很多人會用小米來駁斥定位的無效性：小米干了那么多事兒，不也挺成功的嗎？首先，企業(yè)的（階段性）成功肯定是做對了一些事，但并不代表做的事情都是對的。我們要科學(xué)歸因，分而析之。其次對理論理解不透，就試圖用以分析商業(yè)現(xiàn)象，等同盲人摸象。
今天我們就由這個話題來引出企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的知識點，有人聽過馮衛(wèi)東東哥用戰(zhàn)略二分法分析小米之后，說“這是我看過對小米的戰(zhàn)略成功與失敗解讀最清晰的版本”。所以重點不是分析小米，而是戰(zhàn)略二分法的娓娓道來：
競爭的基本單位是品牌
談起商業(yè)世界的競爭，多數(shù)人認(rèn)為是企業(yè)之間的競爭，也有人說是商業(yè)模式的競爭，還有人說是人才的競爭，以及資源的競爭、資本的競爭等等。
眾說紛紜，讓企業(yè)管理者無所適從。其實只有一個角度可以正確回答這個問題，并指導(dǎo)商業(yè)實踐，這個角度就是顧客的角度。因為競爭的終極戰(zhàn)場是潛在顧客的心智，其它戰(zhàn)場的行動最終都要作用于心智戰(zhàn)場。從顧客角度看，結(jié)論很明顯，顧客只關(guān)心品牌而不關(guān)心品牌屬于哪個企業(yè)，當(dāng)然也就不關(guān)心企業(yè)擁有的資源、人才和商業(yè)模式。
理論推導(dǎo)的結(jié)論如此，但實踐證據(jù)呢？這就要回到經(jīng)驗常識。
當(dāng)兩名顧客自然談?wù)撘患庐a(chǎn)品時，一方會問另一方 “哪個企業(yè)生產(chǎn)的？”還是“什么牌子？”，毫無疑問，更可能問的是“什么牌子？”。這就證明了顧客更關(guān)心品牌而非企業(yè)。那顧客會不會關(guān)心企業(yè)？當(dāng)然可能，但這時候他的身份就變成了求職者、投資者、商業(yè)伙伴、研究者等等，不再是顧客身份。
再舉個例子，品客薯片是哪個企業(yè)擁有的品牌？金霸王電池呢？南孚電池呢？我在各種場合測試，絕大多數(shù)人一問三不知，個別人因為職業(yè)關(guān)系知道它們?nèi)紝儆趯殱嵐?，但這些行業(yè)人士也不知道它們現(xiàn)在全都不屬于寶潔了：品客薯片賣給了百事可樂，金霸王電池賣給了巴菲特，南孚電池賣回給了鼎暉投資。
品牌易主很常見，但顧客不知道，也不想知道；并且很多時候企業(yè)也不想讓顧客知道，比如寶潔公司多半不想讓顧客知道品客薯片屬于以洗發(fā)水出名的寶潔。而顧客呢，他只需要記住品牌，幫助他降低購買決策的難度，這就夠了。
因此，競爭的基本單位是品牌，而非企業(yè)。
什么是戰(zhàn)略
絕大部分企業(yè)經(jīng)營者都沒有意識到競爭的基本單位是品牌而非企業(yè)，學(xué)術(shù)界和咨詢界也一樣缺乏認(rèn)識，因此商業(yè)戰(zhàn)略理論可謂五花八門。請你嘗試回答一下這個基本問題：什么是戰(zhàn)略？
▎麥肯錫對戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略就是圍繞一個目標(biāo)采取協(xié)調(diào)一致的行動。這個定義足夠抽象，邏輯上錯不了。但在什么框架中展開目標(biāo)和行動，才是戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵。
實際上，麥肯錫展開目標(biāo)的框架是財務(wù)框架，典型的描述方式是“5年100億，10年500強”；而展開行動的框架則是把目標(biāo)層層分解到不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并對業(yè)務(wù)進行三層面劃分，對組織和運營體系進行優(yōu)化。麥肯錫的戰(zhàn)略理論中，沒有顧客心智戰(zhàn)場的概念，也沒有品牌概念。
但麥肯錫能夠成為全球性咨詢機構(gòu)，必然有其過人之處，原因在于它掌握了全球眾多企業(yè)的最佳實踐數(shù)據(jù)，所以它的強項是用標(biāo)桿法做運營改善。對組織和運營不善的企業(yè)來說，麥肯錫的療效很明顯。但標(biāo)桿法存在一個戰(zhàn)略陷阱，那就是同質(zhì)化競爭：就是我要學(xué)習(xí)你，做得和你一樣甚至更好，這會讓一些本身管理不錯的大企業(yè)陷入同質(zhì)化競爭的困境。
▎邁克爾波特教授對戰(zhàn)略的定義：“用協(xié)調(diào)一致的行動創(chuàng)建一個價值獨特的定位”，把目標(biāo)改成了定位?？雌饋?，邁克爾波特教授是定位派，但就像麥肯錫的戰(zhàn)略定義在邏輯上絕不會錯一樣，波特教授的戰(zhàn)略定義也不會錯，而且從麥肯錫的目標(biāo)到波特的定位，目標(biāo)的抽象度下降，可操作性提升。
但是同樣需要拷問，波特是在什么框架下表述定位的？深入了解就會發(fā)現(xiàn)，波特的定位其實指的是物理戰(zhàn)場上的差異化，并沒有涉及顧客心智戰(zhàn)場，也沒有意識到競爭的基本單位是品牌。
由于邁克爾波特以企業(yè)而非品牌為競爭的基本單位，結(jié)果得出了一個奇怪的結(jié)論：“增長欲望對戰(zhàn)略的負(fù)面影響最大”，所以邁克爾波特的戰(zhàn)略理論無法有效指導(dǎo)企業(yè)的成長。波特教授自己開的咨詢公司——Monitor咨詢公司，兩次申請破產(chǎn)。
▎直到杰克.特勞特《什么是戰(zhàn)略》一書出版，才找到了基本正確的戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)與產(chǎn)品在潛在顧客的心智中與眾不同。說它基本正確，是因為找到了正確的戰(zhàn)場——潛在顧客的心智，以及心智之戰(zhàn)的正確目標(biāo)——與眾不同。遺憾的是這個定義在理論提煉上仍差了那么一小步，就是把企業(yè)和產(chǎn)品作為競爭單位了。
綜合前人的理論成果，結(jié)合競爭的基本單位是品牌的結(jié)論，我在升級定位理論中提出了戰(zhàn)略的最新定義：戰(zhàn)略分為企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基本單元，企業(yè)戰(zhàn)略等于品牌戰(zhàn)略之和；企業(yè)戰(zhàn)略就是發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機會，并用品牌戰(zhàn)略去捕捉適當(dāng)?shù)臋C會；如果只捕捉一個機會，就是單品牌企業(yè)戰(zhàn)略；如果捕捉多個機會，通常應(yīng)該采用多品牌企業(yè)戰(zhàn)略。
混淆企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)
缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略正確關(guān)系的認(rèn)知，很多企業(yè)在實踐中陷入了誤區(qū)。典型的是，企業(yè)增長和品牌增長的關(guān)系。很多時候，品牌增長會破壞定位，但因此就必須放棄企業(yè)增長嗎？或者，企業(yè)要增長，就必須靠現(xiàn)有品牌的增長嗎？
以上市公司全聚德為例。全聚德公司當(dāng)然要追求增長，這樣才能為股東提供更好的回報。但是怎么增長？由于缺乏正解的戰(zhàn)略理論指導(dǎo)，全聚德公司進入了追求全聚德品牌增長的誤區(qū)，通過發(fā)展全聚德品牌加盟小店來實現(xiàn)增長，結(jié)果傷害了全聚德品牌的定位，業(yè)績反而下降。原本在顧客心智中，全聚德是正宗北京烤鴨，是北京旅游目的地之一。
全聚德品牌戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)不斷強化這個定位，宣傳“長城、故宮、全聚德，缺一不算游北京”，保持大店直營不出京城，同時增加消費的儀式感和文化內(nèi)容，大幅提升品牌溢價能力。
而全聚德的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)是多品牌戰(zhàn)略，利用它作為上市公司的綜合優(yōu)勢，不斷收購其它中華老字號品牌，比如德州牌扒雞、宣字牌火腿，完全有可能做成千億市值的“中華老字號集團”，實現(xiàn)名利雙收。
寶潔公司是熟練運用多品牌戰(zhàn)略的典范，僅在洗發(fā)水品類中就通過飄柔、潘婷、海飛絲三個品牌占據(jù)了70%的全球洗發(fā)水市場；通用汽車公司曾經(jīng)也通過五個汽車品牌占據(jù)了北美汽車市場60%的市場份額。
而中國最成功的多品牌戰(zhàn)略實踐者非阿里巴巴公司莫屬，阿里用多品牌占據(jù)了顧客心智中的多個品類，比如淘寶、天貓、支付寶、余額寶、菜鳥物流、芝麻信用、高德地圖、釘釘、閑魚等，產(chǎn)生了豐碩的經(jīng)營成果，成為全球市值最大的公司之一。
正確區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，還能幫助我們在品牌面臨危機時作出拯救品牌還是拯救企業(yè)的正確決定。如果品牌危機是由品類衰亡引起的，那么正確的決定就是救企業(yè)而非救品牌。比如膠卷品類衰亡時，應(yīng)該拯救的是柯達公司而非柯達品牌，但柯達公司管理層卻浪費時間為柯達換標(biāo)，以為重新設(shè)計更時尚更科技的柯達標(biāo)志，就能讓消費者重新喜歡柯達品牌，結(jié)果耽誤了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機，不得不申請破產(chǎn)保護。
而柯達的競爭對手富士，就能分清楚企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的區(qū)別。在膠卷品類衰亡時，作為膠卷品牌的富士是不值得挽救也不可能挽救的，但富士公司卻可以而且必須挽救。富士公司在長期的膠卷生產(chǎn)中積累了不少核心技術(shù)，所以它依托先進的納米合成技術(shù)成功進入了制藥領(lǐng)域，依托先進的膠原蛋白處理技術(shù)成功推出了膠原蛋白護膚品牌——艾詩緹。據(jù)報道富士公司的利潤已經(jīng)超過了它做膠卷的時代。
戰(zhàn)略分為品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略兩個層面，因此聚焦也有品牌戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略兩個層面的不同含義。下面我們分別論述：
品牌戰(zhàn)略的聚焦
品牌戰(zhàn)略=定位ⅹ配稱，也就是協(xié)同使用資源形成一致性配稱，去占據(jù)一個價值獨特的定位。
不難發(fā)現(xiàn)，定位理論中品牌戰(zhàn)略的定義就是用定位語言翻譯了聚焦的一般化定義，所以自然而然地符合聚焦法則。但還是可以運用聚焦法則分別審視定位和配稱，將品牌戰(zhàn)略的聚焦分為“認(rèn)知聚焦”和“運營聚焦”兩個不同層面來研究。
一、認(rèn)知聚焦
認(rèn)知聚焦的含義是品牌必須主張一個獨特而有價值的定位，并保持信息傳達的一致性。
定位就是認(rèn)知聚焦的焦點，該定位必須基于某個品類，訴求對顧客有較大差異化價值的某個特性；而認(rèn)知聚焦匯聚的對象則是通過界面級配稱明示或暗示的所有信息，這些信息應(yīng)當(dāng)一致指向品牌的定位，不能與之沖突，否則就會導(dǎo)致顧客認(rèn)知混亂，降低顧客認(rèn)知效率，增加品牌信息費用。
有個朋友買了件Skechers（斯凱奇）的T恤衫，胸前印著Skechers的Logo和一只運動鞋的黑白圖案，朋友忍不住發(fā)了個朋友圈吐槽“Skechers生怕別人不知道它是做鞋子的”，我回應(yīng)道，“你說對了，Skechers就是生怕顧客不知道它是做鞋子的”。顯然，Skechers T恤衫傳達的信息與Skechers運動鞋的定位保持了一致性。
二、運營聚焦
運營聚焦的含義則是去除無效或低效的運營活動并加強高效的運營活動，從而提升運營效率。
運營聚焦有“做減法”的含義，“做減法”的目的是釋放被無效或低效的運營活動所占用的資源，但僅僅釋放資源是不夠的，還需要充分運用所釋放的資源，去加強高效的運營活動。資源的充分運用，就是在焦點上做加法。
/“焦點上的減法”/
由于“二八定律”的廣泛性，20%的投入貢獻了80%的產(chǎn)出，80%的投入只貢獻了20%的產(chǎn)出，所以低效運營活動總是存在的，配稱的優(yōu)化是無止境的。但知道如何優(yōu)化卻存在很高的信息費用，也就是需要艱苦的學(xué)習(xí)和思考，所以配稱優(yōu)化是一個長期的迭代過程。
在資源有限時，應(yīng)當(dāng)集中運用人財物力在某些區(qū)域、某些渠道、某些品項上，充分利用邊際產(chǎn)出遞增，并相對于競爭者產(chǎn)生局部資源優(yōu)勢，這也是運營聚焦的重要含義。
“二八定律”也可能被濫用，比如超市商品銷售額也滿足“二八定律”，但如果去除那些只貢獻了20%收入的80%商品，就可能讓顧客感覺這是一個商品極度不全的超市，不再上門，也就是去掉“八”之后，剩下的“二”也不起作用了。
/“焦點上的加法”/
前面提到運營聚焦兼有“減法”和“加法”雙重含義：通過做“減法”釋放資源，并將釋放的資源用于做“焦點上的加法”，更具體的說法就是“加強專用配稱”，因為只有專用配稱才能支撐差異化定位；加強專用配稱，就是加強品牌對其定位的主導(dǎo)，提高競爭壁壘。
做減法需要勇氣，做焦點加法則需要創(chuàng)造性，因此做加法是一個更困難的任務(wù)。
當(dāng)當(dāng)敗走百貨就是個爭議不斷的案例。一種影響很大的觀點就是“重直電商都得死，當(dāng)當(dāng)只做書店是等死，必須迎難而上做百貨”。但用升級定位理論來分析，當(dāng)當(dāng)聚焦書店沒問題，問題在于當(dāng)當(dāng)沒有在焦點上做足夠加法，推高競爭壁壘。
在當(dāng)當(dāng)經(jīng)營百貨越來越吃力時，網(wǎng)絡(luò)小說、知識社交、知識付費、二次元、視頻網(wǎng)站、直播軟件等新品類不斷興起，誕生了眾多新品牌，這些都是當(dāng)當(dāng)作為一個知識產(chǎn)品渠道品牌應(yīng)當(dāng)去擴充的品類、去引領(lǐng)的創(chuàng)新。此外，亞馬遜的包年閱讀、微信讀書的分享閱讀，也是當(dāng)當(dāng)應(yīng)當(dāng)去引領(lǐng)的商業(yè)模式創(chuàng)新。
焦點加法的主要任務(wù)是加強專用配稱，通用配稱則要盡量做減法，通過外包或市場分工解決，否則焦點加法很容易落入“全產(chǎn)業(yè)鏈陷阱”。
周黑鴨獲得天圖投資后就考慮過要不要自己養(yǎng)鴨，多掙養(yǎng)鴨環(huán)節(jié)的利潤。簡單分析可知，周黑鴨的差異化并非來自鴨肉，而是來自配方和工藝，并且上游存在多個大型養(yǎng)殖企業(yè)，所以也不存在供應(yīng)安全問題。因此，除非養(yǎng)鴨是周黑鴨的專用配稱，否則不應(yīng)該去養(yǎng)鴨。周黑鴨采納了我們的建議，將資源集中用于加快開設(shè)門店、擴大加工能力，實現(xiàn)了高速發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略的聚焦
聚焦的一般化定義是“協(xié)同使用全部資源以實現(xiàn)單一目標(biāo)”，而企業(yè)戰(zhàn)略是“識別新品類和定位的機會，并用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當(dāng)?shù)臋C會”。
那么，對于多品牌企業(yè)戰(zhàn)略，運用聚焦法則就面臨一個尖銳的難題：何謂“單一目標(biāo)”？
幸好，多品牌戰(zhàn)略也存在符合經(jīng)濟規(guī)律的“單一目標(biāo)”，能夠通過協(xié)同效應(yīng)提高資源使用效率。正是“單一目標(biāo)”這個強約束，使得聚焦法則對企業(yè)戰(zhàn)略具有很強的實踐指導(dǎo)意義。
一、多品牌主導(dǎo)一個品類
第一種有意義的“單一目標(biāo)”，就是用多品牌主導(dǎo)一個品類。一些品類具有多個重要特性，主導(dǎo)一個特性并不能主導(dǎo)該品類，這時就應(yīng)當(dāng)使用多品牌戰(zhàn)略來主導(dǎo)該品類。
企業(yè)規(guī)模大到需要采用多品牌戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮在同一品類推出新品牌，因為同一品類的供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系相近，可以最大程度共用非界面級配稱，增強規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，提高資源使用效率。當(dāng)然，如果品類正在衰退，則新品牌應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮在替代性的新興品類中推出，因為品類衰退通常是由于新興品類的替代競爭。
比如轎車品類，尊貴、舒適、操控性、安全等特性都很重要，要主導(dǎo)轎車品類，就需要多品牌。美國通用汽車公司在斯隆擔(dān)任CEO期間，通過別克、雪佛萊、凱迪拉克、奧茲莫比、龐蒂亞克5個品牌，占據(jù)了北美轎車市場超過60%的市場份額。今天，全球前5大轎車企業(yè)，都通過自建或收購，至少擁有5個以上的轎車品牌。
洗發(fā)水品類也有去屑、柔順、營養(yǎng)、專業(yè)、草本等眾多重要特性，寶潔公司通過海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡路等5個品牌占據(jù)了全球70%的洗發(fā)水市場份額。
二、多品牌主導(dǎo)一個抽象品類
第二種有意義的“單一目標(biāo)”，就是用多品牌主導(dǎo)一個抽象品類。當(dāng)企業(yè)規(guī)模進一步擴大，主導(dǎo)單個品類已經(jīng)無法充分利用企業(yè)積累的資源，那么就可以考慮用多品牌主導(dǎo)一個抽象品類。
由于多品牌同屬一個抽象品類，其供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系也就會有相似之處（比如一個抽象品類通常匯集在一個渠道品類中），因此可以共用較多非界面級配稱，提升規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，提高資源使用效率。
寶潔公司起家的品牌是象牙肥皂，但寶潔公司把握了洗衣粉替代肥皂的品類興替趨勢，創(chuàng)建并收購了碧浪、汰漬、蘭諾等10余個洗衣粉品牌，再后來又進入洗發(fā)水、潔面乳等品類，還收購了剃須刀領(lǐng)導(dǎo)品牌吉列，從而有力的主導(dǎo)了個人洗護用品這個抽象品類。
三、多品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)
第三種有意義的“單一目標(biāo)”，就是用多品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)。價值網(wǎng)是由眾多相關(guān)上下游品類構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)。多品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)的合理機會，主要源于破壞性創(chuàng)新形成新的價值網(wǎng)。企業(yè)如果試圖去主導(dǎo)一個原有的價值網(wǎng)，就意味著什么都要干，不僅違反專業(yè)化分工原則，而且要挑戰(zhàn)多個品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，四面樹敵。
《創(chuàng)新者的窘境》指出，在破壞性創(chuàng)新的早期階段，需要跳出原有價值網(wǎng)創(chuàng)建新的價值網(wǎng)，新的價值網(wǎng)經(jīng)常會缺乏配套的專業(yè)化分工，所以企業(yè)需要做整合式創(chuàng)新，換句話說就是不得不“什么都干”。
企業(yè)用多品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)，“協(xié)同使用資源”是如何體現(xiàn)的呢？由于不同抽象品類間共用配稱較少，多品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)的主要協(xié)同效應(yīng)是，通過相互之間的交易降低交易費用。但這種獲得協(xié)同效應(yīng)的方式也相應(yīng)減少了企業(yè)家數(shù)量，弱化了競爭和創(chuàng)新，而價值網(wǎng)由更多獨立企業(yè)構(gòu)成時，會有更多企業(yè)家參與競爭，貢獻企業(yè)家才能。
但我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代主導(dǎo)一個價值網(wǎng)的大企業(yè)在不斷增加，一個重要原因在于，互聯(lián)網(wǎng)革命讓大數(shù)據(jù)成了價值網(wǎng)主導(dǎo)型企業(yè)的新的共用配稱，這就部分抵消了競爭弱化導(dǎo)致創(chuàng)新減弱的影響?！按髷?shù)據(jù)+人工智能”形成的生產(chǎn)力革命方興未艾，對企業(yè)戰(zhàn)略必將產(chǎn)生更多影響。
在戰(zhàn)略二分法基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)可以做到不至于用定位原教旨否定小米，也不至于因小米階段性成功的光環(huán)而強行解釋為符合定位理論。
小米作為一家企業(yè)，它的企業(yè)戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了雷軍的企業(yè)家才能的，他發(fā)現(xiàn)了如下幾個重大品類機會并試圖捕捉它們，但在品牌戰(zhàn)略上卻失誤頻頻：
1、中端智能手機，品牌“小米”。一開始做得相當(dāng)不錯，抓住了智能手機品類爆發(fā)的機會，在iPhone和Samsung走高端路線時，它利用了中低端機會，并通過互聯(lián)網(wǎng)直銷降低渠道成本，實現(xiàn)高性價比。早期主張“小米手機就是快”（投過戶外廣告），并充分利用了“熱銷”效應(yīng)，實現(xiàn)了火上澆油般的爆發(fā)成長，但雷軍此時就有點飄飄然了，說出“得屌絲者得天下”這樣的名言，傷害的是小米手機品牌的彰顯價值。
2、低端智能手機，品牌“紅米”。小米中端機取得勝利后，很多品牌加入競爭，雷軍又看到了低端的機會。于是力推低端的“紅米”手機，但紅米推出后，我明顯看到身邊朋友用小米的消失了。應(yīng)該用不相關(guān)聯(lián)的新品牌做低端手機，而且“紅米”的定位反應(yīng)也很糟，我有一個女性朋友說她拿到紅米時發(fā)現(xiàn)不是紅色的還挺失望。錘子手機推低端時用了新品牌“堅果”，算后車之鑒，但共用了錘子logo，做得仍不徹底。
3、即時通訊社交軟件，品牌“米聊”，天大機會。但名字起錯了，名字不僅讓它容易局限于小米用戶，而且“聊”字讓人上班不好意思用，改“信”字就會好很多。當(dāng)然，與騰訊的朋友交流，指出當(dāng)時小米還缺乏處理高并發(fā)系統(tǒng)的能力儲備，米聊一度經(jīng)常宕機。
4、以智能硬件為特色的精選百貨，新興渠道品類機會，品牌“小米商城”，極不妥當(dāng)?shù)钠放蒲由?，這是另一界的物種，哪怕叫“蓮子商城”都好一點，這樣小米手機只是商場中銷售的一個品牌；“網(wǎng)易嚴(yán)選”犯的是同類錯誤。品類三界論還不普及，雷軍還不懂渠道品牌的做法。
品牌延伸與小米綁定后，除了破壞小米手機的專家品牌形象，也影響了渠道品牌選品的獨立性，因為競品不愿意進來。只賣小米投資的產(chǎn)品（所謂“小米生態(tài)鏈”），又是不懂渠道品牌做選擇題的邏輯；百麗的鞋子超市“Map by Belle”所犯錯誤類似。
同時，起初小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品大多叫“小米XX”或帶“米”字，對小米品牌的稀釋嚴(yán)重。雷軍后來聽取了定位派的諫言，鼓勵小米生態(tài)鏈品牌改名，起用各自獨立品牌名。
良品鋪子賣的大部分產(chǎn)品屬于極度弱勢的品類，用渠道自有品牌沒問題。如果小米手機不用小米品牌，那么小米商城銷售的弱勢品類可以都叫小米。反過來，如果小米商城改叫蓮子商城，那么大部分弱勢品類也可以用蓮子品牌，OEM生產(chǎn)。但小米商城賣的不少產(chǎn)品屬于強勢品類，創(chuàng)新多而快，應(yīng)該打造品類專家品牌。
四、有限多元化——主業(yè)+投資
現(xiàn)實中仍然會有超大型企業(yè)，單個價值網(wǎng)已經(jīng)不能充分利用其積聚的資源，這時就得考慮跨價值網(wǎng)發(fā)展，采用有限多元化戰(zhàn)略。超大型企業(yè)很容易成為德魯克《管理的實踐》中指出的“規(guī)模大到無法管理的企業(yè)”，“大到無法管理”的內(nèi)部原因是組織問題，“事業(yè)部最高主管和總公司高層無法直接溝通”；外部原因則是業(yè)務(wù)邏輯沖突，“適用于一種事業(yè)的目標(biāo)和原則，會危害到另外一種事業(yè)”。
寶潔公司作為多品牌企業(yè)戰(zhàn)略的典范，現(xiàn)在已經(jīng)是一家“大到無法管理”的過度多元化企業(yè)。飄柔洗發(fā)水在廣告中訴求“活性炭去屑”，與同屬寶潔的海飛絲無序競爭，就表明寶潔的多品牌戰(zhàn)略協(xié)同出現(xiàn)了問題。
此外，如果讓顧客知道品客薯片是寶潔旗下品牌，也會降低顧客對品客薯片的購買欲望。顯然，寶潔公司已經(jīng)意識到了自身問題，新任CEO上臺后開始了重新聚焦，賣掉了品客薯片、金霸王電池、南孚電池等品牌，并宣布聚焦的目標(biāo)是將寶潔公司旗下品牌從500多個縮減到50個。
阿爾·里斯《聚焦》一書指出，絕大多數(shù)多元化上市企業(yè)分拆后市值之和大于分拆之前的市值。這說明，絕大多數(shù)多元化企業(yè)源于企業(yè)家的成就需要，而不是經(jīng)濟效率的需要。
那么，有沒有可能兼顧企業(yè)家的成就欲望和經(jīng)濟效率呢？完全有可能，這就是“主業(yè)+投資”型企業(yè)戰(zhàn)略，讓大企業(yè)能夠跨越價值網(wǎng)獲得更長久的生命力，但又不違反聚焦法則。
在“主業(yè)+投資”戰(zhàn)略下，主業(yè)本身符合聚焦法則，而投資本身則有其專業(yè)性，投資于多個價值網(wǎng)通常并不會破壞投資的專業(yè)性，所以相對于其它多元化方式，“投資+主業(yè)”是一種多元化程度最低的、相對聚焦的企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略“發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機會”這一核心任務(wù)不變，但利用機會的方式不再局限于“用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當(dāng)機會”，而是用投資的方式去利用這些機會，讓這些機會既擁有創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家才能，又能獲得大企業(yè)適當(dāng)?shù)馁Y源支持，還不會增加大企業(yè)的管理復(fù)雜性。BAT、TMD這類價值網(wǎng)主導(dǎo)型企業(yè)，已經(jīng)是“主業(yè)+投資”戰(zhàn)略的實踐者，并且取得了很大成就。
可以預(yù)料，“主業(yè)+投資”型企業(yè)戰(zhàn)略會被越來越多大企業(yè)采用。
文：馮衛(wèi)東 /高維學(xué)堂
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