zhǎng)中后期，很多品牌都被壓在一個(gè)成長(zhǎng)天花板，不僅盈利無(wú)望，增長(zhǎng)速度也無(wú)法保證。

原色認(rèn)為，大部分依靠流量驅(qū)動(dòng)的新消費(fèi)品牌很快的達(dá)到10億級(jí)別的營(yíng)收（品類不同稍有差異），但是流量平臺(tái)和供應(yīng)鏈吃掉了消費(fèi)品牌的所有毛利，這種增長(zhǎng)立刻達(dá)到天花板。

依靠流量建立起來(lái)的銷量和消費(fèi)者認(rèn)知，如果不能升級(jí)增長(zhǎng)模型，切換到真正的以商品和品牌乃至供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模型，天花板是無(wú)法突破的。

以某快消品牌為例，由于線上渠道的天然特性，新品推出的速度極快，SKU數(shù)量暴漲，在流量和供應(yīng)鏈成本的雙重?cái)D壓下，陷入了增長(zhǎng)瓶頸。

原色發(fā)現(xiàn)，用結(jié)構(gòu)化的增長(zhǎng)飛輪，有利于企業(yè)快速準(zhǔn)確的評(píng)估自身的增長(zhǎng)模型是否清晰有效。如果現(xiàn)有的增長(zhǎng)模型有明顯的天花板，需要提前設(shè)計(jì)下一個(gè)階段的增長(zhǎng)模型，并且根據(jù)新的增長(zhǎng)模型，預(yù)先構(gòu)建新增長(zhǎng)模型的核心競(jìng)爭(zhēng)力。