每日優(yōu)鮮的生鮮十二時(shí)辰

在人與算法的默契游戲中，前置倉(cāng)實(shí)現(xiàn)了自我證明。
想象這樣一幅畫面：夏天下午四時(shí)，一個(gè)身穿粉紅色沖鋒外套制服的員工，從桌上抄起一張單子，右手中的機(jī)器掃過(guò)條形碼，屏幕亮起，工作指示隨之而來(lái)，她跑進(jìn)冷藏庫(kù)，走過(guò)一圈，已經(jīng)包裝好了的胡蘿卜、大櫻桃、小肋排依次滑入左手挎著的筐。

正在準(zhǔn)備商品的前置倉(cāng)員工 圖 | 每日優(yōu)鮮

快步從冷庫(kù)中走出，她又從日百貨架中拿了一包米放進(jìn)筐里，大步走向打包臺(tái)，熟練而又迅速地將商品裝進(jìn)標(biāo)識(shí)明顯的粉色袋子中，按照先大后小的順序，把不易壓壞的放在下面；最后利落地打一個(gè)結(jié)，快步將商品從打包臺(tái)送到快遞員的提貨區(qū)。

「呼」，不到兩分鐘，她已經(jīng)幫一位三公里內(nèi)的客戶備好需要的東西，在接下來(lái)的一個(gè)小時(shí)之內(nèi)，她的同事會(huì)踏著電動(dòng)車，把這些物品送到顧客手中。

到休息的時(shí)間點(diǎn)了嗎？不，這只是下午高峰期到來(lái)的第一單。按照每日優(yōu)鮮總部 10 樓大屏幕上顯示的那條平穩(wěn)昂揚(yáng)的曲線，這樣簡(jiǎn)單而密集的工作將一路持續(xù)到晚上八點(diǎn)。

這是每日優(yōu)鮮在行業(yè)最具關(guān)注度的前置倉(cāng)一角。你可以將前置倉(cāng)看作自己在線上下單，有人幫你買東西并送到家的商場(chǎng)。

但你很難想象，這個(gè)今天用起來(lái)很方便的東西，卻曾是個(gè)充滿未知的「生鮮大戰(zhàn)」十字路口。

前置倉(cāng)的意外答案

前置倉(cāng)又遠(yuǎn)比大多數(shù)人想象的要復(fù)雜。它最適合的品類，是保質(zhì)期短、保鮮成本極高的生鮮產(chǎn)品。

生鮮是一塊令人覬覦的市場(chǎng)，充滿廝殺和搏斗 圖 | 視覺(jué)中國(guó)

生鮮從來(lái)都是一塊令人覬覦的市場(chǎng)。易觀發(fā)布的《中國(guó)生鮮電商行業(yè)年度綜合分析 2018》顯示，在這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模超 2 萬(wàn)億的市場(chǎng)中，未來(lái)三年生鮮電商市場(chǎng)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá) 49%，線上市場(chǎng)滲透率更是在不斷提升，到 2020 年將線上市場(chǎng)規(guī)模將超過(guò) 5000 億元。

作為商品到達(dá)消費(fèi)者前的新末梢，前置倉(cāng)在傳統(tǒng)的超市、水果市場(chǎng)之外打開(kāi)一個(gè)口子。原來(lái)關(guān)于生鮮的運(yùn)輸、庫(kù)存、損耗、售賣等關(guān)鍵鏈條，在小到 100 平米、大到 500 平米的倉(cāng)庫(kù)里被打破又重建。

前置倉(cāng)有創(chuàng)新、有價(jià)值，但能不能作為獨(dú)立生態(tài)存在的可能性長(zhǎng)期以來(lái)是存疑的。

前置倉(cāng)的模式并不新鮮。早在 O2O 大戰(zhàn)時(shí)，試圖把生鮮購(gòu)買搬到線上，把物流放進(jìn)密度集中的線下就一度成為大公司和創(chuàng)業(yè)公司切入生鮮領(lǐng)域的熱門模式。但這些嘗試絕大多數(shù)都以失敗告終。

這種模式的成立，建立在產(chǎn)品能夠足夠準(zhǔn)確地讓商品匹配到人群需求，訂單密度覆蓋成本，且不犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)。但這一度被認(rèn)為是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

每日優(yōu)鮮是前置倉(cāng)最早一批的實(shí)驗(yàn)者。它 2015 年開(kāi)始使用前置倉(cāng)探索生鮮市場(chǎng)，也一度帶熱了這個(gè)模式。但從 2017 年到 2018 年，前店后倉(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)也吸引了很多資本目光和媒體關(guān)注，但一段時(shí)間后，這些新模式就又被陸續(xù)證明跑起來(lái)遠(yuǎn)不如想象美好，虧損，關(guān)店一度成為生鮮新零售的熱詞。

但令人意外的是，2018 年底，每日優(yōu)鮮宣布前置倉(cāng)已實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為正。緊接著在今年 2 月，每日優(yōu)鮮宣布在全國(guó)范圍內(nèi)推廣了前置倉(cāng) 2.0 版本。

在新版本中，前置倉(cāng)倉(cāng)內(nèi)面積從原來(lái)的 100-150 平米增加到了 300-500 平米，SKU 從 1000 多個(gè)增加到了 3000 多個(gè)，倉(cāng)內(nèi)分區(qū)在原先的冷藏、冷凍、常溫區(qū)基礎(chǔ)上拓展出了到餐食、活鮮等新區(qū)域。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO 徐正 圖 |每日優(yōu)鮮

「復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)化，重復(fù)的事情系統(tǒng)化」——將關(guān)于用戶需求的變化可能性，用數(shù)據(jù)總結(jié)出規(guī)律，用數(shù)據(jù)將不可控因素可控化，是每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO 徐正的商業(yè)哲學(xué)。而在前置倉(cāng)這件事上，他們用幾年時(shí)間印證了自己的判斷，并通過(guò)實(shí)踐中的迭代，完成了一次真正的「逆襲」。

從 1.0 到 2.0 ：7 X 24 小時(shí)大變陣

作為 2017 年就加入每日優(yōu)鮮的資深員工，朱燕飛最近剛完成 1.0 前置倉(cāng)的片區(qū)督導(dǎo)到 2.0 倉(cāng)店長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，并一手打造了公司第一個(gè)訂單峰值超 2000 單的 2.0 單倉(cāng)。不過(guò)在這個(gè)新前置倉(cāng)時(shí)代，他同樣需要適應(yīng)變化。

在前置倉(cāng) 1.0 時(shí)代，每日優(yōu)鮮并不直接管理倉(cāng)，而是采取合伙人合作的形式，每日優(yōu)鮮負(fù)責(zé)選址、裝修和運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，承包人則負(fù)責(zé)前置倉(cāng)的具體運(yùn)營(yíng)工作；到了 2.0 時(shí)代，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)在早期都變?yōu)榱俗越?、自運(yùn)營(yíng)。

與原來(lái) 9 到 21 點(diǎn)的營(yíng)業(yè)時(shí)間相比，2.0 的前置倉(cāng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間調(diào)整到早上 7 點(diǎn)到晚上 11 點(diǎn)。實(shí)際上，在這個(gè)面積大約 400 平米的 2.0 倉(cāng)內(nèi)，約 30 號(hào)員工要三班倒進(jìn)行「7×24」小時(shí)的工作。

工作節(jié)奏的變化，是每日優(yōu)鮮進(jìn)化前置倉(cāng)系統(tǒng)的重要一步。每日優(yōu)鮮要用這種方式，再一次將前置倉(cāng)的效率壓向新的臨界值。降低成本消耗的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)更高的效率。

每日優(yōu)鮮的倉(cāng)內(nèi)工作準(zhǔn)則 圖| 每日優(yōu)鮮

在前置倉(cāng)模式已經(jīng)成熟的北京，每日優(yōu)鮮幾乎覆蓋了整個(gè)五環(huán)內(nèi)區(qū)域，且每個(gè)前置倉(cāng)的「領(lǐng)地」并不互相重疊。朱燕飛站在倉(cāng)內(nèi)指著地圖邊界線說(shuō)，邁過(guò)了位于地圖邊界的條線，便是另一個(gè)前置倉(cāng)的「地界」——這就保證了他倉(cāng)里的快遞員一定能在 1 小時(shí)內(nèi)將貨物送到指定地點(diǎn)。朱燕飛說(shuō)在公司的系統(tǒng)中，每個(gè)前置倉(cāng)都有一個(gè)「電子圍欄」，它劃定了每個(gè)倉(cāng)的配送區(qū)域，比地圖來(lái)得更精細(xì)更直觀。

在前置倉(cāng)里，首個(gè)高峰從早上 9 點(diǎn)開(kāi)始，并一直持續(xù)到午飯時(shí)間；第二輪高峰期則會(huì)從下午 4 點(diǎn)持續(xù)晚上到 8 點(diǎn)左右。在高峰期內(nèi)，倉(cāng)內(nèi)安靜又緊張，從撿貨到送貨，每個(gè)角色各司其職，沖鋒衣和短 T 恤在倉(cāng)內(nèi)外各自忙碌。每一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致一次「妥投率」的丟失。

「妥投率」是每日優(yōu)鮮給「用戶體驗(yàn)」畫出的一條臨界線——在用戶要求的時(shí)間內(nèi)的送達(dá)完成率。相較于兩年前的兩小時(shí)妥投率 95%，目前，每日優(yōu)鮮一小時(shí)妥投率達(dá)到 98%，且平均配送時(shí)間只有 36 分鐘。而無(wú)論是 36 分鐘，還是 1 小時(shí)，和消費(fèi)者去一趟超市所花費(fèi)的時(shí)間其實(shí)相去不遠(yuǎn)。

在晚上，朱燕飛還要安排三四個(gè)人輪流倒班，收貨、上架、清點(diǎn)新到倉(cāng)的貨物。晚上 10 點(diǎn)，日用百貨第一批到達(dá)前置倉(cāng)；大約凌晨 2 點(diǎn)，第二輛運(yùn)輸冷藏生鮮的車又會(huì)來(lái)；大約凌晨 4、5 點(diǎn)，運(yùn)輸冷凍品的貨車會(huì)為這個(gè)倉(cāng)送來(lái)最后一批貨物。

正為了保證生鮮的新鮮度，每日優(yōu)鮮在商品入庫(kù)和管理方面采取了一系列措施 圖|每日優(yōu)鮮

這是 2.0 倉(cāng)的新規(guī)定，看起來(lái)影響員工休息的入貨設(shè)置，其實(shí)是為了提高生鮮冷凍品的入庫(kù)效率，減少搬運(yùn)過(guò)程中停留在不同溫區(qū)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的損耗。

使日訂單量達(dá)到理想?yún)^(qū)間是朱燕飛日常的最大考驗(yàn)，在單個(gè)前置倉(cāng)覆蓋的范圍內(nèi)，從前端的人員配備、組織架構(gòu)到后端，其補(bǔ)貨邏輯都是成套的。在這個(gè)區(qū)間是被計(jì)算出來(lái)可以讓商品處于高速流通又新鮮的范圍。

在朱燕飛管理的前置倉(cāng)里，好幾次促銷活動(dòng)中，倉(cāng)的日訂單峰值都到了 2000 單。這是原來(lái) 1.0 倉(cāng)需要 4-5 個(gè)倉(cāng)組成片區(qū)才能沖一沖的。

從已有的數(shù)據(jù)來(lái)看，這套運(yùn)行機(jī)制正在為每日優(yōu)鮮的盈利模型創(chuàng)造更大的空間?，F(xiàn)在，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)貨品的周轉(zhuǎn)天數(shù)在 2.5 天以內(nèi)，鮮肉周轉(zhuǎn)僅為 0.7 天。相比之下，2018 年，生鮮電商行業(yè)的平均損耗率高達(dá) 30% 左右，傳統(tǒng)超市生鮮損耗率也在 10％左右。

大幅降低的損耗同樣會(huì)對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)帶來(lái)正面的影響，「我們能讓老百姓永遠(yuǎn)比超市少花 10 個(gè)點(diǎn)的錢。」在接受媒體采訪時(shí)，在接受媒體采訪時(shí)，每日優(yōu)鮮合伙人兼 CFO王珺曾透露。

但這并不是燒錢讓利，每日優(yōu)鮮每單的履約成本在 10-12 塊，但由于其品類豐富，在北京上海等一線城市客單價(jià)已經(jīng)達(dá)到了 85 元左右，相較于目前行業(yè) 40 多元的客單價(jià)，每日優(yōu)鮮能夠以更低的毛利率攤平成本。

「逆襲」的高效率從哪里來(lái)？

生鮮生意是一個(gè)鏈條效率需要無(wú)比精致的極端游戲，從采購(gòu)到運(yùn)輸再到消費(fèi)者手中，每一次鏈條傳輸既充滿利潤(rùn)也充滿風(fēng)險(xiǎn)。

直到現(xiàn)在，中國(guó)還有大約 85% 的生鮮菜品在菜市場(chǎng)、（生鮮）超市被賣出。在這些地方，讓商品高效匹配消費(fèi)者，是考驗(yàn)商超管理者水平最重要的指標(biāo)。

一項(xiàng)行業(yè)幾乎公認(rèn)的數(shù)據(jù)是，在超市，誰(shuí)能把生鮮的損耗率控制在 10% 以內(nèi)就屬優(yōu)秀。傳統(tǒng)時(shí)代，生鮮生意的規(guī)模和好壞與人更緊密地關(guān)聯(lián)在一起。商場(chǎng)貨物 SKU 布置、促銷的決定權(quán)在店長(zhǎng)手里，一家店的成敗半數(shù)在于管理者。進(jìn)什么商品，如何讓這些商品迅速賣掉，如何管理倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存都存在諸多不確定性。

每日優(yōu)鮮合伙人、CFO 王珺 圖|每日優(yōu)鮮

每日優(yōu)鮮卻覺(jué)得，完全「受制于人」是過(guò)時(shí)且受限頗多的游戲方式。在王珺看來(lái)，「中國(guó)短期內(nèi)不會(huì)找到 1 萬(wàn)個(gè)有這樣能力的店長(zhǎng)，把生鮮的周轉(zhuǎn)管到 1.5 天以內(nèi)，把損耗管到 2 個(gè)點(diǎn)以下」。

將「店長(zhǎng)」權(quán)力的收歸系統(tǒng)控制是每日優(yōu)鮮最核心的商業(yè)模型設(shè)置之一，也是區(qū)別于傳統(tǒng)大商場(chǎng)的一大標(biāo)志。它讓這個(gè)生意鏈條中人的操作變得系統(tǒng)和「可控」。

這種改變?cè)?2.0 的前置倉(cāng)內(nèi)被進(jìn)一步加強(qiáng)。店長(zhǎng)朱燕飛形容，2.0 的前置倉(cāng)下的每日優(yōu)鮮和 1.0 是「兩家公司」，其中最關(guān)鍵的改變?cè)谟?，系統(tǒng)的作用開(kāi)始超過(guò)人的主觀管理，「三千個(gè)品哪個(gè)超周轉(zhuǎn)了，哪個(gè)快過(guò)期了，必須得用系統(tǒng)，人根本記不住」，「而且如果靠人，一旦我的人換了以后，整個(gè)就斷掉了」。

過(guò)去店長(zhǎng)們的事情被交給了供需算法團(tuán)隊(duì)。數(shù)據(jù)和算法被寄予希望在最大程度上擺脫前置倉(cāng)運(yùn)行對(duì)人的依賴，以便快速?gòu)?fù)制和規(guī)?；?。但如何從數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)一個(gè)倉(cāng)到運(yùn)營(yíng)上千個(gè)倉(cāng)，將這場(chǎng)游戲帶往了另一端——如何既看得全，又看得細(xì)？

在每日優(yōu)鮮，供需算法用比傳統(tǒng)門店更「極端」的思維來(lái)理解商品和消費(fèi)者的關(guān)系：用戶在哪里，喜歡什么商品都得依靠數(shù)據(jù)和算法說(shuō)話。

準(zhǔn)備送貨的每日優(yōu)鮮送貨員 圖| 每日優(yōu)鮮

「對(duì)生鮮品，如何做好供需，如何保證品質(zhì)同時(shí)保證用戶的購(gòu)物體驗(yàn)」是供需算法團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人李治給自己歸納的「核心挑戰(zhàn)」?！干厦咳諆?yōu)鮮買東西」聽(tīng)起來(lái)只是一個(gè)用戶在手機(jī)上下單，然后每日優(yōu)鮮從前置倉(cāng)送出去的故事，但這背后卻藏著無(wú)數(shù)數(shù)據(jù)組成的綜合畫像。

每日優(yōu)鮮從 2015 年起步到現(xiàn)在，平臺(tái)積累的諸多數(shù)據(jù)，如消費(fèi)者過(guò)去的消費(fèi)數(shù)據(jù)，消費(fèi)者用戶畫像，歷史商品銷量都會(huì)成為倉(cāng)店選址布置和貨物供給的依據(jù)。利用騎手配送的方式，可以快速滿足三公里范圍內(nèi)的用戶需求。

據(jù)此，他們可以提前一到兩周準(zhǔn)確預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求，據(jù)此向前置倉(cāng)補(bǔ)貨，并確保這些前置倉(cāng)內(nèi)的生鮮能夠在 1-2 天內(nèi)，日百能在 3-4 天內(nèi)賣光。

由于前置倉(cāng)不需要像超市一樣為消費(fèi)者留下線下體驗(yàn)的空間，陳列效率高于傳統(tǒng)門店。在 1.0 時(shí)代，每日優(yōu)鮮 100-150 平方米的倉(cāng)儲(chǔ)，所能容納的商品數(shù)量相當(dāng)于 300-500 平方米的實(shí)體店鋪。2.0 時(shí)代，陳列效率也要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)超市。

相較于找到消費(fèi)者，更難的是如何將商品鏈條中所有可控、不可控的因素?cái)?shù)據(jù)化，并復(fù)用到每日優(yōu)鮮不同地區(qū)的前置倉(cāng)內(nèi)。

供需算法團(tuán)隊(duì)要將前置倉(cāng)數(shù)據(jù)化作系統(tǒng)運(yùn)行的機(jī)理進(jìn)行分層。在每日優(yōu)鮮，李治所在的 40 多人團(tuán)隊(duì)被劃分成四個(gè)小組：計(jì)劃、采購(gòu)、部貨、促銷。這些上下層次分明又互相銜接的小組打造了前置倉(cāng)后臺(tái)系統(tǒng)的生命線，并用它支配著目前每日優(yōu)鮮分布于全國(guó)上 1500 個(gè)倉(cāng)。

每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)倉(cāng)外圖 圖| 每日優(yōu)鮮

李治的團(tuán)隊(duì)要不斷將新的因素加入考量系統(tǒng)準(zhǔn)確率的標(biāo)準(zhǔn)中。時(shí)間、地點(diǎn)甚至天氣都會(huì)影響到一個(gè)前置倉(cāng)的銷售和備貨。在這套算法的指揮下，每日優(yōu)鮮旗下的前置倉(cāng)「千倉(cāng)千面」。

比如，周三和周五，給辦公室里便利購(gòu)貨柜配的貨品必須做輕微的調(diào)整，「周三大家在工作日的中間，對(duì)下午茶休閑零食的需求會(huì)比較多的」；生活區(qū)附近的前置倉(cāng)和在商業(yè)區(qū)附近的前置倉(cāng)備貨的多少也不一樣。

這套機(jī)制讓系統(tǒng)變得靈動(dòng)起來(lái)。比如，如果一個(gè)商品銷售情況不太理想，店長(zhǎng)們會(huì)希望針對(duì)該品類采取降價(jià)等促銷行動(dòng)。但李治會(huì)看更多一層，單品的促銷是否能夠帶來(lái)整個(gè)實(shí)收的提升，然后在可接受范圍內(nèi)，去找到不同商品組合的最優(yōu)解，從而降低損耗率。

損耗率是生鮮生意里最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，它考驗(yàn)的是模式可持續(xù)性和可擴(kuò)展性，是真正能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離的東西。

李治承認(rèn)，在前置倉(cāng)最初上線時(shí)，損耗的確較大，因?yàn)闆](méi)有前人能給出清晰可行的方法論，但伴隨著數(shù)據(jù)的豐富，算法的優(yōu)化，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)被逐步解決。「現(xiàn)在我們損耗率在 1%，但我覺(jué)得還可以逐步優(yōu)化?！?/p>

變成大生意

每日優(yōu)鮮發(fā)現(xiàn)，在坪效方面，前置倉(cāng)的效率正在超過(guò)傳統(tǒng)的社區(qū)超市。

通過(guò)高銷低損的全品類交叉銷售，每日優(yōu)鮮已經(jīng)做到了成熟城市年坪效 10 萬(wàn)，北京、上海成熟的前置倉(cāng)甚至能達(dá)到 12 萬(wàn)。徐正曾在一次演講中透露，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)租金是同等面積商鋪?zhàn)饨鸬娜种坏轿宸种弧?/p>

而據(jù)王珺今年 6 月透露，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮「可以通過(guò) 300 平的前置倉(cāng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)過(guò)去將近 2000 平的社區(qū)超市一年的銷售額」。這個(gè)數(shù)據(jù) 5 倍于傳統(tǒng)商超。

當(dāng)效率到達(dá)一定臨界點(diǎn)的時(shí)候，如何放大這個(gè)生意成為這家公司最新的想法。

2.0 前置倉(cāng)倉(cāng)版本被每日優(yōu)鮮寄予厚望 圖 | 每日優(yōu)鮮

在 2018 年之前，每日優(yōu)鮮是典型的線上生鮮超市，但現(xiàn)在，伴隨著品類的增加，2.0 前置倉(cāng)版本的每日優(yōu)鮮已經(jīng)從生鮮平臺(tái)變成一個(gè)以生鮮為主的全品類線上綜合超市，除了銷售比例幾乎均等的食材和水果，日百品類的銷售也在穩(wěn)步增長(zhǎng)中。

對(duì)于每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，繼續(xù)對(duì)前置倉(cāng)這個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)行改變的原因充滿了野心。通過(guò)平價(jià)生鮮帶流量，百貨商品提毛利，每日優(yōu)鮮想做的是社區(qū)三公里范圍內(nèi)的超級(jí)零售平臺(tái)。

在王珺眼中，每日優(yōu)鮮的前三年，他們是在北京驗(yàn)證的前置倉(cāng)模型的合理性，「在年收入100億的時(shí)候，要驗(yàn)證盈利能力，年收入100-1000億的時(shí)候，要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)」。

王珺想要驗(yàn)證的數(shù)據(jù)的確給了他正向反饋。除了實(shí)現(xiàn)大本營(yíng)北京市場(chǎng)正現(xiàn)金流外，從第三方數(shù)據(jù)來(lái)看，這家公司在用戶方面仍然有穩(wěn)定快速的增長(zhǎng)。根據(jù)艾瑞的《2019 年中國(guó)生鮮電商行業(yè)研究報(bào)告》，每日優(yōu)鮮今年 4 月 App 端月活已達(dá)到 764.5 萬(wàn)，穩(wěn)居生鮮電商第一梯隊(duì)。而 QuestMobile 數(shù)據(jù)則顯示，今年 5 月，每日優(yōu)鮮 APP+小程序的總月活數(shù)突破 2500 萬(wàn)大關(guān)。

目前，每日優(yōu)鮮的活躍用戶平均一個(gè)月買 3.3 次，一個(gè)月會(huì)花掉 300 元左右。用戶復(fù)購(gòu)率超過(guò)了 80%。每日優(yōu)鮮的復(fù)購(gòu)用戶一年在其平臺(tái)的消費(fèi)額是 2500 元。王珺稱，這個(gè)數(shù)據(jù)剛好是 10 年前阿里巴巴用戶一年在其平臺(tái)上的消費(fèi)額，六年前京東用戶的年均消費(fèi)額。

做大規(guī)模和品類多樣化是每日優(yōu)鮮為自己設(shè)計(jì)的明確擴(kuò)展路徑 圖 |每日優(yōu)鮮

從更高的角度來(lái)看，做大規(guī)模和品類多樣化是每日優(yōu)鮮為自己設(shè)計(jì)的明確擴(kuò)展路徑。

在徐正看來(lái)，生鮮本質(zhì)是指向供應(yīng)鏈的規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)，「到現(xiàn)在這個(gè)階段，行業(yè)門檻是拼規(guī)?；瘓?zhí)行力，有了這個(gè)基礎(chǔ)之后去拼供應(yīng)鏈。」只有足夠大的規(guī)模，才能在供應(yīng)鏈端形成話語(yǔ)權(quán)，甚至做到上游大面積直采、包銷，提高在供應(yīng)鏈端的議價(jià)能力。

這意味著，前置倉(cāng)從 1.0 邁向 2.0 是一種必然。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO 徐正認(rèn)為，前置倉(cāng)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證和迭代，「能夠打破連鎖門店商業(yè)模式經(jīng)營(yíng)規(guī)模邊界和天花板，能增長(zhǎng) 10 倍以上」。同時(shí)，徐正公開(kāi)表示，今后 3 年內(nèi)，平臺(tái)的銷售額將翻 10 倍，達(dá)到 1000 億。

更令人印象深刻的是，每日優(yōu)鮮核心團(tuán)隊(duì)幾個(gè)人都說(shuō)過(guò)非常類似的話：「生鮮的本質(zhì)是零售，在這個(gè)賽道里模式會(huì)不斷變換，熱點(diǎn)模式會(huì)層出不窮。但核心還是給消費(fèi)者更大的方便，更好的體驗(yàn)，并與此同時(shí)不斷追求更高的效率，來(lái)確保這兩點(diǎn)健康的實(shí)現(xiàn)。」

如果今天每日優(yōu)鮮在生鮮大戰(zhàn)中的「前置倉(cāng)的逆襲」，可以真的帶來(lái)一個(gè)千億市場(chǎng)的大生意。那似乎證明了那些「不變的東西」，反而更值得創(chuàng)業(yè)者去實(shí)驗(yàn)和迭代

文： 極客公園 @ 極客公園

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