如何快速打造企業(yè)的“亞馬遜增長飛輪”

都渴望企業(yè)經(jīng)營得好，那么企業(yè)經(jīng)營得好的客觀是標(biāo)準(zhǔn)呢？我認(rèn)為這個標(biāo)準(zhǔn)就是：企業(yè)建立起了可良性運轉(zhuǎn)的增長循環(huán)結(jié)構(gòu)，也就是“亞馬遜飛輪”。

但是，我們都知道打造亞馬遜飛輪是極其漫長而艱辛的過程，所以是否有打造飛輪的捷徑對于企業(yè)家來說就是一個極其關(guān)鍵的問題。

這個問題的答案是：有捷徑。

這個捷徑就是找到當(dāng)前制約企業(yè)發(fā)展的惡性循環(huán)，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹匝h(huán)。

任何企業(yè)業(yè)績停滯本質(zhì)都是其出現(xiàn)了增長的惡性循環(huán)制約了其持續(xù)發(fā)展。

如何將惡性循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹匝h(huán)？

就是找到導(dǎo)致惡性循環(huán)的根本沖突并進行解決。

如何能夠找到惡性循環(huán)呢？

大部分企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的惡性循環(huán)都是來自于企業(yè)之前的有效的解決方案喪失了其有效性的前提、假設(shè)等最終轉(zhuǎn)變?yōu)橹萍s企業(yè)發(fā)展的惡性循環(huán)。

用彼得圣吉的話說：今天的問題來自昨天的解。

2，飛輪的本質(zhì)是一個良性循環(huán)系統(tǒng)。

這不是什么稀罕的東西，我們接觸的基本經(jīng)營知識都是在講這個。

比如，管理最基本的模型：輸入→系統(tǒng)→輸出，本質(zhì)上就是一個飛輪（輸出需要重新作為輸入，我就不找圖來增加信息量了）；豐田的價值流程也是這么一回事，商業(yè)模式畫布本質(zhì)上也是這么一回事，其目的都是在幫助我們構(gòu)建或者優(yōu)化循環(huán)系統(tǒng)。

所以呀，我們不需要把這個當(dāng)成一個稀罕物，這就是你現(xiàn)在正在做的事情。

難點在哪里？

難點在于打造一個企業(yè)級的良性循環(huán)系統(tǒng)需要耗費的大量的時間、精力和經(jīng)營者的才智了！想想我們自己經(jīng)營的企業(yè)，我們經(jīng)營者投入多少時間、精力和才智，但是大部分企業(yè)也就僅僅能夠勉強存活而已！??！

這是一件悲傷的事情。

打造一個企業(yè)級的良性循環(huán)系統(tǒng)可能短則數(shù)月（幾乎很少），多則數(shù)年或者數(shù)十年?？纯次覀兩磉叺倪@些大企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)浪潮起來的這一代，從表面上來看風(fēng)光無限，市值都是幾十上百億（比如滴滴、盒馬、蔚來，相信你知道的肯定比我多），但是在我看來它們很危險，它們都還沒有建立起支撐持續(xù)經(jīng)營的良性循環(huán)，都是半成品，像泡泡一樣脆弱，在現(xiàn)在這個不確定性時代生存下來的難度相當(dāng)大。

3，有捷徑嗎？

你是不是現(xiàn)在更悲觀了？

因為我剛才說了打造一個企業(yè)級的良性循環(huán)系統(tǒng)似乎像愚公移山一樣，需要子子孫孫無窮匱的干下去？

這里面有捷徑嗎？

這里是有的，至少以我作為一個咨詢師的經(jīng)歷告訴你是有的，否則咨詢行業(yè)就沒有存在的價值了（如果咨詢師掌握的方法和企業(yè)是一樣的方法那企業(yè)就沒有咨詢服務(wù)需求了）。

這里我認(rèn)為簡單的方法就是TOC（限制理論）的惡性循環(huán)法：找到企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的惡性循環(huán)，然后改變它，將它轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹匝h(huán)，就這么簡單。

開個玩笑，事實上我說的簡單是相對的，但是的確可以實現(xiàn)，我給你舉一個例子，下圖就是我找到的一個企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的惡性循環(huán)：

當(dāng)然，本來是可以放一個簡單的惡性循環(huán)圖，但是這個圖可以幫助你用一個更寬廣的視野來看待企業(yè)經(jīng)營（企業(yè)本質(zhì)是相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，惡性循環(huán)也是相互影響的），所以，值得多花點時間。

這就是我到一個企業(yè)用了三天左右找到的一個惡性循環(huán)（準(zhǔn)確的說是三個相互關(guān)聯(lián)的惡性循環(huán)），你會發(fā)現(xiàn)，每一個惡性循環(huán)都是我們期望的良性飛輪的反面。

4，從哪里開始？

當(dāng)你仔細(xì)甚至我所畫的任何一個惡性循環(huán)的時候你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)，除了正文主體的描述以外，每一個主體都一個輔助的假設(shè)或者條件（我用黃色加粗字體表達的，），當(dāng)然我沒有把每一個輔助的假設(shè)/條件表達出來。

這些就是切入點：

如果是假設(shè)，就可能不成立，我們就可以打破它，用新的假設(shè)構(gòu)建新的因果關(guān)系，盡而逆轉(zhuǎn)循環(huán)；

如果是條件，就審視條件的適用前提，如果前提不已變化，我們就可以改變條件盡而逆轉(zhuǎn)循環(huán)

以上每一個假設(shè)/條件都可以作為切入點，你可以根據(jù)你的控制能力進行選擇。比如，我選的是提成制，我對提成制的反思是：

銷售高提成制（準(zhǔn)確的說是高提成低底薪）本質(zhì)是把企業(yè)間的市場交易法則引入企業(yè)內(nèi)，也就是把我和員工的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成為了如同市場主體（企業(yè)與企業(yè)）之間的交易關(guān)系，相互做生意講的是什么？是利益，有利就合無利則散。

這無所謂對錯。但是這種關(guān)系只能在市場環(huán)境好的時候有效，因為此時員工在你這里掙錢特別容易，大家可以和和氣氣的甚至任勞任怨；但是一旦市場環(huán)境惡化以后，銷售一個產(chǎn)品的投入可能比以前要多得多和難得多，那么這種機制就會成為造就惡性循環(huán)的幫兇了，因為這是時候員工的投入產(chǎn)出比和以前比較有巨大落差，他們會覺得不值得

明白了這一層，你應(yīng)該就發(fā)現(xiàn)改變方向了吧？

具體的操作層面涉及我就不細(xì)講了，因為這會涉及到如何進行薪酬設(shè)計等更為專業(yè)的問題。

5，警告?。?！

不知道你是否認(rèn)識到這是一個“捷徑”。

不過，有一個觀念咱們們要說明白：簡單不等于容易。

這是很多人容易范的錯誤。

這會幫你首先找到正確的方向，管理上有句經(jīng)典名言：只要方向正確，慢就是快。

同時你可以獲得一個抓手，事實上每一個主體旁邊的假設(shè)/條件都可以成為你的抓手，你一次抓一個就可以了，這就解決做經(jīng)營眉毛胡子一把抓的問題，就讓你抓住了經(jīng)營的牛鼻子。

這也是從根本上解決問題，而且每解決一個這樣的問題就的系統(tǒng)就向良性循環(huán)走一大步，你的飛輪就會逐漸穩(wěn)固。

6，結(jié)語：

我突然想到了《三體》，這些點是不是有點像三維進入四維空間的翹曲點，進入這個維度以后，你再去改善三維的問題就很容易了，因為你實現(xiàn)了”降維打擊“。

或者說，找到了阿基米德的說的支點，你就有可能真正撬動你的企業(yè)了。