波特五力分析模型詳解

五力模型分為：供應(yīng)商的價格能力、購買者的能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

根據(jù)波特的觀點，每家企業(yè)都受到“直接競爭對手、顧客、供應(yīng)商、潛在新進公司和替代性產(chǎn)品”這五個“競爭作用力”的影響。

波特五力模型是分析企業(yè)競爭環(huán)境的一個分析模型

五力模型又叫波特五力分析模型，在80年代提出 一直沿用至今。它的主要作用是對競爭對手進行分析，使自己能清晰的認識到自己與競爭對手的優(yōu)勢，找到自有產(chǎn)品的市場定位和賣點，從供需多方面尋找盈利空間。

這個模型是數(shù)據(jù)分析來自于前面的市場信息收集的能力。但我的實際工作中由于很多數(shù)據(jù)涉及商業(yè)秘密，此時所謂的分析工作是無法展開的。

我們用波特五力模型試著分析下實體書店競爭是否激勵。

直接競爭對手：如果直接對標賣書，那么其他書店是你的直接競爭對手，如果你定位是給一個線下的安靜空間，享受書店的文化氛圍。那這類競爭就是附近的文化景區(qū)才是你的競爭對手。這部分競爭還是比較小的?？傮w看目前做書店的還是不多，競爭不算激烈，原因是開書店不賺錢。所以這種競爭環(huán)境，更適合找其他店一起聯(lián)合做活動。想辦法提高地區(qū)的人流量。

顧客：店鋪每天的人流量有多少？顧客為什么會選擇你的實體書店？如果不是只有你能滿足用戶的價值主張，那么用戶就很容易流失。如果真要做書店，那么了解現(xiàn)有客戶是非常重要的。另外也可以考慮下TO B客戶。這類客戶對價格不敏感，但對服務(wù)很敏感。

供應(yīng)商：如果你的店鋪規(guī)模小，供應(yīng)商又很大，那么你的議價能力就低。你還不如換個小規(guī)模的供應(yīng)商，小到你的生意對他很重要。

潛在新進公司：做實體店有一個通病，如果這個店鋪很賺錢，周邊就會有新的同類競爭者進入，直到最后大家開店賺得都不多。這就要求我們提高入門門檻，或者說建立我們自己的護城河。比如發(fā)行儲蓄卡、建立私域社群、建立品牌、提供其他店鋪無法復(fù)制的服務(wù)等等。

替代性產(chǎn)品：如果是對標賣書，網(wǎng)上書店、電子書商城、得到、樊登這類APP都是替代性產(chǎn)品。這是大勢，你避開不了，還不如也加入這個潮流，也在網(wǎng)上賣，線下配送。如果我們提供的是給用戶享受一個文化氛圍的時間，那就要做出自己的差異化。要么自主創(chuàng)新一些東西，要么就是找到某一類人群，找一個點打動他們。這個我還沒想好。

你看，在思考這個模型的時候，其實也幫助我們想清楚了很多細節(jié)問題。這就是工具的價值。

首先確定五力模型分析的范圍，在規(guī)劃時梳理現(xiàn)有產(chǎn)品中具有主流支柱產(chǎn)品或有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品。注意：這里切記不要引入對未來業(yè)務(wù)的幻想。

其次，如何獲得競品的相關(guān)數(shù)據(jù)，在實際工作中 ，可以采用競品關(guān)鍵器件的供應(yīng)商進行調(diào)研，和使用客戶方調(diào)研的方式 獲得部分信息，通過信息的拼湊可以推算出它的盈利模型。

在將數(shù)據(jù)導(dǎo)入五力模型中，分析現(xiàn)有產(chǎn)品的盈利點，找到未來可以貢獻新利潤的契入點。

通過供應(yīng)商的調(diào)研，可以預(yù)判競爭者布局的替代技術(shù)等信息，分析確定現(xiàn)有產(chǎn)品所處在市場上的生命周期階段，為業(yè)務(wù)規(guī)劃方向提出建議。

通過多面的比對，找到未來產(chǎn)品發(fā)展規(guī)?；钠款i。

五力模型在規(guī)劃中有它的優(yōu)勢，同時他也有自身的缺陷，對于現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)專業(yè)化程度細分越高，企業(yè)相互合作依存越緊密。但在五力模型中，他只有競爭關(guān)系沒有合作關(guān)系的缺陷，會約束規(guī)劃分析中商業(yè)模式方面分析。

一家小龍蝦餐廳面對的五種競爭作用力

你在某寫字樓地下一層開了家小龍蝦店，生意不錯但總擔心被競爭對手超越。拐角的另一家小龍蝦店他擅長麻辣，你主推蒜香。對面那家火鍋店最壞了經(jīng)常搶你的客人。那一樓的便利店，算不算你的競爭對手呢?那方便面呢?自帶的愛心午餐呢?我到底應(yīng)該怎么來分析“競爭戰(zhàn)略”呢?

這時候，你就需要工具了。

概念: 波特五力模型

1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業(yè)都受“直接競爭對手、顧客、供應(yīng)商、潛在新進公司和替代性產(chǎn)品這五個“競爭作用力”的影響。波特自己可能都沒想到，這個“五力模型”奠定了他一生的大師地位，并成為也許是全球知名度最高的戰(zhàn)略分析工具。

這么神奇?那我們就用這個“五力模型”，來分析分析你那家小龍蝦店。

1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業(yè)都受“直接競爭對手、顧客、供應(yīng)商、潛在新進公司和替代性產(chǎn)品這五個“競爭作用力”的影響。波特自己可能都沒想到，這個“五力模型”奠定了他一生的大師地位，并成為也許是全球知名度最高的戰(zhàn)略分析工具。

這么神奇?那我們就用這個“五力模型”，來分析分析你那家小龍蝦店。

運用: 小龍蝦店的“五力模型”分析

第一，直接競爭對手。

拐角那家小龍蝦店，對面的火鍋店，整個地下一層的餐飲店，都是你的直接競爭對手，因為你們爭奪的都是電梯門“?！钡囊宦暣蜷_，那些饑腸轆轆的人們。

做個簡單的分析，每天電梯門“?！钡卮蜷_走出來多少人，平均到每一家能不能養(yǎng)活你的餐廳。如果不能你要警醒:你處于一個“充分競爭”甚至“過分競爭”的市場。

運用:小龍蝦店的“五力模型”分析

第一，直接競爭對手。

拐角那家小龍蝦店，對面的火鍋店，整個地下一層的餐飲店，都是你的直接競爭對手，因為你們爭奪的，都是電梯門“叮的一聲打開，那些饑腸轆轆的人們。

做個簡單的分析，每天電梯門“?！钡卮蜷_走出來多少人，平均到每一家能不能養(yǎng)活你的餐廳。如果不能你要警醒:你處于一個“充分競爭”甚至“過分競爭”的市場。

這時你可以考慮三個策略:a)組成“地下一層餐飲聯(lián)盟”，給寫字樓施加壓力，迫使他們做出引流動作; b)提供更優(yōu)異、更便宜、或者差異化的餐飲，升級你的個別競爭優(yōu)勢;c)研究退出成本，比如裝修費用、保證金等，準備撤出

第二，顧客。

顧客作為一股重要的“競爭作用力”，主要體現(xiàn)在他們的談判力量上。

大公司的行政部會找?guī)准也蛷d談判，出示員工卡可以獲得深度折扣。如果這家公司員工數(shù)占大廈的可觀比率，這時“顧客”就有巨大的談判力量。你在他合作列表里，賺錢會少;你不在他合作列表里，賺錢會更

這時，你可以聯(lián)合幾家差異化明顯的餐廳，成立地下一層的“天合聯(lián)盟”，增加餐廳談判力量。你們還可以發(fā)行聯(lián)盟折扣儲值卡”，增加顧客遷移成本。

第三，供應(yīng)商。

如果你的小龍蝦是從江蘇盱眙最大“供應(yīng)商”采購的它同時服務(wù)幾百家客戶，那你基本就沒有什么談判力量。這也是為什么APP開發(fā)公司在蘋果面前都是弱勢群體。

這時你可以考慮換家小供應(yīng)商，小到你的生意對他足夠重要。不做大公司的小客戶，也不找賣大閘蟹的人買小龍蝦。對前者來說，你不重要:對后者來說，小龍蝦的生意都不重要。

第四，潛在新進公司。

這座寫字樓1-4樓的商場經(jīng)營慘淡，會關(guān)掉不少服裝店，然后用50%面積做餐飲。這時你就面臨“潛在新進公司”這股“競爭作用力”了。

你要想辦法提高他們的進入門檻，也就是你們“地下一層餐飲業(yè)”的壁壘。比如，你聯(lián)合其他餐廳，一起策略性地降價，讓后入者無利可圖;你還可以盡快發(fā)行儲值卡、優(yōu)惠券，鎖定未來2~3年的收入，讓潛在進入者知難而退。

第五，替代性產(chǎn)品。

替代性產(chǎn)品就是，如果不吃你的小龍蝦，顧客還能吃什么?對你們“地下一層餐飲業(yè)”來說，替代性產(chǎn)品就是，讓顧客們不再到地下一層了，電梯不再“叮”地一聲開門了。

你最典型的替代性產(chǎn)品，是外賣服務(wù)。那些小巷子里的低成本餐廳，大批搶走了你的客戶:還有便利店里的盒飯和微波爐，還有那些“減肥奶昔、蔬果汁、辟谷課程”等，他們在白領(lǐng)中流行起來了，午餐的整體市場規(guī)模都會減少，就像數(shù)碼相機作為替代性產(chǎn)品，干掉了幾乎整個膠卷業(yè)一樣。

那怎么辦?盡快推出“小龍蝦蓋澆飯”，“小龍蝦生煎包”“小龍蝦青團”“小龍蝦面”，然后和各種外賣平臺合作?；蛘咄瞥觥氨鹊鞍踪|(zhì)粉更好的健身伴侶”套餐，與寫字樓里的健身房，或者健身教練合作，讓那些不敢吃糖，不敢吃飯，不敢吃肥肉的健身達人，在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龍蝦。

你看，當你理解你的競爭對手不僅僅是地下一層的那些餐廳，而能用“五力模型”來進行系統(tǒng)性地分析，就算僅僅是一家小龍蝦餐廳，都可以得出很多有效的“競爭戰(zhàn)略”，從而獲得優(yōu)勢。

小結(jié):認識波特五力模型

什么是“波特五力模型”?任何一家公司，在商業(yè)世界中都同時受到五種“競爭作用力”的影響

除了顯而易見的直接競爭對手外，另外四種是:下游的顧客，和上游的供應(yīng)商:顯性的潛在新進公司，和隱性的替代性產(chǎn)品。

五力模型是從橫向和縱向定義了五種競爭力。

縱向行業(yè)競爭對手，包括直接競爭對手，新進入對手，替代性產(chǎn)品。

橫向產(chǎn)業(yè)鏈上下游，上游供應(yīng)商，下游顧客。

實際上，我們和顧客的關(guān)系不應(yīng)該是爭利的競爭，而是讓利的互惠。因為，和顧客的這種關(guān)系的強弱，直接對其他四種競爭力產(chǎn)生影響。

邁克爾波特提出的三種競爭戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先，差異化和專一化，都是從為顧客提供價值的角度提出。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，你最大的危險不是來自于直接競爭對手，而是跨界的新進入者。正如小米和樂視對傳統(tǒng)彩電廠家的打擊，這種新的商業(yè)模式的競爭，就如三體中的降維打擊，讓你無力招架。

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