阿里O2O事業(yè)部原負(fù)責(zé)人天機(jī)：做好復(fù)盤，等待翻盤｜筆記俠

在企業(yè)里，管理者一般被分為基層管理者、中層管理者和高層管理者，不同類別的管理者所承擔(dān)的工作任務(wù)是不同的。在阿里，這三者對(duì)應(yīng)的三個(gè)層級(jí)，分別叫做：腿部力量，腰部力量和頭部力量。

為什么阿里不叫基層、中層、高層？因?yàn)榘⒗镉X得，把管理者分為三層雖然有價(jià)值，但是不夠完整。馬云曾說：企業(yè)也是一個(gè)生命體，你必須把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)生命體來看待。也就是說企業(yè)跟你我一樣，他也有自己的四肢、也有五臟六腑，也有自己的頭腦。

而中層管理者就是公司的五臟六腑，負(fù)責(zé)的是公司整個(gè)管理體系、模塊和機(jī)制的運(yùn)營。

一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者，要建立好整個(gè)公司可復(fù)制的流程、可復(fù)制的人才和可發(fā)展的組織。所以中層管理者經(jīng)常要考慮到組織的問題和體系化的問題，而做復(fù)盤就是這件事情中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

管理復(fù)盤是一種重要的工具，把做過的事情重新再看一遍，總結(jié)過往的經(jīng)驗(yàn)，從而為未來做的類似的事情做表率、做研究、做計(jì)劃。

阿里認(rèn)為要做三件事情的復(fù)盤：

• 人才復(fù)盤
• 業(yè)務(wù)復(fù)盤
• 流程和文化的復(fù)盤

一、人才復(fù)盤

人才復(fù)盤是復(fù)盤中最重要的事情，阿里永遠(yuǎn)把人擺在公司的業(yè)務(wù)之前。做人才復(fù)盤，有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.基于人才雙軌制的晉升、降職和調(diào)崗

阿里巴巴有P序列和M序列，這就是雙軌制，也是阿里巴巴管理的基礎(chǔ)。每個(gè)人進(jìn)入公司都有對(duì)應(yīng)的P級(jí)或M級(jí)。

P序列是專家序列，從P1到P14。做好自己的業(yè)務(wù)就可以，不需要帶團(tuán)隊(duì)。

M序列是管理序列，從M1到M10。從主管一直到董事長，需要帶團(tuán)隊(duì)。

這是阿里巴巴在2000年的時(shí)候引進(jìn)的通用電氣的管理方法，除了阿里，華為也有一套類似的崗位模型，是當(dāng)年花了近10億美金的咨詢費(fèi)，請(qǐng)IBM幫助達(dá)成的成果。在世界500強(qiáng)中，百分之七八十的公司都有類似的模型。

有了這套體系，兩個(gè)序列上的每個(gè)職級(jí)的工作要求會(huì)非常明確，崗位說明中也會(huì)寫的非常清楚。才能真正做到科學(xué)化管理。

人才復(fù)盤的時(shí)候，就要基于這套制度，不能是一個(gè)員工做得好不好，由主管說了算、老板說了算。而應(yīng)該由制度說了算。

每個(gè)員工自己在做復(fù)盤時(shí)，也都很清楚，當(dāng)自己的目標(biāo)，績效和能力達(dá)到下一個(gè)級(jí)別時(shí)，就可以升職加薪。所以要以制度來激勵(lì)，而不是簡單地以人去管理人。

這樣在人才復(fù)盤中，員工就可以從P轉(zhuǎn)成M，也可以從M轉(zhuǎn)成P，也就是說你可以從一個(gè)業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型成為一個(gè)管理人員。

不過，從專家人才轉(zhuǎn)型成為管理者的時(shí)候，有三件事情需要注意。

第一，新管理者常喜歡自己干，而不是讓團(tuán)隊(duì)一起干。

因?yàn)樗硎苓@種英雄的感覺，享受解決問題帶來的快樂感覺。但真正的管理者是要通過他人來拿結(jié)果，管理者要學(xué)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)一起干，而不是自己一個(gè)人干。

第二，新管理者常不會(huì)做員工輔導(dǎo)。

你要知道怎么去訓(xùn)練員工，怎么去做業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，做教練跟做選手是不一樣的，就像做導(dǎo)演跟做演員是不一樣的一樣，要從一個(gè)演員轉(zhuǎn)型成為導(dǎo)演。

第三，分工和授權(quán)。

新管理者往往知道如何把事情搞對(duì)，但是不懂得把工作分成模塊，不了解每個(gè)員工擅長做什么，中間怎么管控等。

在阿里會(huì)特別關(guān)注這件事情，當(dāng)有新的管理者誕生時(shí)，管理者的上級(jí)需要在早期幫助他做好分工和授權(quán)。讓他學(xué)會(huì)成為管理者要放手給員工，并給他完整的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

所以在對(duì)新晉管理者做復(fù)盤時(shí)，尤其應(yīng)該關(guān)注他以上三點(diǎn)。

2.用“人才復(fù)盤的九宮格”做人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)在整個(gè)管理中是一件非常關(guān)鍵的事情。阿里每年會(huì)有兩期的人才盤點(diǎn)，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了績效考核的3月份和4月份，為未來人才的發(fā)展，乃至新年所有員工的變化作出準(zhǔn)備工作。

做人才盤點(diǎn)有兩個(gè)象限的工具，是人才的KPI績效與人才潛能發(fā)展，也就是這個(gè)人未來的發(fā)展性?？冃П容^客觀，潛能相對(duì)主觀，潛能是由主管和政委給他打的。

這兩個(gè)象限各自分為高中低，于是形成了三個(gè)不同的象限，加起來一共九個(gè)不同的模塊，高績效、中績效、低績效、高潛能、中潛能、低潛能。

比如績效很高、潛力也很高，或者是績效不高、中等潛能等等。

在這里我要強(qiáng)調(diào)，你要把所有的人分到這個(gè)象限內(nèi)，但不要把所有人分到同一個(gè)模塊，要保證每個(gè)模塊都有員工，每個(gè)模塊大約有10%的人。

這樣在復(fù)盤的時(shí)候，你就大概知道了每個(gè)員工在什么位置，然后分門別類地管理。

潛能和績效這兩者有一個(gè)管理法則：

潛能越高的人，越要多給他培訓(xùn)和成長，他的潛能就會(huì)源源不斷的發(fā)展，所以要留出專門的時(shí)間對(duì)他做好輔導(dǎo)和成長。

績效越高的人，往往越是需要打仗，而且要打勝仗，反復(fù)地證明自己。所以這兩者你一定要做好平衡。

3.關(guān)鍵人員要素的可惜離職率

什么是可惜離職率呢？

在人才盤點(diǎn)中有三個(gè)象限是公司里面最核心的人才，占到整個(gè)人才比例的30%左右，你要把他們單獨(dú)拿出來做分析、做判斷。

那么究竟是哪三種人是最核心的人才呢？

第一種就是高績效高潛力的人。這樣的人是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，可能成為明日之星。

第二種是高績效中潛力的人。這樣的人績效非常高，而且會(huì)發(fā)展的越來越好，雖然潛能稍微慢一點(diǎn)點(diǎn)，但是依然可以被挖掘。

對(duì)于這樣的人，管理者要花點(diǎn)精力，因?yàn)楦呖冃Ц邼摿Φ娜送亲晕因?qū)動(dòng)力極強(qiáng)的人，而高績效低中潛力的人是需要管理者去推一把的。

第三種是高潛能中績效的人。這樣的人潛能非常不錯(cuò)，但是此時(shí)此刻績效還不夠。同樣，作為管理者你要在資源上、任務(wù)安排中要特別關(guān)注，要多給他機(jī)會(huì)。

這三種人的人數(shù)加起來占人才整體的30%，但卻會(huì)占到整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效價(jià)值的百分之七八十以上，所以對(duì)于管理者來說，這三種人特別重要。

如果一個(gè)員工績效也不高，潛能也不高，那這樣的人面臨淘汰是理所當(dāng)然的。但是一旦我們關(guān)注的上述三種人離職，我們稱之為可惜離職率。既然覺得很可惜，你就要反過來想一想公司的管理出了什么問題。

二、業(yè)務(wù)復(fù)盤

阿里巴巴的復(fù)盤永遠(yuǎn)是先做人員的復(fù)盤，再做業(yè)務(wù)的復(fù)盤。

為什么呢？

逍遙子曾經(jīng)問馬云：“在阿里巴巴到底是因人成事，還是因事成人？”馬云說，我們選擇因人成事，先把人做對(duì)，人做好了，事情自然就成了。

所以，阿里巴巴的管理都先以人作為核心標(biāo)準(zhǔn)。但是在管理的過程中，業(yè)務(wù)也很重要。

組織發(fā)展的核心是人和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。

那么做完人才復(fù)盤之后，如何做業(yè)務(wù)復(fù)盤呢？

作為公司的管理者要了解，業(yè)務(wù)復(fù)盤就是：基于過去，我們的目標(biāo)達(dá)到了沒有，做成了什么，為什么成，做敗了什么，為什么敗，再結(jié)合戰(zhàn)略和愿景去判斷，哪些應(yīng)該繼續(xù)做，哪些應(yīng)該停止做，哪些是應(yīng)該做但還沒有去做。

1.業(yè)務(wù)復(fù)盤，要有取舍

人才復(fù)盤一定有去留，業(yè)務(wù)復(fù)盤一定有取舍。

所謂取，就是指基于復(fù)盤得出來的發(fā)展機(jī)遇，公司要啟動(dòng)什么新的核心業(yè)務(wù)。

管理者最核心的能力是，你要能看到未來的發(fā)展方向，很多公司的重要戰(zhàn)略，尤其在戰(zhàn)略測試期的時(shí)候，并不是由公司的高管發(fā)起的，而是由中層、基層管理者先來思考未來哪些業(yè)務(wù)是可以做嘗試的。

講到這里我要給你強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則：寧可錯(cuò)誤也不要錯(cuò)過

什么是錯(cuò)誤？就是我們做了這個(gè)事情，發(fā)現(xiàn)這事情不行，做不了，或者是這個(gè)事情本身沒有價(jià)值，這是判斷的問題。

什么是錯(cuò)過？某些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)一旦錯(cuò)過，永遠(yuǎn)就沒有機(jī)會(huì)了。因?yàn)槿魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展都有一個(gè)黃金機(jī)會(huì)期，比如說今天再做淘寶直播，應(yīng)該是沒有什么機(jī)會(huì)了，因?yàn)橐呀?jīng)快速地發(fā)展到成熟期了。

但是對(duì)于中小企業(yè)而言，你可能犯不起那么多的錯(cuò)誤，所以，我建議你做好業(yè)務(wù)復(fù)盤，既能明確團(tuán)隊(duì)的長項(xiàng)和弱項(xiàng)，也能在復(fù)盤中不斷地精進(jìn)成長。

2.舍什么

所謂舍，就是去看哪些東西不做了。取和舍都很困難，取你要播種，要耕耘，很長時(shí)間才能看到收獲。而舍更加困難，因?yàn)樯崾且钊狻?/p>

在阿里巴巴的發(fā)展歷史中，有一些業(yè)務(wù)不得不被割舍掉。比如一淘網(wǎng)、比如來往，那就是在做業(yè)務(wù)復(fù)盤中所做出的決定。

但這里我提醒的是，并不是發(fā)展得不好的業(yè)務(wù)就要馬上舍，這里我舉一個(gè)例子。

阿里云的業(yè)務(wù)從2008年啟動(dòng)，一直到2013年，每年都會(huì)虧很多的錢，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人王堅(jiān)院士頂著巨大的壓力在堅(jiān)持。

后來傳聞阿里云的業(yè)務(wù)要被砍掉的時(shí)候，馬云明確地說：“阿里云業(yè)務(wù)是阿里巴巴的未來，阿里巴巴會(huì)堅(jiān)持做這個(gè)事情?！?/p>

所以，總結(jié)來說，很多大項(xiàng)目或公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)還沒有開花結(jié)果的時(shí)候，如果我們堅(jiān)持的力量不夠，很有可能會(huì)半途而廢。那到底該怎么取怎么舍，就要基于未來去考量到底如何做。

3.業(yè)務(wù)辯證

什么是業(yè)務(wù)辨證呢？就是在業(yè)務(wù)調(diào)整過程中，人跟人、人跟業(yè)務(wù)等如何更好的配合。

業(yè)務(wù)辯證，是在整個(gè)管理過程中極其困難卻極其有價(jià)值的事情。

因?yàn)殡S著時(shí)代的發(fā)展，市場的發(fā)展，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，每過一段時(shí)間你都要做業(yè)務(wù)的調(diào)整。在業(yè)務(wù)調(diào)整的過程中，人和人的配合，事情和事情的配合都顯得格外重要。

在這里也給你講述三個(gè)在阿里巴巴業(yè)務(wù)辨證中的核心方法。

第一種叫：分封天下

分封天下是什么意思呢？

在整個(gè)管理的過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，阿里有一個(gè)業(yè)務(wù)不停地往前分的過程，最早有了淘寶，淘寶有個(gè)業(yè)務(wù)板塊是支付板塊，就是支付寶，支付寶又獨(dú)立出來發(fā)展，到如今長得更大。

在2008年，阿里把淘寶分成了三個(gè)模塊，分別是淘寶、一淘網(wǎng)，以及淘寶商城。再后來淘寶又分出了一個(gè)業(yè)務(wù)叫聚劃算。

總的來說，公司的業(yè)務(wù)線變成公司的子公司，獨(dú)立發(fā)展才能長大，這是一個(gè)秘訣。業(yè)務(wù)劃分成獨(dú)立公司發(fā)展，每個(gè)業(yè)務(wù)都能長得很大。

所以說分封天下，是業(yè)務(wù)辯證的核心環(huán)節(jié)。

第二種叫：合縱連橫

天下分完之后，在一定的時(shí)間點(diǎn)，你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的分會(huì)出問題，因?yàn)榇蠹腋髯詾檎?，在合作中就?huì)出問題。

最典型的是阿里媽媽，阿里媽媽獨(dú)立分拆之后，他們要去找自己的廣告平臺(tái)，然后要找商家資源。

后來淘寶天貓發(fā)展起來之后，我們發(fā)現(xiàn)淘寶本身就是一個(gè)平臺(tái)。國外的電商是以各個(gè)獨(dú)立的電商平臺(tái)作為基礎(chǔ)的，而中國的電商卻是以淘寶平臺(tái)為基礎(chǔ)。

但是要做出完整的機(jī)制、運(yùn)營邏輯和平臺(tái)，作為讓大家生存發(fā)展的基礎(chǔ)。

于是阿里巴巴做了一個(gè)合的動(dòng)作，說服當(dāng)年的吳永明，把所有淘寶、阿里媽媽的業(yè)務(wù)重新塞回淘寶，以淘寶為唯一的核心。

阿里媽媽回歸淘寶之后，自然在淘寶的發(fā)展中找到了自己的商業(yè)模式，同時(shí)也找到了以阿里巴巴為中心的平臺(tái)的模型。

所以說，天下大事，分久必合，合久必分。

第三種叫：業(yè)務(wù)協(xié)同

很多業(yè)務(wù)之間是有相關(guān)性的，我們在分門別類單獨(dú)管理的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)問題，但是如果把這些業(yè)務(wù)串聯(lián)起來，就可能會(huì)發(fā)揮更好的作用。

釘釘就是典型的業(yè)務(wù)代表。釘釘有非常多關(guān)鍵流程和來回辯證的方法，最早期釘釘?shù)膱F(tuán)隊(duì)來自“來往”團(tuán)隊(duì)，（“來往”為阿里巴巴旗下社交軟件）。

當(dāng)“來往”業(yè)務(wù)發(fā)展受挫時(shí)，有一群人以無招（原釘釘CEO，現(xiàn)逍遙子助理）作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們依然愿意在社交領(lǐng)域探索，做出價(jià)值、做出貢獻(xiàn)。

最終他們孵化了一個(gè)釘釘平臺(tái)。

釘釘實(shí)現(xiàn)了從最早的人與人社交轉(zhuǎn)換到公司的社交，發(fā)展到公司管理、企業(yè)數(shù)據(jù)化的快速發(fā)展的辯證機(jī)會(huì)。

隨著辯證機(jī)會(huì)的發(fā)展，我們又看到了釘釘發(fā)展成為了很多企業(yè)公司管理的工具。2019年、2020年釘釘已經(jīng)成為了中小學(xué)生學(xué)習(xí)的重要平臺(tái)。而阿里巴巴將釘釘納入到了阿里云的體系，而不是獨(dú)立發(fā)展的體系。

為什么這么設(shè)計(jì)？

因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)“云釘計(jì)劃”已然成為了核心，有底層支撐，也有端到端的鏈接。底層是阿里云的數(shù)據(jù)平臺(tái)，而端到端則是以釘釘為端口的所有的業(yè)務(wù)場景，兩者結(jié)合起來才能形成主體。

總之，業(yè)務(wù)聯(lián)合方式（并聯(lián)、串聯(lián)）的改變，是業(yè)務(wù)辯證中變化的關(guān)鍵。這就是阿里業(yè)務(wù)辯證非常關(guān)鍵的方法。

三、流程復(fù)盤

流程的發(fā)展，是我們要做的最關(guān)鍵的事情。

阿里有個(gè)信念“今天最好的表現(xiàn)，是明天最低的要求”。所有可被沉淀的經(jīng)驗(yàn)才是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。如果一件事情不能被復(fù)制，不能被沉淀，那么公司就沒有持續(xù)發(fā)展百年的支撐。

而流程的復(fù)盤，涉及到整個(gè)公司的運(yùn)營流程、文化傳播流程等，是一系列可復(fù)制的體系。所以我們說：流程復(fù)盤是公司可持續(xù)迭代、經(jīng)驗(yàn)可被傳承的基礎(chǔ)。

今天，我將從三個(gè)方面來跟你講一講，如何做好流程復(fù)盤。

1.立標(biāo)桿

什么是立標(biāo)桿呢？立標(biāo)桿就是打造出一個(gè)成功案例。

很多公司在做創(chuàng)新、做業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候，并沒有把從0到1這件事情做透，而從0到1，是創(chuàng)新中最難的事情。

所以說，從0做到1的人，往往也是公司最寶貴的資產(chǎn)。將這個(gè)人立為標(biāo)桿，是能帶領(lǐng)所有人建立信心的第一步，也是建立標(biāo)準(zhǔn)的第一步。沒有這個(gè)標(biāo)桿的打造，后面很多事情我們都做不了，很難找到成功之路的方向。

另外，成功的創(chuàng)業(yè)公司，都是很好的標(biāo)桿。

我在管理整個(gè)天貓智囊團(tuán)的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年最好的創(chuàng)新并不是阿里的員工自己想出來的，而是學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)的成功案例做出來的。當(dāng)年我們部門的口號(hào)就是“向商家學(xué)習(xí)”，這是我們的價(jià)值。

也就是說，你要研究其他優(yōu)秀的企業(yè)每個(gè)月有什么新進(jìn)展，有什么新案例。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有個(gè)公司做了一個(gè)項(xiàng)目做得非常棒，引起了他運(yùn)營數(shù)據(jù)的變化，那你就要好好分析一下，這個(gè)案例背后的原理是什么，然后把這個(gè)原理找出來，形成一個(gè)完整的方案。這樣，你就可以做到“星星之火，可以燎原”。

2.樹標(biāo)準(zhǔn)

建流程的核心，就是建立成文的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。只有過程可復(fù)制，結(jié)果才能被復(fù)制。

在阿里巴巴，我們常說“為過程鼓掌，為結(jié)果買單”。我們也常說“沒有過程的結(jié)果就是垃圾”。為什么是垃圾？因?yàn)椴荒軌虮粡?fù)制。

流程的沉淀需要有成文的機(jī)制。過程中我們所用到的工具、流程、協(xié)同機(jī)制，都是改變效率最關(guān)鍵的點(diǎn)。我們要用文字、圖表、流程圖將它不停地改進(jìn)。一個(gè)流程的改進(jìn)，可以快速引起公司效率的變化。

這里我給你講一個(gè)經(jīng)典案例：

淘寶每年在9月份的時(shí)候，會(huì)向商家公布雙11運(yùn)營的計(jì)劃，為商家提供完整的雙十一運(yùn)營計(jì)劃表格。商家會(huì)從這個(gè)表格中清楚知道從9月份開始每個(gè)節(jié)點(diǎn)要做什么，如何持續(xù)改善。

比如說商家報(bào)名怎么報(bào)，預(yù)售的邏輯，到什么時(shí)間點(diǎn)啟動(dòng)直播，什么時(shí)間點(diǎn)開始做廣告，從11月11號(hào)的24小時(shí)內(nèi)每個(gè)節(jié)點(diǎn)要做什么調(diào)整，等等。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)手上有一張完整計(jì)劃圖之后，商家就會(huì)知道如何排兵布陣，如何做所有節(jié)點(diǎn)的工作，如何持續(xù)地改進(jìn)。

而我們強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改進(jìn)就是在這個(gè)點(diǎn)產(chǎn)生作用的。持續(xù)改進(jìn)一定是，在過程中的所有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中不停改進(jìn)，從而帶來的影響。

3.建流程

教給你一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的方法。

這個(gè)方法來自于一本書——《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》。你的團(tuán)隊(duì)可以把每一次與客戶見面都作為公司的關(guān)鍵時(shí)刻，項(xiàng)目組每個(gè)月、每個(gè)季度在每一個(gè)環(huán)節(jié)中，都做提升、做微調(diào)、做數(shù)據(jù)化的展示，以此為基礎(chǔ)。一年后，整個(gè)公司的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都可以得到提升。

所以說，組織模型建立的過程，就是不停地建立標(biāo)準(zhǔn)流程、復(fù)盤關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程。

馬云說，“通過成就他人來成就自己的人，就是管理者。管理者不僅自己把事情做對(duì)，而且可以帶著團(tuán)隊(duì)做成”。

好的管理總是相似的，不好的管理各有各的不幸。阿里巴巴的三板斧無疑是被驗(yàn)證過的好管理。

—— 如果覺得文章還OK，請(qǐng)轉(zhuǎn)發(fā) ——

特別提示：關(guān)注本專欄，別錯(cuò)過行業(yè)干貨！

PS：本司承接 小紅書 / 淘寶逛逛 / 抖音 / 百度系 / 知乎 / 微博/大眾點(diǎn)評(píng) 等 全網(wǎng)各平臺(tái)推廣；

咨詢微信：139 1053 2512 (同電話)

首席增長官CGO薦讀：

• 《首席增長官 – 增長黑客 Growth Hacker》
• 《小紅書 – 增長黑客 Growth Hacker》
• 《視頻號(hào) – 增長黑客 Growth Hacker》

更多精彩，關(guān)注：增長黑客（GrowthHK.cn）

增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…