神策數(shù)據(jù)CEO桑文鋒：To B規(guī)?；?年融資6億+之路｜ 水滴產(chǎn)品進(jìn)化營(yíng)

有人說，To B公司很難做大，給每個(gè)客戶進(jìn)行定制化服務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模很難，大多不是資本的“寵兒”。但有一家機(jī)構(gòu)，專做To B業(yè)務(wù)，可以同時(shí)服務(wù)1500+企業(yè)，2020年宣布3000萬美元的C+輪，6年融資突破6億，究竟是怎么做到的？

水滴產(chǎn)品進(jìn)化營(yíng)五期第四模塊，神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人&CEO桑文鋒分享了他的To B規(guī)?；贰?/p>

“To B業(yè)務(wù)的核心分為三部分，好比一只蝴蝶：產(chǎn)品是軀干，一扇翅膀是‘營(yíng)銷’，另一扇翅膀是‘服務(wù)’。軀體強(qiáng)勁，兩扇翅膀帶動(dòng)，才能飛得更高更遠(yuǎn)。”

回憶6年創(chuàng)業(yè)歷程，桑文鋒認(rèn)為，To B業(yè)務(wù)中，保障產(chǎn)品“可用、可賣、規(guī)?；?/strong>”是非常重要的三個(gè)階段。這三個(gè)階段就是不斷契合市場(chǎng)的過程，驗(yàn)證產(chǎn)品是否能夠滿足市場(chǎng)需求，并從中獲利。

01

To B產(chǎn)品要可用，而有簽單不代表可用

To B產(chǎn)品打造有三個(gè)環(huán)節(jié)：需求感知、產(chǎn)品迭代、價(jià)值交付，其過程與To C完全不同。

To C 和To B 產(chǎn)品在面對(duì)的客戶群體規(guī)模、交付模式、需求收集模式上，都有很大的差異。

比如，To C一般是有了產(chǎn)品才能賣給客戶，而To B產(chǎn)品因?yàn)閺墓δ馨l(fā)布到產(chǎn)品發(fā)揮價(jià)值，周期一般都較長(zhǎng)，所以有些是“賣期貨”，而產(chǎn)品賣出去不一定代表產(chǎn)品可用，因?yàn)橛锌赡苁腔阡N售能力、人情關(guān)系等原因；在用戶反饋上，因?yàn)門o B產(chǎn)品開發(fā)周期很長(zhǎng)，前期樣本不如To C豐富，得到反饋比較慢，很可能開發(fā)出來的產(chǎn)品并不“可用”。

因此一家To B企業(yè)，有可能很快就能簽到客戶，但我認(rèn)為有了客戶也不要急于沾沾自喜，要做真正“有用”的產(chǎn)品。

如何做“有用”的產(chǎn)品？我的經(jīng)驗(yàn)是，先去做一個(gè)最小可用的產(chǎn)品，然后拿給種子用戶去試，通過收集到的反饋，再來決定下一步。如何演變成為一款成功的產(chǎn)品呢？答案就是——迭代。 

神策最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，完成天使輪融資，我大概算了一下，基本只能維持企業(yè)一年的支出。而根據(jù)測(cè)算，10個(gè)工程師需要花4個(gè)半月時(shí)間，才能把1.0做出來，這是一個(gè)代價(jià)比較大的事情。

于是我們從之前既定的11個(gè)功能中選了3個(gè)，并努力把這3個(gè)功能都打磨到90分，1個(gè)月后，我們推出了0.1版本，就開始找種子用戶去試用。

當(dāng)時(shí)種子用戶十分驚嘆產(chǎn)品的靈活分析能力，同時(shí)也給我們提了建議：增加一個(gè)“數(shù)據(jù)概覽”的功能，于是我們又花了1個(gè)月，增加這個(gè)功能，0.2正式上線。當(dāng)我們拿著0.2版本再去請(qǐng)客戶進(jìn)行試用時(shí)，就有人問我“這個(gè)產(chǎn)品多少錢？”這時(shí)候團(tuán)隊(duì)意識(shí)到：可以賣了。

02

產(chǎn)品能賣出去多重要？

5000元第一單，吸引來了紅杉

我記得是2015年8月的時(shí)候，我有百度的一個(gè)同事，他當(dāng)時(shí)也出來創(chuàng)業(yè)。

我跟他講了一下我做的數(shù)據(jù)分析工具，他說有需求。

他問我打算怎么收費(fèi)？我說打算一個(gè)客戶一年收20萬，他說你這樣不行，我們一共才融了500萬，不能給你20萬，我說你愿意給多少？他說“我愿意給5000”，我說“成交”！

我現(xiàn)在還記得，那是2015年9月30號(hào)，他把這個(gè)錢打過來了。我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常高興，因?yàn)檫@是我們靠產(chǎn)品賣出去的第一單。

第一單對(duì)我們來說意義重大，這說明我們做了一個(gè)“可用”的東西，然后把它變成了一個(gè)“可賣”的東西。就憑這一單，我們拿了紅杉的A輪融資。

03

賣出去就萬事大吉？錯(cuò)！

To B和To C有很大的不一樣。因?yàn)門o C如果沒有把產(chǎn)品做出來，是很難賣出去的。有些“饑餓營(yíng)銷”畫餅可賣，但是更多情況下是看到產(chǎn)品才會(huì)花錢購(gòu)買。

但是To B不一樣，To B大部分都是客戶沒看到產(chǎn)品，可能是出于對(duì)創(chuàng)業(yè)者的信任，就先把錢給你，簽了合同，那么你相當(dāng)于是賣了“期貨”。

但實(shí)際你的產(chǎn)品不一定有用，甚至可能交付不了，因此，賣出去的產(chǎn)品真的是一個(gè)可用的東西嗎？不一定的。?

04

To B產(chǎn)品不賣期貨，賣的是看得見摸得著的功能

不賣期貨，可能大家第一次看到這個(gè)邏輯。在To B領(lǐng)域，賣期貨是很常見的事情，無論客戶想要什么，銷售都說沒問題，單子簽下來后，再把這個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)包給團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)新功能團(tuán)隊(duì)得做，如果不做單子就拿不過來，但如果有這樣三五個(gè)項(xiàng)目，內(nèi)部的技術(shù)團(tuán)隊(duì)被拖累了。因?yàn)槟惚仨氃谔囟〞r(shí)間點(diǎn)交付給客戶，這樣就被客戶和銷售牽著鼻子走了。對(duì)企業(yè)來說，雖然定制化的功能也能賣錢，但不可能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/strong>

也有些公司這樣想：開始很難，不妨先做幾個(gè)大客戶，積累經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)行產(chǎn)品化。但是絕大部分公司很難切換過來，因?yàn)槟阋坏┩度氪罅慷ㄖ苹捻?xiàng)目，整個(gè)公司的基因、做事方式、商業(yè)模式相當(dāng)于被確定了。后期實(shí)際可能慢慢就迭代不出來了。

對(duì)神策來說，不能被銷售牽著鼻子走：銷售只允許賣已有的功能，或者3個(gè)月之內(nèi)會(huì)開發(fā)的功能。因此一些客戶需求會(huì)無法滿足，但涉及用戶行為分析，神策在行業(yè)中是遙遙領(lǐng)先的。這點(diǎn)我們也是向蘋果公司學(xué)習(xí)的，只賣當(dāng)前版本，絕不賣中間版本。?

05

To B規(guī)模化難嗎？難！也不難！你要做好產(chǎn)品、找準(zhǔn)目標(biāo)

產(chǎn)品從可用到可賣，下一步是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)——規(guī)?；?。

許多To B企業(yè)很容易陷入一種狀態(tài)：有一些客戶，但是想進(jìn)一步規(guī)?；y度非常大。

拿神策來說，神策的前30個(gè)客戶基本是靠我和我們聯(lián)創(chuàng)劉耀洲兩人跑下來的，難度非常大。

我們必須建銷售團(tuán)隊(duì)，怎么建？我開始設(shè)想得非常理想。

我想我們應(yīng)該從IBM、Oracle等公司招聘有技術(shù)背景的銷售開始，計(jì)劃招20個(gè)，但很快發(fā)現(xiàn)一個(gè)也招不過來。因?yàn)橛羞@些背景的人，根本看不上我們這類創(chuàng)業(yè)公司。

當(dāng)時(shí)的思路是，不要想著對(duì)銷售本身要求太高，而應(yīng)該想著把產(chǎn)品本身更完善一些，讓普通的銷售也能賣出我們的東西，公司也沒有什么名氣。

我們迅速在2016年第一季度建立起銷售團(tuán)隊(duì)，有賣鞋的，有修下水管道的，開始這些“雜牌”銷售不理解產(chǎn)品，更講不清楚，公司只有不斷地培訓(xùn)，兩個(gè)半月后，“雜牌軍”開始帶著簽單回來了，但簽單量?jī)H有個(gè)位數(shù)。

劉耀洲接著提出“?8月份突破100萬單月銷售額”的目標(biāo)，當(dāng)時(shí)覺得太遙遠(yuǎn)，但沒想到，到了7月底，100萬的目標(biāo)還真順利達(dá)成了。?

06

To B規(guī)?；诵目慨a(chǎn)品產(chǎn)品強(qiáng)，銷售會(huì)背功能也能賣出

有朋友去問我，你銷售團(tuán)隊(duì)到底牛在哪里？我現(xiàn)在回過頭來看，還是產(chǎn)品很重要。

當(dāng)時(shí)我們這些“雜牌軍”組成互聯(lián)網(wǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，其實(shí)許多同學(xué)是不理解產(chǎn)品到底干嘛的，但他背下來了。背下來之后，見到客戶就挨著念功能，第一個(gè)功能干什么，第二個(gè)功能干什么，第三個(gè)功能的時(shí)候，客戶說：“停！這個(gè)功能我要，你打算怎么收費(fèi)？”

就這樣去賣出去了，它是靠產(chǎn)品本身強(qiáng)，然后再加上銷售動(dòng)作一定要到位，結(jié)果就是相對(duì)好的。

我從不覺得我們有一個(gè)多么強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì)，但是我們確實(shí)是在合適的時(shí)間把銷售團(tuán)隊(duì)組建了起來。這背后是蝴蝶的軀干——產(chǎn)品，只有當(dāng)產(chǎn)品足夠強(qiáng)的時(shí)候，才能圍繞整個(gè)產(chǎn)品搭建銷售團(tuán)隊(duì)。

07

5個(gè)月銷售低迷的教訓(xùn)銷售漏斗要做成一門“科學(xué)”

在2016年下半年，我們已服務(wù)100多家互聯(lián)網(wǎng)客戶，但是清一色的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，讓我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的死亡率太高了，很多公司項(xiàng)目根本活不過1年，這對(duì)我們來說也是不穩(wěn)定的。

之后我們關(guān)注到了傳統(tǒng)企業(yè)，他們也是有需求的，而且付費(fèi)能力強(qiáng)，數(shù)據(jù)根基薄弱，而這恰好與神策的優(yōu)勢(shì)匹配：支持私有化部署，PaaS平臺(tái)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集與建模。于是，我們將客戶群體擴(kuò)展到“互聯(lián)網(wǎng)+”的傳統(tǒng)企業(yè)。

于是我們開始招聘大客戶銷售（KA銷售），對(duì)候選人的考核重點(diǎn)在于他是否具備大項(xiàng)目管理能力，當(dāng)年5月，KA團(tuán)隊(duì)初步組建，但結(jié)果并不理想。

這個(gè)問題出在哪里？我發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)：一是傳統(tǒng)企業(yè)客戶的獲取，不能依賴互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的獲客方式，而需要銷售自帶資源；二是傳統(tǒng)企業(yè)的銷售，不能像以前背功能就行了，而是需要翻譯的，與互聯(lián)網(wǎng)銷售是兩碼事。

后來我們對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)不斷地優(yōu)化和調(diào)整，投資人曾建議我們?cè)黾愉N售人員數(shù)量，但我當(dāng)時(shí)擔(dān)心數(shù)量增加了，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。

后來我發(fā)現(xiàn)，銷售需要進(jìn)行精細(xì)化管理，比如，因?yàn)闆]有分析“銷售漏斗”，客戶從接觸到成交的轉(zhuǎn)化率怎么樣？后來我們?cè)O(shè)置了銷售漏斗的過程管理。

這讓很多銷售不適應(yīng)，經(jīng)過一段時(shí)間的努力，銷售業(yè)績(jī)翻番了。也從那個(gè)月開始銷售逐步上升。

總結(jié)2017年我們的發(fā)展，我覺得科學(xué)管理很重要，推薦泰勒所著的《科學(xué)管理原理》，這本書由科學(xué)管理大師泰勒寫于1911年，講述了一個(gè)搬磚的故事:

一塊磚分正反面，一面光滑一面粗糙，壘墻的時(shí)候，要把光滑面露在外面，所以每次拿起之后，需要先確認(rèn)下是正面還是反面，如果反了，就顛倒過來，再放一次。這個(gè)過程有很多浪費(fèi)的動(dòng)作，之后又講述了該如何改進(jìn)流程，保證每個(gè)環(huán)節(jié)都更有效率。

這種理念完全可以復(fù)用到我們這些知識(shí)工作者上。大部分人所做的事情是按步驟做的，是流程性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，把搬磚的邏輯用到我們企業(yè)管理里面同樣是非常有效的。

08

產(chǎn)品不要堆功能做到極致，做到90分，你會(huì)得到很多溢價(jià)

我們要做90分的產(chǎn)品，不要做60分的產(chǎn)品，這一條是我從百度繼承過來的。百度文化有29條，我可以說倒背如流，其中我最認(rèn)可的一條就是把事情做到極致。

我在百度的時(shí)候看到，百度是努力把搜索引擎做到最好。

如果你將產(chǎn)品做到90分，那么，它會(huì)有很大的溢價(jià)。

神策堅(jiān)持要做90分的產(chǎn)品，不做60分的產(chǎn)品，企業(yè)做60分產(chǎn)品和90分產(chǎn)品的價(jià)值不是6：9，而可能是1：99。

為什么不是100分的產(chǎn)品？因?yàn)槲矣X得產(chǎn)品本身總是有迭代的余地的，肯定可以變得更好的。

我自己理解就是互聯(lián)網(wǎng)思維最核心的一點(diǎn)就是迭代思維，能不能更好一點(diǎn)？我不斷地問自己這個(gè)問題：能不能更好一點(diǎn)？這就是做事情去做到極致。

十四年前，桑文鋒懷著滿腔熱忱和無限憧憬離開了浙大校園，一頭扎進(jìn)數(shù)據(jù)研究領(lǐng)域，前八年他在百度打拼。2015年，創(chuàng)建神策數(shù)據(jù)，一路前行一路總結(jié)，鮮花掌聲和泥濘壓力，都照單全收。

談到創(chuàng)業(yè)的感受，桑文鋒總結(jié)說：最初感覺創(chuàng)業(yè)像是百米沖刺，每天想著怎么趕快沖到終點(diǎn)；后來發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)更像是一個(gè)馬拉松，要不斷堅(jiān)持堅(jiān)持再堅(jiān)持；過一段時(shí)間感覺創(chuàng)業(yè)更像是打麻將，你不離牌桌很難說輸贏；而現(xiàn)在覺得，創(chuàng)業(yè)更像是駕駛輪船，大海變幻莫測(cè)，正如市場(chǎng)的發(fā)展不是由你控制的，創(chuàng)業(yè)者能做的就是在浪潮里面找到自己的位置。

據(jù)悉，神策數(shù)據(jù)年?duì)I收已經(jīng)過億，下一個(gè)目標(biāo)是成長(zhǎng)為一家百億美金的To B公司。本篇筆記不足他在水滴產(chǎn)品營(yíng)分享的十分之一，而分享的內(nèi)容相信也不足創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的百分之一。相信思想的力量，會(huì)閃著點(diǎn)點(diǎn)星光，照亮更多前行者。

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