YOHO! CEO梁超：從媒體到電商的艱險與等待

有貨變了。

這個結(jié)論在一些潮流中人傳遞。有貨不是一家大眾熟知的電商平臺，盡管它的2017年銷售額預(yù)估做到34億。普通消費(fèi)者很少會說淘寶、京東變了，因為對大部分人而言，淘寶、京東只是單純的購物平臺，只存在好不好用、送貨速度快不快的差別，而不存在“調(diào)性”這回事。但有貨不同，它隸屬于YOHO!集團(tuán)，不僅是可以買到各大潮牌的購物平臺，還是潮流中人的聚集地。

調(diào)性是有貨在殘酷的電商圈殺出一條血路的根本。也正因為多年來樹立了潮酷的形象，一旦入駐品牌變得更多，要兼顧到更多不同程度的消費(fèi)者，必然就會引來一些忠實(shí)用戶的反彈。

最典型的例子是，有貨一度與陳冠希達(dá)成深度綁定，兩年后中止合作。盡管后面又簽了余文樂、陳柏霖的潮牌入駐，但是對潮牌的硬核粉絲來說，失去圈中標(biāo)桿陳冠希，足以構(gòu)成質(zhì)疑一家平臺不夠潮酷的理由。在與有貨停止合作之后，陳冠希也于2017年上線了自己的潮牌電商平臺，兩家爭奪的是同一撥人群。

這是YOHO!創(chuàng)始人兼CEO梁超必須面對的議論，YOHO!的發(fā)展歷程也代表著所有做潮牌生意的公司都要面臨的艱難問題：面對一群對個性化異常挑剔的消費(fèi)者，要如何在商業(yè)化和調(diào)性當(dāng)中求取平衡。

YOHO!目前有800多人，電商業(yè)務(wù)占收入比例的95%左右，媒體業(yè)務(wù)的收入只占5%。但媒體過去是，將來也一直會是YOHO!集團(tuán)不可放棄的業(yè)務(wù)線。目前YOHO!的媒體內(nèi)容包括一系列的潮流雜志、潮流App YOHO!NOW、生活方式App Mars，以及同名微信公眾號等。以媒體為抓手，YOHO!才能找到那些對潮流感興趣的年輕人們，再將它們引流到電商平臺和線下店里。

從媒體到電商，YOHO!做得比一條還要更早。從2005年推出第一本《YOHO!潮流志》，2007年推出潮流社區(qū)，2008年推出電商，再到2017年年底開出第一家線下店，看起來每一步都順暢，但其中的兇險和對時機(jī)的漫長等待，只有局中人才知道。

在《中國有嘻哈》爆紅之前，YOHO!就簽了吳亦凡為代言人?！吨袊形分螅迸粕獬蔀橥顿Y圈開始考量的生意，而這個時候，有貨已經(jīng)足夠大到可以孵化投資其它的國產(chǎn)潮牌。

36氪與YOHO!集團(tuán)CEO梁超聊了聊，關(guān)于國內(nèi)的潮流用戶群體，有貨的線下布局， 以及如何找到那些三四線城市的年輕人。線下店擴(kuò)張的同時，YOHO!也在認(rèn)真考慮上市計劃，目前已知的時間表是，今年將開始準(zhǔn)備材料，上市地點(diǎn)首選美國。

以下為采訪實(shí)錄，經(jīng)36氪整理編輯

潮酷的定義

36氪: 有貨2017年年底在南京開了第一家線下店，而且2018年的計劃里，線下店也是重點(diǎn)。線下店需要涉及提前選址，貨品擺放等很多具體而微的的東西，而且每家店的執(zhí)行可能還不太一樣。對比電商，線下的效率是不是不夠高？

梁超:線下是我們思考的一個方向，而且我們現(xiàn)在只是內(nèi)部規(guī)劃，除了南京之外，還會在2018年找一些三四線城市，開800平左右的店。我覺得做這件事最大的挑戰(zhàn)不在于去開店，在于人。你在這個城市里面，能不能找到對潮流時尚感興趣的人，去把我們要做的事情傳播出去。復(fù)制線下店，開個三五百家，并不是一件那么難的事，因為有太多的品牌，太多的超市都在做連鎖的布局。

36氪: 你具體打算用哪些方式去找到這些城市里的年輕人？

梁超: 媒體傳播是一種重要的方式，但肯定不是唯一的。現(xiàn)在媒體在去中心化，以前講一個權(quán)威媒體能夠把這個聲音放出去，現(xiàn)在可能不是一個人發(fā)聲的問題，是很多的大V、自媒體號都在發(fā)聲。第二，我們也在考慮線下，三四線城市相對規(guī)模比較小，一個熱點(diǎn)的發(fā)生對這個城市的人影響是巨大的。舉個例子，今天如果在一個三四線城市開了一家有趣的店，明天全城的人都知道，傳播效能是高于上海、杭州的。第三個辦法是地域性營銷，在這個城市有了線下之后，再去做這種當(dāng)?shù)氐拿襟w營銷。這三種方式其實(shí)跟一二線的做法都差不多，我們也一直在做，執(zhí)行的方向可能會有些不一樣。

派對是有貨線下活動中最受歡迎的一種

36氪: 傳統(tǒng)觀點(diǎn)會認(rèn)為線下成本比線上更高一點(diǎn)，這是否意味著你們未來要把資金重點(diǎn)投入到線下部分？

梁超: 從趨勢上看，線上線下的成本還不一定誰高誰低。我看到一個最新的數(shù)據(jù)，說南京有60%的商業(yè)體處于待招商的空置狀態(tài)，商業(yè)體競爭也是越來越激烈。YOHO!做的又是一個能夠幫商業(yè)體引流的事情，這些能夠幫我們拿到更好的條件。我們現(xiàn)在線下店的運(yùn)營成本是不比線上高，未來我也不敢說一定低，但至少應(yīng)該是一個相對平衡的狀態(tài)。

36氪: 從做雜志到做電商，中間的跨度你是怎么填平的？這兩者的路徑、組織構(gòu)建應(yīng)該有很大的不同。

梁超:我當(dāng)初做媒體的出發(fā)點(diǎn)是認(rèn)為中國的年輕人會變得越來越潮，越來越酷，所以說媒體不是我的最終目標(biāo)，只是一個載體，它能夠幫助中國的年輕人變得越來越潮。你說做零售和做媒體有很大的區(qū)別嗎？一定有，從執(zhí)行層面上來講，各有各的要點(diǎn)，各有各的門道，但是從本質(zhì)上來講其實(shí)都是一樣的，就是怎么能讓這些消費(fèi)者變得更酷。

我們媒體和零售的招商是一個部門的，因為能夠在你這兒投廣告的，和能夠把貨放在你這兒賣的其實(shí)都是一樣的品牌。同樣的，你影響到也都是這些用戶，他們又想了解內(nèi)容，又想從你這兒買東西。

36氪: 關(guān)于潮和酷，你是怎么定義的？

梁超: 潮跟酷不能用一句話來理解，但是合起來我覺得它們有共同點(diǎn)，就是個性。潮背后是由多元化和個性化組成。以前我們講潮是什么？穿闊腳褲，染頭發(fā)，但現(xiàn)在不是這樣的，現(xiàn)在說的是玩滑板、跳街舞。喜歡嘻哈叫潮，喜歡聽流行音樂的就不叫潮嗎？我覺得也不是。潮流現(xiàn)在就是有各種各樣的個性化的元素組成。如果你是有自己的個性，且敢于表達(dá)自己的個性，其實(shí)就已經(jīng)具備了潮和酷的基礎(chǔ)。

36氪：05年你剛開始創(chuàng)業(yè)時到現(xiàn)在，追求潮酷的人群規(guī)模變化有多大？

梁超: 拿發(fā)行量舉例好了，我們第一期雜志在全國一共發(fā)行了一萬冊，四個城市，北京、上海、南京、廣州。我們雜志現(xiàn)在一個月的官方發(fā)行量大概在68萬冊。

平衡的公式

36氪:《中國有嘻哈》之后，媒體開始注意到嘻哈和潮牌消費(fèi)的潛力，在這之前之后，是不是就已經(jīng)有不少平臺想做同一撥用戶的生意？

梁超: 一直有，具體來說分成兩類，第一類就是大平臺。但我覺得大平臺沒有想清楚，他們依然把它當(dāng)標(biāo)品在賣，覺得什么都能賣，我今天能夠把3C類產(chǎn)品，書籍、化妝品這些標(biāo)品都銷售掉，為什么潮牌就不能銷售呢？事實(shí)證明不是這樣的。如果潮牌變得更大眾化，不去做渠道的甄選和貨品的區(qū)別，它很可能就變成一個不那么潮的品牌，也就失去它生存的價值。

另外有一些新興的平臺也在琢磨這件事兒，但是也會相對難一點(diǎn)。因為畢竟有貨在這個領(lǐng)域已經(jīng)深耕十多年，有很大的時間成本在這兒。你也許會說我是通過直播去賣，通過微信去賣，這些只是手段，而且這些手段我們也在做拓展和嘗試。

36氪: 如你所說，一個東西一旦過于商業(yè)化，潮牌用戶就會很抗拒，同樣的，也有人覺得有貨現(xiàn)在已經(jīng)太大了，不夠潮酷，尤其覺得你們沒有跟陳冠希繼續(xù)合作是個非常大的失誤。這些聲音對你們來說會是一個需要處理的情況嗎？

梁超: 對于我們來講這就是一個在平衡的過程，又要商業(yè)化，又要保持自己的潮流調(diào)性，中間該怎么去balance，這里面一定有我們做得好和做得不好的地方，我們會根據(jù)消費(fèi)者的一些反饋進(jìn)行調(diào)整。

比如說有貨之前在做整個App的改版，我們發(fā)現(xiàn)后來越改越像天貓、京東。的確，如果追求效能、轉(zhuǎn)化，跟它們像是最沒有錯的，因為它們都是更大的品牌，是研究過更廣大的用戶需求做出來的東西。但是對于有貨而言，如果今天我只追求轉(zhuǎn)化，追求UV價值，可能就會失去自己的調(diào)性。所以去年八九月份的時候，我們又做了一次改版，讓整個有貨回歸到更傾向于內(nèi)容導(dǎo)向的版本，結(jié)果在App Store里面就有非常多的用戶說這才是有貨該做的事兒。

我覺得這也是我們自己在摸索的過程，包括跟品牌合作，我們也降低過門檻，引進(jìn)了一些可能沒有那么潮的品牌，那現(xiàn)在我們也在做一些調(diào)整

YOHO!產(chǎn)品線發(fā)展歷程

36氪: 到今天你們還會把自己定義為小眾文化嗎？

梁超: 我們從頭到尾沒有覺得自己是小眾，我們只說自己是垂直。這個垂直是可大可小的一個范圍，今天要是到日本、韓國、歐美，喜歡潮流時尚的人是小眾嗎？肯定不是，大部分人都喜歡潮流時尚。但是在中國，今天可能大部分的人確實(shí)就不太懂，只能說是相對小眾。我們是一個垂直的平臺，但是我們相信這些人群會越來越大。

36氪: 所以是這兩年有貨遇到了特別好的時機(jī)是嗎？這也許是十幾年以來，除了創(chuàng)業(yè)那個時點(diǎn)之外的最重要節(jié)點(diǎn)，有貨需要再次去確定它的地位。

梁超: 我覺得算是。從2008年一直到2015年，所有的互聯(lián)網(wǎng)平臺講的都是賣貨的效率，反正能把東西賣掉就行。但是現(xiàn)在大家談的是什么？談的是消費(fèi)，是新零售和精準(zhǔn)營銷，在談的是貨品的區(qū)別，怎么能夠做最有品質(zhì)的東西，而不是賣爆品。這些其實(shí)是YOHO!在12年前創(chuàng)業(yè)的時候就在想的一件事兒，中國的年輕人一定會因為他們的潮和酷，選擇適合自己品味和消費(fèi)能力的產(chǎn)品。現(xiàn)在已經(jīng)到這樣一個時間點(diǎn)了。

花錢的效率

36氪: 聽說南京店開業(yè)的時候，你經(jīng)常泡在店里，在線下店的時候，你會更留意哪些信息？你所面對的人群跟你開店前想象中的人群有哪些不一樣？

梁超: 我會看他們在線下店看什么東西，消費(fèi)什么東西。這個看包括肉眼上的看，也包括更理性的數(shù)據(jù)上看，因為我們做的智能貨架都是在做數(shù)據(jù)采集的。所以就是去看這個城市的年輕人群對潮流時尚的理解和我們的大數(shù)據(jù)會有一些什么樣的偏差，以方便我們做調(diào)整。

有些品牌可能在線下店展示了，2個月都沒有人去碰，但回到線上就賣得很好。這時候你會發(fā)現(xiàn)原來這些顏色更單調(diào)一點(diǎn)的品牌，對于線下的消費(fèi)者來講，觸感跟在線上會不太一樣。接下來在做這個城市中心店的時候，我們就會知道該怎么去考慮品牌的展示和銷售。

線上線下雖然講究一體化，那講的更多是一種趨勢，一種消費(fèi)者喜好的大方向，但是真正從消費(fèi)的行為，從效能方面來講，一定不會一樣，這也是我們要去看的事情。換句話說，從場景上我們看的是消費(fèi)者的趨勢，從效能我們看的是怎么能通過數(shù)據(jù)、通過我們的觀察讓整個零售的效率變得更高。

有貨線下店智能貨架陳設(shè)

36氪: 從媒體到電商再到線下，現(xiàn)在回頭看YOHO!當(dāng)然每一步轉(zhuǎn)型都是順利的。但是過程當(dāng)中有過公司差點(diǎn)死掉的時候嗎？

梁超:對于創(chuàng)業(yè)型的公司來講，分分鐘都有死掉的可能性。比如說2008年，我們剛好從媒體做到電商，就遇上金融危機(jī)，那時候是自己家里面把房子什么都抵押給銀行周轉(zhuǎn)，熬過了2009年。到現(xiàn)在，以YOHO!的規(guī)模、體量和行業(yè)地位，再想死掉我覺得并不容易，只不過是以什么樣的方式在發(fā)展的問題。

36氪: 2008、2009年那會兒有貨的GMV大概是多少？

梁超:大概兩三千萬元。

36氪: 現(xiàn)在有貨銷售額的年增長速度有多少？

梁超: 大概50%左右。

36氪: 無論是投資方還是市場，在這兩年都非常重視年輕人的需求和潮流。你覺得這有可能帶來過高的預(yù)期嗎？也許這個人群還沒有到爆發(fā)式增長的時候。

梁超: 我們覺得潮流電商不是一個爆發(fā)式增長的行業(yè)。它本身有很多零售的核心價值，包括供應(yīng)鏈、團(tuán)隊的組建等等，這些都注定了這個行業(yè)沒有辦法以每年幾倍速度增長，它可能每年就是增長50%到100%。以這樣的速度來看用戶的話，離天花板還有很大的一段距離。畢竟中國的人口實(shí)在是太多了，真正對潮流時尚理解的人又有多少？

36氪: 就你所了解到的，目前有很多投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入這個行業(yè)嗎？

梁超:我知道這些機(jī)構(gòu)開始會投資一些品牌，但對于上游大平臺來講，我覺得已經(jīng)比較難了。但是做品牌我覺得是有一些機(jī)會的。所以我們看到這幾年，不管是傳統(tǒng)的服裝公司還是像LVMH這樣的有戰(zhàn)略背景的投資集團(tuán)，都在投資和收購一些品牌。中國現(xiàn)在還缺品牌，還有非常多的個性化品牌成長的機(jī)會，但你說它能成長到多大的規(guī)模，誰也沒有辦法去預(yù)估。做到后面，品牌仍然會涉及到商業(yè)化和調(diào)性保持平衡的問題。

36氪: 就我所知，你們的線下店用的所有技術(shù)都是自己研發(fā)的，從感應(yīng)標(biāo)簽到智能穿衣鏡，為什么不采用外包？畢竟外包的成本也許更低，重要的是研發(fā)時間可以更短。

梁超: 我們之前也嘗試過外包一些項目，發(fā)現(xiàn)整個反應(yīng)速度太慢。因為新零售的迭代其實(shí)是非常快的，如果外包，中間牽涉到很多溝通成本，不太適合像我們這樣的平臺型公司去做。對于一些品牌公司來講，很多事情外包出去是合理的。因為很多是標(biāo)準(zhǔn)化的，一些系統(tǒng)軟件的解析，而我們這個涉及到獨(dú)立的研發(fā)，而且要線上線下一體化，有很多個性化的功能和需求。

36氪: 所以你的風(fēng)格是只要覺得值就特別舍得花錢？有些創(chuàng)業(yè)公司CEO會很重視花錢效率，掏出一塊錢，一定要掙五塊錢。

梁超: 我不是說對花錢不謹(jǐn)慎，而是說該花錢的地方就得去花。這樣你才能對未來有所希望。

36氪: 哪怕前期花的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行也可以？

梁超: 那得分析有沒有可能花更少的錢也能辦到這個結(jié)果。如果不能，那我們就得先花。這個事兒就必須做，我現(xiàn)在確實(shí)也沒辦法把這個錢做到性價比更高。那就得先把坑占住，然后再來慢慢調(diào)整項目。

36氪: 所以這一兩年會是YOHO!猛花錢的階段。

梁超: 該花錢的地方就得花。比如說第一家線下店，邀請日本的設(shè)計師，我們覺得它是有價值的。因為第一間店我們一定是背后有目的，未來第二家、第三家店，就不需要。那時候可能就知道該以一個性價比更高的一個方式去開，中間還是有一個分析的過程。在時間和效果中間，需要去做一些權(quán)衡。

文：九連環(huán)@36氪

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