破局「二次創(chuàng)業(yè)」：合思的新解法

在新的水溫下，尋找更為良性的發(fā)展正在成為企業(yè)的必答題。對(duì)此，合思給出的不僅是一份更“省”的答題方法。也更是從認(rèn)知層到行動(dòng)層，最后到工具層的一張授人以漁的“漁網(wǎng)”。

作者|思杭

編輯|皮爺

出品|產(chǎn)業(yè)家

今年4月初，廣州市提出一個(gè)新的主張——“再造一個(gè)‘新廣州’”。具體的闡釋是GDP翻倍，同時(shí)對(duì)城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，彌補(bǔ)城市治理欠賬等等。

它的背景正是“二次創(chuàng)業(yè)”。如今，這個(gè)概念不僅在城市建設(shè)，也更在企業(yè)發(fā)展。

2023年，一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大考正在席卷各行各業(yè)。從一組數(shù)據(jù)中可以感受到新的溫度，2023年1-5月，全國(guó)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額出現(xiàn)一定程度的下降，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)0.1%。在新的水溫下，對(duì)企業(yè)而言一個(gè)更為核心的問(wèn)題恰是：如何實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)？或者說(shuō)，如何為自身尋找到更為良性的發(fā)展路徑？

這也恰是“二次創(chuàng)業(yè)”的核心理念——即二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵則在于敢于歸零，敢于挑戰(zhàn)新事物，企業(yè)要在自我革新的過(guò)程中，找到新的出發(fā)點(diǎn)，重構(gòu)生存戰(zhàn)略。

真正的破局點(diǎn)在哪？

一、尋找“二次創(chuàng)業(yè)”的破局點(diǎn)

站在20世紀(jì)的交匯口，去理解二次創(chuàng)業(yè)要容易得多。

“與國(guó)際接軌是我司第二次創(chuàng)業(yè)的主要綱領(lǐng)?！边@句話出現(xiàn)在1996年5月《華為人》報(bào)上的一篇文章《來(lái)自世界五百?gòu)?qiáng)的挑戰(zhàn)》。它是華為當(dāng)時(shí)所處的大背景。

通過(guò)一組數(shù)據(jù)可以感受到，華為提出與國(guó)際接軌的緊迫性：“1994年世界五百?gòu)?qiáng)第一名日本三菱（商事）財(cái)團(tuán)，其銷(xiāo)售額比中國(guó)五百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售總額多兩百三十點(diǎn)五九億美元”。因此，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須是世界一流企業(yè)的重點(diǎn)方向。

確定方向后，一場(chǎng)“變革壯舉”在華為內(nèi)部發(fā)生。華為市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人孫亞芳帶頭進(jìn)行“市場(chǎng)部集體大辭職”，提出“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”。具體內(nèi)容是對(duì)所有干部進(jìn)行重新審核，采取競(jìng)聘方式根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展，對(duì)干部的表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行考察。而這一切做法都指向二次創(chuàng)業(yè)的核心，即通過(guò)吸引人才、用好人才，讓企業(yè)多元化地發(fā)展下去。

這場(chǎng)組織變革為華為按下了走出國(guó)門(mén)、走向高速增長(zhǎng)的加速鍵。

而在今天，“二次創(chuàng)業(yè)”再一次被提出來(lái)。上半年，國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)均出現(xiàn)不同程度的下滑，在企業(yè)脫離高速增長(zhǎng)的背景下，尋找新的可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)曲線是所有企業(yè)都必須應(yīng)答的問(wèn)題。

而在其中，財(cái)務(wù)是最直觀的晴雨表?！霸谄髽I(yè)進(jìn)行‘二次創(chuàng)業(yè)’的過(guò)程中，最重要的是對(duì)抗增長(zhǎng)瓶頸。而所謂的增長(zhǎng)瓶頸指，內(nèi)部成本的激增得不到外部利益的回報(bào)?！焙纤紕?chuàng)始人兼CEO馬春荃告訴產(chǎn)業(yè)家。

合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃

實(shí)際上，這是大部分企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨的管理問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)處在高速增長(zhǎng)時(shí)期時(shí)，即使內(nèi)部損耗大也會(huì)被隱藏在增長(zhǎng)之下，然而一旦成本效率得不到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)候，這些短板就會(huì)率先暴露出來(lái)，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的最大阻礙。

這也是合思提出“對(duì)象會(huì)計(jì)”的背景。

具體而言，“對(duì)象會(huì)計(jì)”這一理念可以理解為，在組織變革這條必經(jīng)之路中，企業(yè)需要將組織從臃腫、低效轉(zhuǎn)向輕盈、高效，讓組織化整為零。

一個(gè)形象的比喻是，等同于企業(yè)內(nèi)部的承包責(zé)任制，每個(gè)員工對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)部的回報(bào)都有滿足感，對(duì)自己的損失也都會(huì)承擔(dān)責(zé)任，自負(fù)盈虧。這樣一來(lái)，組織的發(fā)展就被拆解到足夠細(xì)分的原子化，通過(guò)最小單元把控全局目標(biāo)的進(jìn)度。

而對(duì)企業(yè)而言，“承包責(zé)任制”的詮釋恰是“平臺(tái)型組織”。以“滴滴”為例，滴滴不擁有任何汽車(chē)，也不擁有任何司機(jī)，但滴滴卻是中國(guó)最大的出租車(chē)公司——每位司機(jī)只要打開(kāi)軟件完成接單就能獲得自己那部分的收益。

而對(duì)于其他企業(yè)而言，盡管不像“滴滴打車(chē)”具有社會(huì)化屬性，無(wú)法將所有生產(chǎn)力都外包出去，但公司可以做到的是將衡量指標(biāo)具象到內(nèi)部的每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。以部門(mén)為單位，將產(chǎn)品、研發(fā)、顧問(wèn)、銷(xiāo)售等部門(mén)都形成事業(yè)部，再去衡量每個(gè)事業(yè)部的損益。

理論來(lái)說(shuō)，“最小經(jīng)營(yíng)單元”可以由一個(gè)銷(xiāo)售、一個(gè)顧問(wèn)和一個(gè)技術(shù)工程師組成的鐵三角，當(dāng)組織顆粒度變細(xì)的時(shí)候，組織的收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)和損益的顆粒度也在變小，最后核算的頻率也會(huì)變快。

而一旦核算的及時(shí)性變快，資金周轉(zhuǎn)率也隨之加速。在財(cái)務(wù)理論中，現(xiàn)金流與資金周轉(zhuǎn)率呈正相關(guān)。如果說(shuō)，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，提高周轉(zhuǎn)率就等于提高供血量。

它的具體核算方式是，將團(tuán)隊(duì)組織責(zé)任中心作為一個(gè)“對(duì)象”，研究該對(duì)象的收入、成本和費(fèi)用，實(shí)際上就是在研究這個(gè)對(duì)象的資金運(yùn)動(dòng)。它創(chuàng)造了多少價(jià)值，價(jià)值從哪里來(lái)，又到哪里去。這種衡量模型的價(jià)值在于可以讓企業(yè)在“二次創(chuàng)業(yè)”中構(gòu)建出更良性的財(cái)務(wù)機(jī)制，以提高應(yīng)對(duì)寒冷環(huán)境的能力。

但實(shí)際用起來(lái)，則要理論與工具的互相搭配?！皩?duì)象會(huì)計(jì)”與合思BI系統(tǒng)的相加，即可以實(shí)現(xiàn)化整為零。具體的實(shí)現(xiàn)方式是，在組織最小化的條件下，通過(guò)合思BI系統(tǒng)來(lái)彈性追蹤、核算和管控每個(gè)經(jīng)營(yíng)主體。

價(jià)值原子化，支出收益部門(mén)化。這也恰是合思針對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”背景下所提出的“對(duì)象會(huì)計(jì)”理論的核心。不過(guò)，模型之上，企業(yè)具體的做法應(yīng)該是什么？

二、一份更“省”的答卷

“今年大環(huán)境不好，很多人都是外包的。不僅如此，我們制造業(yè)本身技術(shù)人員就多，出差頻次也高。這樣一來(lái)，涉及報(bào)銷(xiāo)的范圍特別多。但過(guò)去的手工報(bào)銷(xiāo)方式給管理人員造成了極大的阻礙”。一家國(guó)內(nèi)高端制造企業(yè)告訴我們。

報(bào)銷(xiāo)流程長(zhǎng)、審批慢是多家廠商都在抱怨的問(wèn)題。但故事的結(jié)尾是，這家高端制造企業(yè)在合思幫助下，實(shí)現(xiàn)了將報(bào)銷(xiāo)周期從14天縮短至3天以?xún)?nèi)。

同樣在制造業(yè)發(fā)生的另一則故事也更加凸顯了企業(yè)當(dāng)前降本增效的難題。

2000萬(wàn)元，包括了紙張耗材、差旅預(yù)算、人效產(chǎn)出。而這正是合思為中順潔柔紙業(yè)省下的一筆巨大成本開(kāi)支。

實(shí)際上，不少傳統(tǒng)制造企業(yè)正在面臨著相同的問(wèn)題。一些曾經(jīng)看起來(lái)微不足道的問(wèn)題，在財(cái)務(wù)具體數(shù)字的體現(xiàn)卻是一筆不容忽視的成本支出。在高歌猛進(jìn)的時(shí)代，粗放式運(yùn)營(yíng)方式正在加速發(fā)酵，成為壓垮企業(yè)的“最后一根稻草”。

對(duì)此，合思交出了一份更“省”的答卷，從多個(gè)角度幫助企業(yè)降本增效。

首先，作為IT效率工具，合思的做法是先通過(guò)數(shù)字化和自動(dòng)化來(lái)降低人工在管理上的成本損耗，其次，從過(guò)去的費(fèi)控管理軟件升級(jí)到企業(yè)采購(gòu)交易平臺(tái)，通過(guò)提升采購(gòu)?fù)该鞫龋瑢?shí)現(xiàn)同屏比價(jià)和透明消費(fèi)，從而幫助企業(yè)在因公消費(fèi)的層面節(jié)約成本。

從某種層面來(lái)看，合思的角色更等同于“攝像頭”，即通過(guò)聚合消費(fèi)市場(chǎng)，幫助企業(yè)衡量并優(yōu)化員工的消費(fèi)行為。

實(shí)際上，這也正是合思“更省計(jì)劃”的核心，即IT效率工具與聚合消費(fèi)市場(chǎng)。具體來(lái)看，合思定義的“省”的發(fā)力點(diǎn)更體現(xiàn)在三個(gè)方面。

第一，讓全體員工都參與到省錢(qián)計(jì)劃中；第二，通過(guò)全流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)讓企業(yè)更省事；第三，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)化整為零的“省心”。

在省錢(qián)方面，合思提出了“合力省”“買(mǎi)貴賠”和“銀行補(bǔ)貼”。由于聚合消費(fèi)平臺(tái)所具有的管控手段，能讓企業(yè)能夠更透明地監(jiān)控員工的消費(fèi)行為。但一味的管控只會(huì)引起反感。因此，合思的做法是以激勵(lì)的方式帶動(dòng)員工“合力省”。

比如，一家企業(yè)的差標(biāo)就酒店不超過(guò)500，而員工只花了300，那么省下來(lái)的200就會(huì)給員工一部分作為激勵(lì)。然而，這種激勵(lì)的方式也帶來(lái)了另外兩大隱患。

一方面是無(wú)形中刺激了企業(yè)的因公消費(fèi)。對(duì)此，合思的解決方案是以消費(fèi)券的方式多次補(bǔ)貼給員工。另一方面是消費(fèi)券由誰(shuí)來(lái)出的問(wèn)題。在這一點(diǎn)上，作為平臺(tái)的中間商和團(tuán)購(gòu)商，合思能夠拿到一部分的補(bǔ)貼力度，并且把這些補(bǔ)貼券給回員工。

客觀來(lái)看，合力省是一個(gè)雙贏計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)客戶(hù)而言，員工能得到補(bǔ)貼，企業(yè)能從中節(jié)約成本；而對(duì)合思而言，通過(guò)為員工發(fā)放代金券，還能進(jìn)一步帶動(dòng)交易量，拿到更大的市場(chǎng)，也因此獲得更大的補(bǔ)貼力度，從而形成正向循環(huán)。這也是“更省”計(jì)劃的核心。

而合思的“買(mǎi)貴賠”也正是基于上述的正向循環(huán)的基礎(chǔ)。其原理在于，從合力省到買(mǎi)貴賠，像滾雪球一樣，越滾越大。以員工消費(fèi)代金券的方式，拿到更大的市場(chǎng)和更優(yōu)惠的補(bǔ)貼力度。因此，一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)標(biāo)品價(jià)格貴了，合思就會(huì)把差價(jià)賠出來(lái)。這樣一來(lái)，也在倒逼合思聚合消費(fèi)平臺(tái)上的供應(yīng)鏈企業(yè)變得更加優(yōu)秀。

最后，合思還可以通過(guò)其銀行生態(tài)連接指定財(cái)資系統(tǒng)，從而幫助企業(yè)獲得合思費(fèi)控和銀行財(cái)資產(chǎn)品的雙重補(bǔ)貼權(quán)益。

具體而言是將過(guò)去脫節(jié)的費(fèi)控系統(tǒng)和財(cái)資系統(tǒng)打通，包括請(qǐng)求支付、反饋支付結(jié)果、銀行流水回單全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化回傳，在幫助客戶(hù)企業(yè)降本增效的同時(shí)，也在幫助銀行提升客戶(hù)的生命周期價(jià)值。

不過(guò)實(shí)際上，在尋找“二次創(chuàng)業(yè)”破局點(diǎn)的過(guò)程中，“更省”計(jì)劃僅是合思在工具側(cè)實(shí)現(xiàn)目的的一環(huán)。在這份更省的答卷中，合思則是以“對(duì)象會(huì)計(jì)”理念作為核心抓手，編織了一張“漁網(wǎng)”。

三、從授人以魚(yú)到授人以漁，

合思的一張「漁網(wǎng)」

在美國(guó)SaaS賽道有一句公認(rèn)的理論，即“軟件背后，對(duì)應(yīng)的是企業(yè)管理哲學(xué)?！盓RP是如此，CRM是如此，財(cái)務(wù)系統(tǒng)更是如此。

十年來(lái)，合思?xì)v經(jīng)從費(fèi)控SaaS到財(cái)務(wù)收支管理平臺(tái)的蛻變。這背后，不僅是合思多年積累的成績(jī)，更是財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)走向成熟的表現(xiàn)。

放眼整個(gè)財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)，在政策及軟件服務(wù)商等市場(chǎng)的服務(wù)下，不少企業(yè)都完成了從手動(dòng)報(bào)銷(xiāo)到自動(dòng)化報(bào)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)型。但站在更高的降本增效的角度看，大部分企業(yè)還遠(yuǎn)未達(dá)到通過(guò)財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)降本增效的階段。

但這種過(guò)程如今卻正在加速?！熬频陠瓮矸抠M(fèi)單價(jià)平均降低37.8元，月酒店GMV環(huán)比下降8.7%，超標(biāo)訂單數(shù)降低32%”。這是合思交出的一張降本增效的成績(jī)單。

一直以來(lái)，馬春荃對(duì)合思商業(yè)模式的定位都是“SaaS+交易”。而如今，合思的標(biāo)簽也更在成為“聚合消費(fèi)平臺(tái)”，這種標(biāo)簽的轉(zhuǎn)化價(jià)值是只有幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工消費(fèi)的透明化，才能在企業(yè)層面更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)收支管理。

這也恰是在二次創(chuàng)業(yè)背景下合思的核心主張。即在“更省”這一主題下，合思本次做出的升級(jí)核心在于，將一套新時(shí)代的管理思想灌輸?shù)浇裉斓呢?cái)務(wù)系統(tǒng)中，幫助企業(yè)從根本基于財(cái)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化的降本增效。

具體來(lái)講，在二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，企業(yè)不能僅僅做到省錢(qián)，更應(yīng)該反省自身，從內(nèi)部進(jìn)行改革。而只有做到?。╯hěng）與?。▁ǐng）的結(jié)合，才能找到破局點(diǎn)。

在馬春荃看來(lái)，企業(yè)必須首先在意識(shí)層面認(rèn)識(shí)到當(dāng)下的估值邏輯不再像過(guò)去一樣，以野蠻增長(zhǎng)作為支撐，而是現(xiàn)金流決定估值體系。

這種意識(shí)體現(xiàn)到企業(yè)組織層面則是基于“對(duì)象會(huì)計(jì)”的理論，將組織化整為零，利益單元最小化，從而提升資金周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流的效果。最后，在工具的加持下提高流程效率，最終實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。

對(duì)企業(yè)而言，合思給出的不僅是一份更“省”的答題方法。也更是從認(rèn)知層到行動(dòng)層，最后到工具層的一張授人以漁的“漁網(wǎng)”。

從財(cái)務(wù)終局來(lái)看，新時(shí)代的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不僅僅是幫助企業(yè)達(dá)到降本增效的效果，更要是可以通過(guò)一套先進(jìn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將經(jīng)營(yíng)管理思想傳遞給需要度過(guò)寒冬的企業(yè)。對(duì)于合思而言，不論是“對(duì)象會(huì)計(jì)”，還是“更省計(jì)劃”，都是它在當(dāng)下的回答。