黃彬:華為銷售全套打法|筆記俠

在生活中,我們有各種各樣的關(guān)系:親戚關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、夫妻關(guān)系、朋友關(guān)系、客戶關(guān)系等。

其中,客戶關(guān)系相比其他的關(guān)系有一些特殊性,具體體現(xiàn)在三個方面:

第一,客戶關(guān)系是基于商業(yè)目的協(xié)同關(guān)系。客戶關(guān)系好不好,體現(xiàn)在商業(yè)目標(biāo)是否能夠達(dá)成。

第二,客戶關(guān)系體現(xiàn)在支持度上。客戶關(guān)系區(qū)別于普通的商業(yè)合同買賣,客戶不會因?yàn)楹湍汴P(guān)系好,就與你簽協(xié)議或者私下承諾把項(xiàng)目給你。

第三,客戶關(guān)系是與客戶構(gòu)建基于商業(yè)目標(biāo)的心靈契約。在客戶關(guān)系拓展的過程中,客戶也會追求信任度更高、更放松的溝通方式。

可以說,客戶關(guān)系就是企業(yè)與客戶之間基于商業(yè)目標(biāo)構(gòu)建的心靈契約。

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為了構(gòu)建好這個心靈契約,首先,我們要做到“有趣、有親和力”;

其次,要“有用”,要帶給客戶有價值的東西;

最后,也是最重要的,要有誠信,一定要讓客戶覺得你值得信任。

前 言

“精英銷售” VS “流程型銷售”

接下來,我們一起來看下“精英銷售”模式和“流程型銷售”模式。

1.“精英銷售”模式

現(xiàn)在有些公司,特別是初創(chuàng)公司,采用“精英銷售”模式與客戶建立關(guān)系,往往會出現(xiàn)四個常見現(xiàn)象:

現(xiàn)象一:公司業(yè)績過度依賴于銷售精英,優(yōu)質(zhì)客戶都被銷售精英掌握,客戶信息高度集中。一旦精英銷售離開公司,就會嚴(yán)重影響公司業(yè)績。

現(xiàn)象二:老板自己就是銷售精英,客戶關(guān)系牢牢掌握在老板手上。即使他想交出去,也難找到很合適的人,使得老板很疲憊。

作為“銷售精英型”的老板,需要用80%的時間處理項(xiàng)目以及與客戶會面,沒有足夠的時間靜下心來做更重要的事。

并且很多老板自己本身就是銷售出身,客戶關(guān)系做得很好。但最后發(fā)現(xiàn)沒培養(yǎng)出銷售梯隊(duì),很多項(xiàng)目交不出去,即使勉強(qiáng)交出去也達(dá)不到預(yù)期效果。

現(xiàn)象三:客戶只認(rèn)個人品牌,不認(rèn)公司品牌。因?yàn)樗谐兄Z和承諾的兌現(xiàn),都是由銷售精英個人完成的,所以在客戶眼里,只有個人品牌。

現(xiàn)象四:業(yè)務(wù)不連續(xù)或業(yè)績不穩(wěn)定,客戶隨銷售人員的流動而流失。流失一個人不可怕,可怕的是因?yàn)闆]有很好的晉升通道,造成整個銷售團(tuán)隊(duì)的流失。

根據(jù)以上現(xiàn)象,我認(rèn)為采用“精英銷售”的方式會在客戶層面、組織層面、運(yùn)作層面分別出現(xiàn)一多、二少、三無的問題。

“一多”,指的是過度依賴銷售精英,造成客戶關(guān)系私有化。

“二少”,“第一少”是缺少立體式的銷售支撐體系,“第二少”是缺少有效的管理和評價機(jī)制。

“三無”,指的是打法無套路、信息無沉淀、無基于大客戶的解決方案和銷售能力。

① “一無”——打法無套路

客戶關(guān)系有藝術(shù)部分,也有科學(xué)部分。

在項(xiàng)目運(yùn)作層面的即科學(xué)部分,如果打法無套路,只能叫“游擊隊(duì)作戰(zhàn)”。

不可否認(rèn),有些人是銷售天才,但大部分銷售人員都是一般人。千萬不能把一個公司的前途放在少數(shù)的銷售天才身上。

因此,我們要不斷總結(jié)科學(xué)部分,賦能普通銷售人員,讓普通的銷售人員能夠達(dá)到銷售天才80%的水平。

不斷總結(jié)和賦能,再通過經(jīng)驗(yàn)的固化形成標(biāo)準(zhǔn)動作和流程應(yīng)用到實(shí)踐中,進(jìn)而不斷循環(huán)歸納總結(jié),最終實(shí)銷售團(tuán)隊(duì)質(zhì)的飛躍。

② “二無”——信息無沉淀

任正非曾經(jīng)說過:“一個沒有紀(jì)律的公司,遲早是要垮掉的?!?/strong>

客戶信息無沉淀,就是所有的信息都在銷售人員的腦袋或電腦里,沒有在公司形成一個完整的客戶關(guān)系管理信息庫。

這時候,如果遇到大項(xiàng)目需要運(yùn)作,就無法有效地管理客戶的決策鏈,對客戶決策力的了解也不清晰,就會成為大項(xiàng)目的絆腳石。

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③ “三無”——沒有基于大客戶的解決方案、營銷能力

無解決方案和銷售能力,容易陷入“價格戰(zhàn)”。

沒有解決方案,最后只能提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,而標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最后肯定要陷入價格戰(zhàn),即產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭。

“價格戰(zhàn)”在以制造為核心的公司中是不可避免的問題,但是解決方案是可以呈現(xiàn)出差異化的。

比如,華為理解的解決方案差異化為:同質(zhì)化產(chǎn)品+差異化的小創(chuàng)新+軟服務(wù)能力,組合起來成為差異化解決方案。

那么,實(shí)現(xiàn)解決方案差異化的前提是什么?

充分理解客戶的需求和痛點(diǎn),圍繞客戶做貼身服務(wù)。而要想準(zhǔn)確地捕獲客戶痛點(diǎn),就需要把客戶界面做得很“厚”,形成立體式的客戶關(guān)系支撐。

2.“流程型銷售”模式

企業(yè)到了一定規(guī)模以后,建立“流程型銷售”模式勢在必行。

① “流程型銷售”模式的好處

“流程型銷售”對比“精英型銷售”模式有哪些好處呢?簡單總結(jié)有四個方面:

一是客戶關(guān)系。客戶關(guān)系在誰的手里?“精英型銷售”模式中,客戶信息掌握在個人手中,而“流程型銷售”模式中,客戶關(guān)系是在公司里。

對于“客戶關(guān)系在誰的手里”有個簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn):銷售人員的輪崗對區(qū)域銷售的影響程度。

比如,把在北京的銷售人員調(diào)到上海,對北京的銷售有沒有影響,影響大不大?根據(jù)影響就能判斷客戶關(guān)系在誰的手里,客戶是認(rèn)可個人還是認(rèn)可公司。

二是激勵手段。激勵手段是否多樣化?“精英型銷售”模式大部分采用提成制(低薪+高提成)。手段單一,領(lǐng)導(dǎo)不愿意放單和培養(yǎng)下屬。

但“精英型銷售”模式也有好處,比如,在公司發(fā)展的前期,它相對而言比較簡單高效。但是一個公司要做大,就必須要采用“流程型銷售”模式,使用區(qū)別化、多樣化的激勵。

公司需要有提成制,也需要有項(xiàng)目制的項(xiàng)目獎金;需要即時激勵,也需要有延時激勵手段;需要的激勵手段,不僅包括讓銷售有晉升通道,還包括像股權(quán)分配這樣的事業(yè)激勵手段,比如成為合伙人。

越往高層,我們越不建議采用提成制,而是使用多樣化的激勵手段。

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三是銷售流程。是否有嚴(yán)格的銷售流程?“精英型銷售”沒有流程,靠銷售自己的經(jīng)驗(yàn),強(qiáng)調(diào)銷售的藝術(shù)性。

而“流程型銷售”建立了嚴(yán)格的銷售流程系統(tǒng),把銷售動作標(biāo)準(zhǔn)化,強(qiáng)調(diào)銷售的科學(xué)性。

因?yàn)殇N售工作大部分是科學(xué)系統(tǒng),公司不依賴銷售天才,也不依賴于領(lǐng)導(dǎo)的指示,而依賴于流程化的方式來運(yùn)作項(xiàng)目。

如果按照這樣的科學(xué)方法運(yùn)作項(xiàng)目,成功的概率會非常高。

四是團(tuán)隊(duì)管理。是“團(tuán)伙”還是“團(tuán)隊(duì)”?

“精英型銷售”的團(tuán)隊(duì)管理,是“各自為戰(zhàn),武裝割據(jù)”的團(tuán)伙格局;

“流程型銷售”的團(tuán)隊(duì)管理,有明確的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)模型、人員能力互補(bǔ)、講究方法和科學(xué)培養(yǎng),是“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)氛圍。

公司想要做大做強(qiáng),就需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理,而非團(tuán)伙管理。

如何才能形成真正的團(tuán)隊(duì)呢?明確跟單員、銷售人員、銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理的素質(zhì)模型是前提。

如何建立“流程型銷售”組織?

如何讓客戶關(guān)系成為公司的第一生產(chǎn)力,來建立“流程型銷售”組織?我總結(jié)出以下三點(diǎn):

第一,堅(jiān)持以客戶為中心。舉個例子,比如華為原來是三個BG(筆記俠注:Business Group的縮寫,意為事業(yè)部,業(yè)務(wù)組)運(yùn)作,分別是:運(yùn)營商BG、消費(fèi)者BG和企業(yè)BG。

在消費(fèi)者BG、企業(yè)BG出來之前,只有一個運(yùn)營商客戶群,相對比較單一。

2003年,華為開始做終端,當(dāng)時給3G配套終端,面向的客戶群是運(yùn)營商,主要是提供定制服務(wù)。到了2013年,華為在討論:終端的客戶到底是誰?

一種觀點(diǎn)是,我們?yōu)檫\(yùn)營商提供定制服務(wù),運(yùn)營商是我們的客戶;另一種觀點(diǎn)是,終端是面向消費(fèi)者的,最終客戶是消費(fèi)者。

經(jīng)過近半年的討論,終于明確戰(zhàn)略,終端客戶是消費(fèi)者,所以要把消費(fèi)者需求洞察放在首位,而不是只滿足運(yùn)營商的需求。

從2014年轉(zhuǎn)變思路后,華為終端開始一飛沖天?,F(xiàn)在,華為終端的銷售已占華為整體銷售的54%。

我們要以客戶為中心,但對于不同的客戶,銷售運(yùn)作模式是不一樣的。

比如,華為終端后來的銷售運(yùn)作模式,與運(yùn)營商銷售運(yùn)作模式有很大區(qū)別。

第二,要有流程框架。從華為公司這么多年的實(shí)踐來看,客戶關(guān)系貫穿整個銷售流程。

MCR(Manage Client Relationship ,管理客戶關(guān)系)的整個的流程框架,是華為公司的一個一級流程,也是使能流程。

MCR流程框架,包含了2個階段,6個方面;

第一個階段——“營”,涵蓋2個方面:制定客戶群管理戰(zhàn)略、政策,以及制定與管理系統(tǒng)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃。這是“營”的過程,即營銷的過程。

第二個階段——“贏”,體現(xiàn)在盈利。除了制定和管理客戶管理計(jì)劃,還包括三個方面:管理客戶的接觸與溝通、管理客戶的期望與滿意度以及管理客戶信息。

當(dāng)然,我們還有執(zhí)行端流程來支撐它,將流程化的方法通過經(jīng)驗(yàn)的方式固化下來后讓所有銷售人員按照這個流程認(rèn)真執(zhí)行,最終大部分人都能達(dá)到銷售天才的銷售水平。

最后一點(diǎn),要有一個組織。要有一個對客戶負(fù)責(zé),也對公司經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的組織,這樣的組織在華為公司叫鐵三角組織,它建立在流程之上。

對外,代表的是公司;對內(nèi),代表的是客戶。

這個組織一方面要成就客戶,幫助客戶創(chuàng)造商業(yè)價值,保證合作過程的順暢;另一方面要幫助公司成功,實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo),挖掘新商業(yè)機(jī)會。

所以,我們要構(gòu)建在MCR(Manage Client Relationship ,管理客戶關(guān)系)框架下的客戶拓展模式和流程型的銷售模式,才能讓客戶關(guān)系成為公司的第一生產(chǎn)力。

對此,我們分為三個部分具體展開:

一是“營”的一體兩翼;

二是“贏”在客戶關(guān)系;

三是如何管理客戶關(guān)系。

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01 “營”的一體兩翼

1.“一體”:以“客戶為中心”的市場戰(zhàn)略

60年代,美國的麥卡錫教授提出了著名的“4P”營銷理論,即產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、渠道 (Place)、促銷 (Promotion)。

它是以產(chǎn)品為中心的營銷理論。當(dāng)時的市場還是賣方市場,在工藝品稀缺的時代,該理論是適用的。但是,一旦工藝品生產(chǎn)過剩,這個理論就難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

于是,在90年代,勞朋特提出了“4C”理論:

客戶(Customer)

成本(Cost)

便利(Convenience)

溝通(Communication)

該理論本質(zhì)上是重視客戶導(dǎo)向,以客戶為中心,但它缺少了競爭導(dǎo)向,一旦同質(zhì)化競爭和模仿激烈,就會進(jìn)入價格戰(zhàn)。

基于市場的發(fā)展,我們希望企業(yè)要從更高層次,與客戶建立更長效的合作關(guān)系。于是提出了VCT模型,即價值(Value)、溝通(Communication)和信任(Trust)。

基于這個模型,我們需要思考:

  • 我們能否為客戶創(chuàng)造價值?
  • 在為客戶創(chuàng)造價值的同時,是否也為公司創(chuàng)造價值?
  • 我們能否與客戶順暢地進(jìn)行信息傳遞?
  • 能否順利獲取對手的信息?
  • 雙方能否在價值傳遞過程中形成信任,甚至信任你的口頭承諾?

這個模型還很好地解答了“針對 To B的營銷,在產(chǎn)品積極模仿的市場環(huán)境下,我們?nèi)绾螒?yīng)對激烈的競爭?”

在華為,有個市場戰(zhàn)略理念叫:以客戶為中心,以生存為底線。而華為的成功就是因?yàn)楣就蕚儚纳系较律疃蓉瀼亓诉@個市場戰(zhàn)略理念。

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2.“兩翼”:市場洞察與優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

這個營銷理念如何執(zhí)行下去呢?我們一起來看“營”的兩翼:市場洞察和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

市場洞察深入貫徹了“以客戶為中心”的理念,而優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要解決“生存為底線”這個命題。

① 市場洞察涵蓋哪些要素?

進(jìn)行市場洞察時,我們要關(guān)注行業(yè)、對手、客戶、自身、機(jī)會等,最后結(jié)合競品差距,以及對機(jī)會與風(fēng)險、對客戶的分析形成一個業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的輸入。

華為有專門的組織在負(fù)責(zé)市場洞察,一般會有3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且每年都會滾動刷新。

戰(zhàn)略規(guī)劃中,最重要的就是通過市場洞察找到線索,確定價值客戶。

因?yàn)橹挥型ㄟ^市場洞察,深刻理解客戶需求,才能敏銳地洞察到真正與自身能力相匹配的商業(yè)機(jī)會,才能識別出價值客戶,進(jìn)而牽引公司的資源投入和業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

所謂戰(zhàn)略,就是有限資源下的取舍。我們要把有限的人財物,投入到可以持續(xù)帶來價值的客戶身上。

把有限的資源,放到價值客戶的價值區(qū)域中,在幫助價值客戶成功的同時,為公司創(chuàng)造更多的價值。

這就是“以客戶為中心,以生存為底線”的市場戰(zhàn)略落地框架。所以說客戶關(guān)系是從市場戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)開始的。

② 優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要涵蓋哪些要素?

通常來說,一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)最起碼要涵蓋客戶選擇、價值獲取,價值增值、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)活動范圍和風(fēng)險識別這6個方面的要素。

另外,我們現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)、成長性業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制,以及新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理都很重要。

客戶選擇能幫我們找到戰(zhàn)場在哪里,戰(zhàn)略控制點(diǎn)能幫我們找到可持續(xù)的差異性。價值獲取和價值增值設(shè)計(jì)好,能保證我們長期的收益獲取。

同時,我們要界定業(yè)務(wù)范圍,從而保證資源的投入,實(shí)現(xiàn)飽和攻擊。任正非經(jīng)常講:以范弗里特彈藥量來實(shí)現(xiàn)飽和攻擊,炸開一個城墻口。

通過優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),我們可以“吃著碗里的,看著鍋里的,惦記著地里的”。

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3.客戶選擇是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素

在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里,首先要做的就是客戶選擇,客戶選擇做好了,能保證資源的有效投入。

所以說客戶選擇是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中的重點(diǎn),是“以客戶為中心”的營銷能否落地的保證。

一個公司持續(xù)發(fā)展的過程,也是持續(xù)選擇客戶的過程。

比如華為,一開始選擇的是中國的運(yùn)營商,再到海外的運(yùn)營商,后來慢慢轉(zhuǎn)向消費(fèi)者,而后又到企業(yè)網(wǎng)。

當(dāng)然,客戶選擇要與能力相匹配。因?yàn)榭蛻暨x擇是一個過程,不管行業(yè)中的客戶如何變化,我們都要保證客戶是成功者,特別在To B銷售領(lǐng)域里。

在MCR(Manage Client Relationship ,管理客戶關(guān)系)流程中,我們首先要從市場戰(zhàn)略入手,持續(xù)對客戶進(jìn)行洞察,并基于洞察來進(jìn)行客戶選擇的調(diào)整,構(gòu)建價值客戶對我們的粘性。

公司的每個階段都有自己的客戶選擇,而且從長期來看,每個客戶選擇都需要戰(zhàn)略匹配;短期的話,需要的是能力的匹配。

02 “贏”在客戶關(guān)系 

當(dāng)你的公司做到一定規(guī)模,需要拓展頭部客戶時,就需要構(gòu)建全方位、立體的客戶關(guān)系模型。

大部分公司都遵循“二八”原則,20%的客戶創(chuàng)造了80%的收入。對于任何公司來說,這20%的價值客戶都是寶貴的資源和財富。

我們?nèi)绾卧谶@20%的價值客戶里,進(jìn)行突破和持續(xù)耕耘?首先我們必須要建立一個立體式的客戶關(guān)系。

1.立體式的客戶關(guān)系,“贏”的基石

IBM顧問在華為做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提出:客戶關(guān)系,大部分公司贏控制點(diǎn)。

他做了公司戰(zhàn)略控制點(diǎn)的排序:

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第一個優(yōu)先級是:擁有標(biāo)準(zhǔn)。

比如,在無線領(lǐng)域,大家都在給高通交稅,即高通稅,高通專利費(fèi)。

目前在5G領(lǐng)域,中國公司和中國運(yùn)營商加起來,在5G核心專利中只占34%的份額,所以被美國打壓。所以,擁有標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略控制點(diǎn)排序中優(yōu)先級最高的。

第二個優(yōu)先級:擁有整合供應(yīng)鏈和管理價值鏈的能力。

比如,做電商的繞不開AWS(亞馬遜云服務(wù))、京東、淘寶,做游戲的繞不開騰訊。這是因?yàn)樗鼈兊钠脚_具有強(qiáng)大的價值鏈控制能力。

絕大部分公司是不具備整合供應(yīng)鏈和管理價值鏈的能力的,所以要把擁有的客戶關(guān)系變成公司的第一生產(chǎn)力。

但是,客戶關(guān)系是平臺能力,有科學(xué)部分和藝術(shù)部分,但更多的是科學(xué)部分。而科學(xué)部分,是可以學(xué)習(xí)和復(fù)制的。

華為的客戶關(guān)系體系并非一開始就是完整的,它也是先構(gòu)建點(diǎn)的能力來支撐單兵作戰(zhàn)和小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

華為剛開始采用的市場戰(zhàn)略是:農(nóng)村包圍城市。

1993年以前,華為的所有市場都是圍繞縣局和地市局的,這是典型的農(nóng)村包圍城市。

那時的華為也是依賴銷售天才去解決關(guān)鍵客戶,但在1996年遇到瓶頸,到后來面對西方友商、國內(nèi)同行的激烈競爭,大家都認(rèn)識到:必須要以客戶為中心。

落到具體的工作上,就是必須建立領(lǐng)先于其他競爭對手的客戶關(guān)系管理體系。這個管理體系就是前面提到的MCR(Manage Client Relationship ,管理客戶關(guān)系)流程。

這個體系包含了關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系和組織客戶關(guān)系。還包含了為什么要做客戶關(guān)系管理?它有什么價值?應(yīng)該如何去做?如何進(jìn)行系統(tǒng)的管理?

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2.客戶選擇,體現(xiàn)的是客戶關(guān)系的第一生產(chǎn)力

客戶選擇我而沒有選擇你,體現(xiàn)的就是客戶關(guān)系的第一生產(chǎn)力。

客戶關(guān)系為什么是第一生產(chǎn)力?因?yàn)榭蛻絷P(guān)系是基于商業(yè)目標(biāo),通過信息和價值的傳遞,形成的可信的協(xié)同關(guān)系,它是公司所有營銷活動的基礎(chǔ)。

華為在1996年以后,一直把客戶關(guān)系作為所有營銷活動的基礎(chǔ)。

營銷四要素包括客戶關(guān)系、解決方案、商務(wù)和交付。

其中,客戶關(guān)系是了解客戶需求的基礎(chǔ)。如果沒有客戶信息的輸入,也就沒有對客戶的需求的了解;

沒有對客戶的預(yù)算體系,也就沒有對客戶的采購模式與客戶決策機(jī)制的了解,那我們項(xiàng)目就是無源之水。

客戶關(guān)系還是明確解決方案的基礎(chǔ)。如果要給出符合客戶需求的解決方案,就必須要深入到客戶中與客戶進(jìn)行深入的交流,從客戶視角來做定義。

所以我們的價值主張是:要做解決方案的定制或者圍繞客戶的需求做創(chuàng)新。

我打個比方,標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品銷售對比解決方案銷售,就像鐘點(diǎn)工保姆的區(qū)別。前者提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,而后者提供的是一體化解決方案。

我們雇一個優(yōu)秀的保姆很難,甚至在保姆要走的時候會依依不舍,但是對鐘點(diǎn)工就沒有那么強(qiáng)的依賴性。

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另外,要做客戶化解決方案,僅僅靠幾個關(guān)鍵客戶關(guān)系是不行的,還需要構(gòu)建立體式的客戶關(guān)系。因?yàn)樵陉P(guān)鍵項(xiàng)目競爭中,客戶關(guān)系是獲勝的基礎(chǔ)。

不過,想要取得項(xiàng)目的最終勝利,需要全面領(lǐng)先競爭對手。

除此之外,客戶關(guān)系還是順利交付的基礎(chǔ)。合同的簽訂、發(fā)貨、安裝都需要客戶關(guān)系來支撐,最后的回款也需要客戶簽字。

從業(yè)務(wù)表現(xiàn)上看,客戶關(guān)系可以給我們帶來格局、規(guī)模、盈利三大收益。

我們要擴(kuò)大規(guī)模,要把新產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品賣進(jìn)去,而且還要比競爭對手賣得更好,價格賣得更高。這就是格局規(guī)模盈利,也是商業(yè)目標(biāo)。

我們再講下立體式的客戶關(guān)系,它應(yīng)該是所有大客戶經(jīng)理的“夢想跟教堂”。

首先“教堂”是有信念的,大客戶經(jīng)理的信念就是以客戶為中心;

其次大客戶經(jīng)理是有夢想的,就是要支撐公司業(yè)務(wù),幫助客戶長期成功;

最后要規(guī)劃成體系,用來構(gòu)建我們與客戶之間的信任,讓我們有機(jī)會把公司的綜合實(shí)力充分展現(xiàn)在客戶面前。

立體式的客戶關(guān)系包括關(guān)鍵客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系三種。

關(guān)鍵客戶關(guān)系:指針對某個業(yè)務(wù)目標(biāo),客戶關(guān)鍵決策人的認(rèn)可度和支持度。

關(guān)鍵客戶關(guān)系是“點(diǎn)” ,是你能否從客戶處獲得訂單的關(guān)鍵,也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。它解決的是公司能不能活得下去的問題。

普遍客戶關(guān)系:指的是與客戶相關(guān)業(yè)務(wù)部門的高、中、基層,是在日常業(yè)務(wù)往來中建立的普遍關(guān)系基礎(chǔ)。

普遍客戶關(guān)系是“面”,是黑土地、是口碑,是建立良好市場拓展氛圍的基礎(chǔ)。它可以影響組織客的戶關(guān)系和關(guān)鍵客戶關(guān)系,解決公司能不能活得好的問題。

組織客戶關(guān)系:指公司與公司間的合作關(guān)系,包括合作深度、認(rèn)可度、信賴度和戰(zhàn)略吻合度。它是企業(yè)長期生存發(fā)展的基礎(chǔ),但也是很多公司容易忽略的。

在以上三種客戶關(guān)系中,關(guān)鍵客戶的私人關(guān)系是火車頭、是方向盤,是當(dāng)前能否活下去的關(guān)鍵。

可以從親密度和支持度兩個維度,來評判關(guān)鍵客戶關(guān)系做得好不好。

親密度,衡量的是與關(guān)鍵客戶建立的朋友關(guān)系的親密程度。

支持度,主要是客戶在重大的格局項(xiàng)目中,對你工作的支持態(tài)度。

當(dāng)然也有一類客戶,親密度很低,但支持度很高。這說明他對公司的文化很認(rèn)可,但是不參與私人活動,只是保持正常的工作交流。

我們在做關(guān)鍵客戶關(guān)系時,要把客戶事業(yè)成功放在首位,幫助客戶解決經(jīng)營難點(diǎn)。在客戶經(jīng)營業(yè)績下滑時,做他的參謀、當(dāng)他的拐杖。

用專業(yè)能力幫助客戶解決業(yè)績問題,是提升親密度的一種方法。

因?yàn)閹椭蛻艚鉀Q業(yè)績問題,需要不斷的匯報與接觸,這樣的互動有利于親密度的提升。同時在匯報過程中,解決方案還能潛移默化地提升了關(guān)鍵客戶對公司的支持和認(rèn)同。

當(dāng)然,對于關(guān)鍵客戶日常的維護(hù)、正常的商務(wù)活動也要用心策劃。

比如,出差時,讓客戶過一個難忘的生日;高層互訪時,送客戶一個有價值或是很用心的紀(jì)念品等,讓客戶感受到我們的用心。

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3.組織客戶關(guān)系構(gòu)建方式

組織客戶關(guān)系,是底盤,是糧倉,是企業(yè)長期生存的保障??梢詫蛻暨M(jìn)行分級管理,把客戶分成S類、A類、B類和C類客戶。

S類客戶是戰(zhàn)略合作伙伴,A類客戶是伙伴型客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商。這兩類客戶都是重點(diǎn)客戶,類似于所有客戶中20%的高價值客戶。

我們對客戶進(jìn)行持續(xù)的洞察,就要從原來的看項(xiàng)目、看機(jī)會的角度轉(zhuǎn)向從客戶視角分析客戶行業(yè)。所以組織性客戶關(guān)系的目標(biāo),就是要跟客戶建立起戰(zhàn)略型的合作伙伴關(guān)系。

戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,是客戶關(guān)系的頂點(diǎn)。要形成企業(yè)與客戶之間共生的、門當(dāng)戶對的合作關(guān)系,需要戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略匹配。

而如果我們不分析客戶,不對客戶進(jìn)行戰(zhàn)略匹配和解碼,就無法看清這個行業(yè),從而無法形成戰(zhàn)略共生關(guān)系。

組織客戶關(guān)系拓展方式,有以下四個方面。

第一,戰(zhàn)略對標(biāo)會議。這個會議是為了了解客戶未來的戰(zhàn)略和投資領(lǐng)域,同時我們也開放公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品的目標(biāo)與客戶進(jìn)行戰(zhàn)略的對標(biāo),為未來的戰(zhàn)略契合找到一些共同話題。

第二,高層帶隊(duì)互訪。要把公司作為最好的營銷陣地。華為公司的客戶接待是非常規(guī)范的,客戶接待的策劃通常精確到分鐘。

比如,技術(shù)交流、客戶接待、展廳參觀、吃飯時間、吃飯喝什么酒都要在策劃報告列清楚。

這種營銷政績的展示也是樹立公司品牌的一個好機(jī)會。以高層帶隊(duì)的互訪來達(dá)成高層的互信,這樣的形式最好每年1~2次。

第三,戰(zhàn)略合作協(xié)議。很多時候大家都覺得戰(zhàn)略合作協(xié)議比較虛,但是戰(zhàn)略合作協(xié)議其實(shí)可以做實(shí),戰(zhàn)略合作協(xié)議也可以虛實(shí)結(jié)合。

好的戰(zhàn)略合作協(xié)議,會把一些年度的項(xiàng)目提前圈定下來,最好把未來兩年的重點(diǎn)項(xiàng)目都圈定,這可以牽引公司資源的投入。當(dāng)然,最好的合作協(xié)議叫獨(dú)家合作。

第四,聯(lián)合創(chuàng)新中心。通過商業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心,讓我們與客戶進(jìn)行更緊密的協(xié)同,甚至可以做知識產(chǎn)權(quán)的共享,讓我們的價值客戶能夠獲得更加領(lǐng)先的行業(yè)地位,這對我們自己也有好處。

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組織客戶關(guān)系的建立需要進(jìn)行戰(zhàn)略解碼和對標(biāo)。

前面說過,客戶的選擇與分級,是建立在對客戶進(jìn)行深入洞察的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)的。對于單個客戶,也需要做戰(zhàn)略的匹配和對應(yīng)的解碼。

我們要正確地解讀客戶的發(fā)展戰(zhàn)略,首先要了解客戶未來的投資領(lǐng)域、業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織架構(gòu)。

其次,我們還要知道:

在現(xiàn)在和未來,我們能否給客戶帶來價值?

我們產(chǎn)品和服務(wù),在客戶的業(yè)務(wù)當(dāng)中是他的主航道還是邊緣業(yè)務(wù)?

除了現(xiàn)在的機(jī)會以外,未來3~5年的戰(zhàn)略方向是什么? 

這些解讀都做好以后,我們才有可能與客戶進(jìn)行比較好的戰(zhàn)略對標(biāo)。

03 如何管理客戶關(guān)系? 

如何在MCR(Manage Client Relationship ,管理客戶關(guān)系)流程框架下實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系的有效管理?

華為的客戶經(jīng)理一般3—4年就會換一次,但是客戶關(guān)系還可以照常維系下去。因?yàn)槿A為從來不依賴于銷售天才,而是依賴于組織流程。

1.MCR流程:有效管理客戶關(guān)系

每個企業(yè)都有很多優(yōu)秀的銷售經(jīng)驗(yàn)和做法,只要把這些經(jīng)驗(yàn)固化到MCR流程中,大家的能力就會逐漸增強(qiáng)。

每個人在流程的各個環(huán)節(jié)中,所起的作用都不一樣,承擔(dān)的責(zé)任也各有大小,但是都可以把自己的寶貴經(jīng)驗(yàn)形成案例。

華為把過去的運(yùn)作機(jī)制,逐漸轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在的“推拉結(jié)合”機(jī)制,以“拉”為主。

從一線的作戰(zhàn)——讓單個客戶經(jīng)理去作戰(zhàn),到后來的“狼狽組織”——一個客戶經(jīng)理加一個產(chǎn)品經(jīng)理,再到“鐵三角組織”——AR(Account Responsible,客戶負(fù)責(zé)人 ),SR(Solutions Responsible,解決方案專家),F(xiàn)R(Fulfillment Responsible,,交付工程師)。

其中,AR是龍頭,它是立體式客戶關(guān)系管理構(gòu)建的責(zé)任人,承擔(dān)的責(zé)任最大。

SR,需要對自己熟悉的專業(yè)進(jìn)行把控,要為客戶提供解決方案的支持。

FR,要具備與客戶清楚溝通工程和服務(wù)的交付能力,以及對后臺的能力充分了解。只有清楚公司需要具備哪些交付能力才能向客戶進(jìn)行承諾。

同時,對交付流程的各個環(huán)節(jié)也要非常了解,這個主要涉及客戶對合同的滿意度。

“鐵三角組織”對準(zhǔn)的是客戶,主要為了實(shí)現(xiàn)客戶與后方平臺的高效銜接,最終目的是實(shí)現(xiàn)利潤。

“鐵三角組織”團(tuán)隊(duì)的每一個人,在客戶關(guān)系流程里都要對客戶關(guān)系負(fù)責(zé),只不過承擔(dān)的工作類型和比重不同。

正是通過這種流程,解決了華為管理與激勵的問題,打造出華為“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)。

2.客戶關(guān)系評價的維度和方法

客戶關(guān)系能否評價?

系統(tǒng)的客戶關(guān)系評價,可以協(xié)助公司對業(yè)務(wù)員進(jìn)行準(zhǔn)確評價。系統(tǒng)的客戶關(guān)系評價模型主要包含兩個維度,客戶關(guān)系的評價也要結(jié)合這兩個維度進(jìn)行考核。

維度一,KPI的經(jīng)營結(jié)果:人均銷售+人均利潤。

如果我們把還沒有我們產(chǎn)品但擁有高價值戰(zhàn)略客戶的市場稱為“鹽堿地市場”,就需要我們把市場目標(biāo)放在首位,產(chǎn)品突破放在首位。

在銷售突破“鹽堿地市場”的過程中,不可能考核銷售收入,這個時候的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是:銷售關(guān)鍵的動作是否做到位。

對新突破的市場,我們主要考核的就是增長,跟去年相比,增長規(guī)模如何?而對于成熟的市場,我們主要考核的就是利潤,主要體現(xiàn)在目標(biāo)完成率。

目標(biāo)完成率是量化指標(biāo):人均銷售貢獻(xiàn)+人均利潤貢獻(xiàn),包含了有效增長、利潤、現(xiàn)金流等。

維度二,現(xiàn)場行為管理:9大關(guān)鍵業(yè)務(wù)動作。

現(xiàn)場行為管理主要分為信息完整度、提升計(jì)劃的完成率、客戶滿意度三個部分,這三個部分又分別有三個具體考核的關(guān)鍵業(yè)務(wù)動作。

信息完整度,包括制定客戶群及客戶戰(zhàn)略、客戶關(guān)系規(guī)劃、管理客戶信息;

提升計(jì)劃完成率,包括關(guān)鍵客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系提升計(jì)劃的完成率如何;

客戶滿意度,包括規(guī)范各類客戶的接觸活動、提升活動完成質(zhì)量,對客戶滿意度負(fù)責(zé)、解決閉環(huán)問題和投訴,做好客戶意見的收集、記錄和傳遞。

準(zhǔn)確地說,客戶滿意度叫客戶期望和滿意度管理,也是MCR框架里面的重要環(huán)節(jié)。我們把量化的指標(biāo)和關(guān)鍵動作結(jié)合起來,覆蓋了市場上大部分的客戶關(guān)系評價體系。

這個系統(tǒng)化的評價模型,能幫助我們有效地管理公司的業(yè)務(wù)員。千萬不要只聽一線銷售人員講故事,一定要有量化指標(biāo)。

3.管理向賦能的轉(zhuǎn)變

從管理角度來說,我們在由管理向賦能轉(zhuǎn)變。

原來的“正三角”——老總獲取信息市場信息,然后反饋給一線銷售人員。

現(xiàn)在的“倒三角”——一線銷售人員獲取市場信息,響應(yīng)客戶需求,支持管理推進(jìn)。

為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整,需要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整——由“正三角”轉(zhuǎn)向“倒三角”,企業(yè)和員工的關(guān)系也由管理向賦能的共生關(guān)系發(fā)展。

共生關(guān)系發(fā)展,說到底是依靠流程建設(shè),即靠強(qiáng)大的中臺為一線提供精準(zhǔn)的支持和賦能和管理。

要以客戶為中心,把一線的組織做厚,給予“聽得見炮聲的人”更多的授權(quán)。

任正非曾說:“劃小作戰(zhàn)單位,不是指分工很細(xì),而是通過配備先進(jìn)武器和提供重型火力支持,使小團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)實(shí)力大大增強(qiáng)。用五至十年的改革逐步實(shí)現(xiàn)‘班長的戰(zhàn)爭’,利用IT系統(tǒng)支持,將代表處作戰(zhàn)指揮權(quán)利前移,從屯兵模式走向精兵模式,同時作戰(zhàn)過程要可視透明,監(jiān)管同步?!?/p>

而要實(shí)現(xiàn)“班長的戰(zhàn)爭”,需要在現(xiàn)有的流程下,采用先進(jìn)的工具,如大數(shù)據(jù)、人工智能等,最終把這些固化下來,做強(qiáng)管理平臺。

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我們相信,將新技術(shù)手段和資源疊加,會讓客戶關(guān)系管理邁上一個新的臺階。

最后送給大家一句話:“過去的方法是沒有辦法打贏未來戰(zhàn)爭的?!?/strong>

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代

我們要從“經(jīng)營貨”向“經(jīng)營人”轉(zhuǎn)變

團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量共享流量

經(jīng)營貨的時代到處都是敵人

經(jīng)營人到處都是朋友

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