張思宏：靠用戶驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，這件事到底靠不靠譜？

所有的企業(yè)都知道用戶很重要，甚至有些人喊出了“用戶是上帝”這樣很清晰的口號，但卻極少有企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的堅信：一個企業(yè)的業(yè)務(wù)增長是可以純靠用戶來驅(qū)動的。

為什么？

因為大部分的企業(yè)都在用“渣男”的方式做用戶運(yùn)營——

有用戶紅利的時候，通過用戶沒有玩過的營銷手段，把用戶「騙」進(jìn)來，先割一波韭菜，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。然后再到市場上去，把還沒有接觸過的用戶騙進(jìn)來，再收割一波，實現(xiàn)快速的業(yè)務(wù)增長。

剛開始這樣玩非常棒，因為靠獲新用戶推動業(yè)務(wù)增長，可以在短期內(nèi)實現(xiàn)一個很快速的、很火爆的一個業(yè)務(wù)增長。

但當(dāng)新用戶的紅利過去，當(dāng)用戶開始知道了這套打法之后，靠這種模式驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，就慢慢地不靈了。

隨著拼多多、抖音、直播帶貨等的崛起，像阿里這樣傳統(tǒng)的電商逐漸感到有威脅。

如果拼多多只是去玩底層市場、農(nóng)村市場，其實阿里還不怕，但可怕的是：當(dāng)拼多多們在底層市場、農(nóng)村市場通過假貨成功了之后，它們開始做正品了；一旦拼多多們開始做正品，開始農(nóng)村包圍城市，阿里是絕對害怕的，因為這動到他的基礎(chǔ)盤了。

所以，這個時候整個電商行業(yè)就開始重新震蕩，開始焦慮。

大家都開始反思：原來像“渣男”一樣做用戶經(jīng)營，這種玩法遲早有一天用戶會免疫了。

那如果這套東西不能夠?qū)崿F(xiàn)長期良性健康的業(yè)務(wù)增長，如何解決呢？

這就是今天我要跟大伙來分享的一個主題——靠用戶驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，這件事到底靠不靠譜？

我每一次去企業(yè)做輔導(dǎo)的時候呢，我都會問這個問題：“用戶重不重要？”

大部分創(chuàng)始人朋友都說：“用戶絕對重要。”

那我問第二個問題：“那你們現(xiàn)在驅(qū)動你們業(yè)務(wù)增長的，最核心的驅(qū)動力是什么？”

他們說：“營銷商業(yè)模式，比如直播、短視頻，因為這些模式業(yè)務(wù)增長快。”

我說：“那你們堅不堅信，靠用戶是可以驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的?！?/p>

他們就很不好意思的說：“嗯，初心我還是有的，但是我的身體更誠實?！?/p>

——因為靠用戶經(jīng)營來驅(qū)動增長太慢了，也很少有成功的案例。

100%的企業(yè)都知道用戶重要，也知道用戶是上帝，但是真正發(fā)自內(nèi)心堅信，靠用戶經(jīng)營可以驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的企業(yè)非常少。

而真正能把這一點落地，而且跑出一套方法論的和成功案例模型的，就幾乎連百分之一都不到了。

所以，我這些年就開始了深入研究：怎樣靠一套扎扎實實的機(jī)制去做用戶經(jīng)營，而且能讓企業(yè)真正地賺到錢？

三十多歲的時候，我對一家企業(yè)是不是偉大的定義是：他們發(fā)明了一項很牛的技術(shù)、玩出了一套別人沒有玩過的玩法、開創(chuàng)了一套商業(yè)模式——我覺得這才叫偉大。

但是現(xiàn)在我的想法卻發(fā)生了改變——什么是偉大？我覺得就是：把一件人人都知道的，都覺得是正確的、簡單的事情，堅持不懈的通過五年、十年、二十年的時間，把它做對做好了，這才叫偉大的企業(yè)。

而用戶經(jīng)營就是這么一件簡單，但卻可能變成偉大的事情。

那么，真正有這套機(jī)制能夠讓他落地，不喊口號、不搞道德綁架，最終還賺了錢的公司，他們的內(nèi)部是長什么樣呢？

在這種公司的內(nèi)部，為什么那個“用戶是上帝”不再只是貼在墻上的一個標(biāo)語，真真正正能落地，尤其是底層員工，也愿意去執(zhí)行呢？

01 從三個故事說起

接下來，我就想跟通過我在亞馬遜任職中國區(qū)副總裁時，身上發(fā)生的三個真實的小故事，來跟大家聊一下這個問題。

第一個故事：古怪的面試題

第一個故事來自我9年前在亞馬遜的面試。

當(dāng)時的面試官有中國區(qū)的副總、中國區(qū)的CEO 、全球的高級副總裁等。面試最后，我被允許向面試官提問題。我問了八個面試官同樣一個問題，那就是：作為一個老亞馬遜人，你們覺得亞馬遜最偉大的一條是什么？

這八個人居然一字不差的說出了這句話：“我們要做全地球最以用戶為中心的公司”。

當(dāng)時我聽了這一句讓人熱血沸騰的話，我對亞馬遜的那種認(rèn)可度就砰一下到了5分；甚至5分我都覺得挺高了，五分都是感情分。

為什么？

因為對我這樣的職場老江湖來講，你跟我講文化愿景價值觀是沒有什么卵用的，但五分的感情分是為什么呢？

是因為，八個高管居然能一字不差的說出這句話。

第二個故事：神奇的按燈

隨著第二件事一發(fā)生，我對他們要成為“全地球最以用戶為中心的公司”這個愿景實現(xiàn)的可能性的認(rèn)可度就砰地一下上去了。

這第二件事就叫做“神奇的按燈”。

那是我加入亞馬遜的第二個月，亞馬遜有一個很好玩的一個規(guī)定——

所有的管理人員不管什么級別，加入公司半年之內(nèi)，必須花一整天時間去客服中心接聽電話（不只聽電話要處理用戶投訴，還要把跟你部門相關(guān)的問題要帶回去處理）；或者穿上快遞小哥的馬甲，送一整天的貨。

我負(fù)責(zé)運(yùn)營的倉儲物流、供應(yīng)鏈，客服也是我的一個板塊，那我肯定得身體力行嘛。所以第二個月我就飛到了客服中心接聽電話。

當(dāng)天和我一起共事的客服妹子是大學(xué)畢業(yè)剛?cè)齻€月，月薪只有3000塊的一個職場新人。因為我不懂流程，一開始只是監(jiān)聽電話，并沒有參與處理客服問題。

當(dāng)天有一件事情我印象很深刻，這件事情跟柴靜的《看見》有關(guān)。

有位用戶打電話來投訴，一上來就開始罵，說：“你們怎么搞，亞馬遜品控都這么爛了嗎？前兩天我的朋友給我種草，給我推薦了《看見》這本書。我心心念念的下單買了，他今天拿到書打開一看，發(fā)現(xiàn)這個一百到一百零一頁之間沒有拆開，你們怎么現(xiàn)在越做越爛了？”一通投訴。

接到投訴之后，我身邊的這個客服妹子非常棒，感同身受，真誠道歉，采取行動。

只見她是這么做的：”親愛的用戶真的不好意思啊，給您帶來不快。這樣您不用拍照片了，我相信你，你也不用寄回來了，這本書您留著。第二，我給您馬上送一本新書。第三，我這次一定要保證快遞小哥送貨之前打開書一定檢查，這回一定讓您看見。第四，基于您的不愉快經(jīng)歷，我給您一個五塊錢的購物券。第五，我們現(xiàn)在搞營銷活動，我把您變成會員，您可以享受九八折。第六第七、第八、第九……””

整個通話很快很順暢，大概只花了兩分半鐘。

僅僅是一本書有兩頁之間沒拆開，用戶通過一次投訴就換了一本新書、一張五塊錢購物券和一個九八折的優(yōu)惠條件，問題被這么圓滿的處理了。

一個大學(xué)畢業(yè)只有三個月，月薪只有3000塊的職場新人、最基層員工，就能處理問題處理得這么好，最后那個用戶也特別地滿意。

給用戶做好回復(fù)之后，只見她在這個產(chǎn)品的員工頁面上方的按鈕點了一下；出現(xiàn)了一個空白對話框，輸了一行小字：“一百到一百零一頁之間未拆開”；又點了一下對話框，這本我事后查過一個月的GMV高達(dá)百萬元人民幣的熱銷圖書，就被這個月薪只有3000塊，工作只有三個月的一線員工瞬間就給下架了。

我當(dāng)時都嚇傻了，我問她，“哎，我說你干嘛呢？”

她還歡天喜地地說：“哦，peter我在按燈。因為按照亞馬遜的規(guī)定：同一個產(chǎn)品，因為同樣的問題被兩個以上消費者重復(fù)投訴，我就有權(quán)按燈，而且只要按完燈，我就有獎金拿了?！?/p>

按燈對我一點都不陌生，熟悉工廠管理、精益化管理人都知道：按燈是豐田汽車的一個應(yīng)用工具，亞馬遜把他學(xué)到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)中來。

我在戴爾管工廠的時候，按燈我已經(jīng)玩了快十年了，我太清楚按燈了。

但是打死我都不相信，一個互聯(lián)網(wǎng)做零售高頻度高頻次交付的一個行業(yè)，居然敢把按燈引入到用戶問題的處理和用戶經(jīng)營管理上。

到了中午吃飯的時候，我把中國區(qū)的客服總經(jīng)理叫來，我打算罵他一頓。

但當(dāng)他聽我完整地描述了整個事情的起因之后，他很開心地說：“哦，太棒了，Peter！你趕快告訴我那個那個妹子的工號和姓名。我一定讓他的組長請他吃飯。在大領(lǐng)導(dǎo)面前，他頂住壓力，完美正確地進(jìn)行了按燈。太好了，我一定要給他多發(fā)一點獎金?！?/p>

當(dāng)我知道這件事在亞馬遜是真的的時候，我對亞馬遜要成為“全地球最以用戶為中心的公司”這個愿景的實現(xiàn)可能性的認(rèn)可度就砰地一下上去了。

到了多少分呢？

50分！

還沒有滿分。

為什么沒有滿分？

因為我當(dāng)時滿腦子都是問號，我知道這樣做早晚會出事——

萬一客戶騙我們怎么辦嘛？競爭對手會玩死我們的吧？員工真的是那么老實嗎？員工不會騙我們的嗎？員工故意亂按燈怎么辦呢（這個我在亞馬遜呆了五年，真實發(fā)生過：曾經(jīng)有一次報案，還抓人判了刑，就是員工濫用這個東西）？系統(tǒng)會出錯吧？IT會不會有問題？流程會不會有問題？

我已經(jīng)管了二十多年企業(yè)了，基于我對人性的了解，我知道這樣做早晚會出事。

果然就被我的烏鴉嘴說中了，果真出了事情，也就是接下來我要說的第三個故事。

第三個故事發(fā)生之后，亞馬遜的各級領(lǐng)導(dǎo)在處理這件事的態(tài)度和思維方式，讓我對他們想成為“全地球最以用戶為中心的公司”這個愿景實現(xiàn)的可能性的認(rèn)可度，就砰地一下爆了表。

第三個故事：你是官僚主義

第三件事是什么呢？就是：Peter你這是徹頭徹尾的官僚主義。

這件事是發(fā)生在我加入亞馬遜的第三個月，當(dāng)時每周一早上都有一個全球高管周例會，會回顧有一些KPI，看看整個運(yùn)營是否良性，很簡單的一個例行會議。

我在職場混了二十四年，類似這樣的周例會、月例會我開過不上一千次，也有八九百次了，但是那天的那個會卻開成了我二十四年職業(yè)生涯以來，讓我最感羞辱的一個會——因為我的老板，把我的臉當(dāng)著全球高管的面，按在地板上整整摩擦了四十分鐘。

那接下來我就給你們還原一下這個會議——

亞馬遜很好玩，它一方面也衡量用戶滿意度，也有NPS；

但一方面又不把用戶滿意度的指標(biāo)安給一線的員工，而是給一線的員工“按燈”的權(quán)限。

你按燈按的越多，我就給你發(fā)獎金。而且更奇葩的是員工按錯了，他不打員工，他打誰呢？他打我們這樣的管理人員。

因為他認(rèn)為員工唯一的責(zé)任就是：利用專業(yè)知識做合理的判斷，幫助用戶。

而如果員工按燈按錯是誰的責(zé)任？

——是管理人員，因為你沒有培訓(xùn)好。因為管理人員沒有把管理流程設(shè)計好，沒有做好員工的培訓(xùn)監(jiān)督、績效考評。

所以，當(dāng)初為了管理好按燈，他給我們這群人設(shè)定了一個重要的KPI指標(biāo)，叫做不良按燈率，目標(biāo)是2%。

那結(jié)果第三件事呢，就跟不良按燈率相關(guān)。

那一年中國區(qū)要搞一個大促，結(jié)果準(zhǔn)備時間太短，我們僅兩個月的時間招了一千多個客服代表。

拔蘿卜快了，不洗泥，結(jié)果就出事了。

有一部分新來的客服代表對按燈的規(guī)則了解不清楚，結(jié)果就造成了人為的失誤，那個星期的按燈就由原來的2%，實際做到了2.5%，超標(biāo)了。

我這種職場老江湖剛到了一個新公司，我當(dāng)然希望給我老板留一個好印象。所以當(dāng)我知道我最重要的KPI指標(biāo)沒有達(dá)成任務(wù)時，我立刻就火了。因為那是我加入了一家新公司——亞馬遜三個月以來，第一次重要的KPI沒達(dá)標(biāo)。

于是，我就跟客服總經(jīng)理說了一句話：“我不管你做什么，總之兩天之內(nèi)你必須剎住這股歪風(fēng)邪氣。我給你下達(dá)的死任務(wù)就是從下周一開始，我再也不要看到任何一起因為人為失誤，造成不良按燈率超標(biāo)的事件。如果再發(fā)現(xiàn)，我就讓你滾蛋?！?/p>

要想100%地避免人為失誤，那唯一的方法是什么？

——就是不做事，因為不做事就不會犯錯誤。

客服總經(jīng)理立刻秒懂，兩天時間就把整個客服中心翻了個底朝天——

修改業(yè)務(wù)流程，規(guī)定：

“從下周一開始，任何一個員工不能亂按燈了。一次性暗燈超過五個，要產(chǎn)品的組長批；超過十個，要產(chǎn)品的經(jīng)理批；單位金額超過五萬塊的，總經(jīng)理批；十萬塊的副總裁批。抓住你再換一次，罰兩千；抓住第二次讓你滾蛋。”

然后就開始SOP改業(yè)務(wù)流程，改員工守則，讓員工重新簽合同。摁血手印。按投名狀。

我一看靠譜，星期一早上我就信心滿滿的去開會了，結(jié)果就開成了讓我最感羞辱的一個會。

那天碰巧是亞太區(qū)先講，我的那個老板是個法國人，叫Mark。我也很老實，我就說：“Mark不好意思啊，KPI基本上都達(dá)標(biāo)了，成績不談，談問題。不良暗燈率超標(biāo)，目標(biāo)2%，做了2.5%。原因是新員工培訓(xùn)不足。我采取的行動就是……”

我當(dāng)時對我自己特別滿意。

我相信任何一個有管理學(xué)常識，有正常思維，有人性的好老板，這個時候一定會拍著我的肩膀，說：“Peter有前途，深入領(lǐng)會了亞馬遜的精髓。有前途，喜歡你?！?/p>

就在我以為這個老板會這么做的時候，他的第一句話瞬間就把我給打蒙了。

他的第一句話就是：“Peter你這是徹頭徹尾的官僚主義。”

我說：“Mark我不懂這是官僚主義呢？”

然后就開始把我的臉摁在地上摩擦了。

他說：”

Peter你難道真的相信，像你這樣的每天吹著空調(diào)，看著電腦，十指都不沾泥的管理人員，比那個正在一線被用戶問候八百八輩祖宗的一線的員工，更知道發(fā)生了什么嗎？

Peter你難道真的相信，像你這些每天只會做報告的管理人員，比那個一線正在跟用戶聊著家常的員工，更知道怎么去幫助我們的用戶嗎？

Peter我不明白。如果是人的問題，我們就解決這個人的問題，哪怕干掉這個員工；是培訓(xùn)的問題，就解決培訓(xùn)的問題；是流程的問題，解決流程的問題；是錢的問題，就解決錢的問題。但是為什么你要用官僚主義的做法，去阻止我們的一線員工做他們覺得對用戶對的事情。”

就是這么一個簡簡單單的小道理，他以為我不懂，把我的臉按在地上整整磨搭了四十分鐘，一定要讓我最后承認(rèn)：我犯了極其嚴(yán)重的官僚主義錯誤，而且讓我承認(rèn)，讓發(fā)誓以后不敢再犯了。

我真的不夸張，那個會議結(jié)束的時候，我離開那個會議室時，我渾身全是汗——太丟人了！

我這樣的職場老江湖，我不知道那個東西叫官僚主義嗎？

我知道這是官僚主義，但是我為什么要這么玩？

就是因為我知道很多公司在用戶經(jīng)營這一點上，都是在做渣男：都是嘴上喊一套，但其實身體很誠實。當(dāng)有一個決定擺在他們面前的時候，他們一定會把用戶拋在一邊。只是因為他們不是來真的。

那為什么他們不是來真的？

因為他們只有良好的意愿，他們沒有一個扎扎實實的機(jī)制讓他落地。

什么機(jī)制可以幫助這個良好意愿落地呢？

那這就是我自己總結(jié)出來的一套理論——叫做用戶經(jīng)營飛輪。

02 用戶經(jīng)營飛輪

怎么去理解這個用戶經(jīng)營飛輪？

首先，我要給大家解釋一個很著名的概念，管理學(xué)上有個很著名的概念叫飛輪效應(yīng)。什么叫飛輪效應(yīng)？

好，你們想象一下：

一個靜止的輪子，如果你們想推動他，一開始投入的力量要非常大，因為它有慣性。

剛開始推一圈兩圈三圈，耗費很多精力，這時很多企業(yè)家就開始懷疑了：我都投了那么大的精力轉(zhuǎn)這個輪子了（就是用戶經(jīng)營），但他為什么好像沒有什么產(chǎn)出呢？為什么這個速度還是不快呢？

這個時候有一些企業(yè)主就放棄了，說：“算了算了算了，就看來這個用戶經(jīng)營這個做純情少男的這個方式?jīng)]用。我還是搞那套做渣男的方式快，我只要一做，馬上就有業(yè)績”。

但是，世界上真的有那么0.1%的企業(yè)，他們堅持不懈的推這個輪子，一下兩下一千下一萬下，當(dāng)轉(zhuǎn)到十萬下一百萬下的時候，他們發(fā)現(xiàn)這個輪子越轉(zhuǎn)越快，越轉(zhuǎn)越快。

為什么？

因為推動他一下，你投入的精力他會被累計到下一輪；雖然下一輪只快了零點一秒，但是你的這個精力沒有被浪費，當(dāng)轉(zhuǎn)到一百萬以下的時候，這個時候你手哪怕松開，這個輪子自己都能轉(zhuǎn)動。

這就是管理學(xué)上非常著名的叫做飛輪效應(yīng)。

其實一個企業(yè)在從用戶出發(fā)驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，最應(yīng)該應(yīng)用的管理邏輯就是飛輪效應(yīng)。

如何在用戶經(jīng)驗這件事情上，實現(xiàn)飛輪效應(yīng)呢？

一共有七個要素，分成三個層次。

第一個層次：組織賦能

首先我們先看頭三個要素，他構(gòu)成了第一個層次就是組織賦能。

為什么100%地企業(yè)都會講用戶至上，但只有很少的企業(yè)一線員工愿意做會做得到呢？

因為他們沒有一套成熟的推動機(jī)制，而這個機(jī)制要怎么打造呢？頭三個要素必須要建立。

1. 要有系統(tǒng)化的工具

比如我剛才給你們介紹的按燈。

按燈最大的魔力是什么？就是可以讓一線的員工踐行企業(yè)偉大愿景的時候，做起來豪不費力，甚至?xí)泻锰帯?/p>

大部分的企業(yè)一線員工，都做不到像上文提到的客服妹子那樣的完美的處理方式，因為他們處理用戶問題太費力了——一線員工遇到用戶問題需要反饋給組長，組長再反饋給經(jīng)理，經(jīng)理再打包反饋給那些制造出用戶問題的人/部門。

而制造出用戶問題的人，本能的反應(yīng)不是拿了用戶的問題去處理，而是首先不承認(rèn)他是個問題。

為什么？

因為如果我承認(rèn)他是個問題，那就證明我的工作有問題。那如果我的工作有問題，我的KPI就不能達(dá)標(biāo)，我的業(yè)績就不能完成，我就拿不到獎金，所以本能的他會不承認(rèn)他是個問題。

而系統(tǒng)的工具就能徹底解決這個問題，為什么？

點一個按鈕、寫一行反饋信息，你覺得費力嗎？一點都不費力，而且還有錢拿，一線員工自然歡天喜地愿意去做。

而且更關(guān)鍵的是什么？

任何一個按燈，只要產(chǎn)生用戶的問題解決了，但是內(nèi)部的問題還沒有完，他會立刻形成工單，形成工單之后就會馬上發(fā)給產(chǎn)生這個用戶問題的部門，他們就立刻去整改徹查原因。

比如，回到剛才的案例：

一百到一百零一頁之間紙張沒有拆開?？头话礋簦粋€工單就發(fā)給前端的供應(yīng)商管理部門，這些部門立刻就要聯(lián)系出版社和印刷廠：所有貨都不能再發(fā)了，立刻開箱檢查，整體有問題，整批都不要了。

問題處理完，工單關(guān)閉，才能重新發(fā)這些產(chǎn)品。

第二個工單會發(fā)給倉儲物流體系，倉儲物流系統(tǒng)一收到這個工單，會把所有的貨全部hold住，哪怕已經(jīng)打包好。還沒有送出去的貨也hold住，立刻開箱檢查——整體有問題，整批退單；各有問題，單個解決。所有的問題全部解決好，經(jīng)過服務(wù)部門的確認(rèn)，工單關(guān)閉。

這個產(chǎn)品才能重新上架銷售。

通過一個小小的按燈，就能夠把偉大的愿景落地。

可能你們會覺得說：啊這么神奇嗎？就是這么神奇。

為什么大部分企業(yè)做不到？因為他們沒有解決這兩個最基礎(chǔ)的問題——員工做起來太費力，員工做了還沒有好處。

所以，系統(tǒng)化的工具就特別重要。

2. 要有制度

3. 要正確的理念和文化作支撐

只有靠這三個東西才能打造出一套叫做機(jī)制的。當(dāng)一個企業(yè)有了機(jī)制之后，整個組織就會有一種面對用戶反向驅(qū)動的組織能力，這叫做用戶經(jīng)營飛輪的第一個層次。

那么第二個層次是什么呢？就是你們最關(guān)心的價值變現(xiàn)。

第二個層次：價值變現(xiàn)

我在給企業(yè)做輔導(dǎo)的時候，我發(fā)現(xiàn)中國的企業(yè)在用戶經(jīng)營上會犯一個通病，就是賠錢賺吆喝——搞了一大堆炫目的客服產(chǎn)品，搞了一大堆很牛逼的產(chǎn)品、商業(yè)模式、服務(wù)，用戶確實Happy 了，但是企業(yè)搞垮了。

為什么？

因為不持續(xù)，因為不賺錢，沒有利潤，那這種企業(yè)是會完蛋的。

用戶經(jīng)營絕對不是為了哄用戶開心，而是要實現(xiàn)價值變現(xiàn)。

怎么樣才能夠更好地把良好的用戶體驗，轉(zhuǎn)化成商業(yè)回報呢？要通過哪三個渠道去轉(zhuǎn)化呢？

1. 通過經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式的創(chuàng)新

我知道你們很喜歡學(xué)習(xí)新的商業(yè)模式、新的打法——直播、短視頻帶貨等等新的東西。但如果我回想我的職業(yè)生涯，可能會說一句你們反感的話，那就是：越新的東西，死得越快。

90年代我剛剛進(jìn)入零售這個行業(yè)，當(dāng)時我們最推崇的是沃爾瑪、家樂福，后來又來了可口可樂直營，后來又來了寶潔，后來又來了一堆的東西，請問他們現(xiàn)在在哪里？

——全部死光光了，因為他們被新的商業(yè)模式給取代了。

所以，我可以拍著胸脯向你們打包票：現(xiàn)在你們正在學(xué)最流行的短視頻、直播帶貨、內(nèi)容營銷，很快就會被淘汰了。因為馬上又會有一些新的東西會出來的，越是流行的東西，他過去的越快。

所以，如果一個企業(yè)要想真正的經(jīng)營好，從用戶出發(fā)反向驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，首先在經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式的創(chuàng)新上，你首先應(yīng)該考慮的就是：如何把用戶放在中心，這就是第一個要素。

2. 通過組織和人才的建設(shè)

這一點上，要求企業(yè)要保證組織和人才的建設(shè)，是在用戶的視角去反向驅(qū)動的，每一分錢都要花在那種真正關(guān)注用戶，而不是專關(guān)注短期績效和短期回報的人身上。

3. 通過流程再造

怎么做財務(wù)預(yù)算？怎么做新產(chǎn)品研發(fā)？怎么在新產(chǎn)品的研發(fā)中通過用戶體驗官、新產(chǎn)品發(fā)布會，通過一系列的控制性的手段，保證研發(fā)人員不是搞技術(shù)自淫，不是為了讓自己嗨，而是真正設(shè)計的產(chǎn)品用戶想要。

通過以上的三個要素，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長飛輪的價值變現(xiàn)。

但到這還不能停。

為什么？

因為業(yè)務(wù)增長的飛輪還不夠快，那加速器是什么？

——會員制。

第三個層次：會員制

現(xiàn)在中國很多的企業(yè)都玩會員制，京東、阿里、抖音、愛奇藝等全部都有會員制。

如果我們放眼全球，有兩家企業(yè)會員制是做的最極致和成功的——線下就是好事多，線上就是亞馬遜的price 了。

對他們來講，會員制絕對不是營銷，也不是市場活動，更不是去打競爭對手，而是一個經(jīng)營戰(zhàn)略。

當(dāng)你到了一個新的市場的時候，你要怎么分三個步驟，從用戶出發(fā)去設(shè)計整套的會員權(quán)益、會員機(jī)制？怎么樣讓會員上市？上市期間三十天六十天計劃要怎么做？等等。所有這一切都放在第三個層次上去談。

03 總? 結(jié)

最后用一句話把整套用戶經(jīng)營飛輪作為一個總結(jié)，就是：從用戶出發(fā)，經(jīng)過三個層次的逐層進(jìn)化，最終通過機(jī)制將會員制，打通用戶經(jīng)營的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價值變現(xiàn)。

這就是整套的方法論。

說實話，道理可能大家伙聽了以后就是挺好啊，很體系化，把這個東西也確實很棒，我們也很需要。

但是真正要做到它靠什么呢？

——還是這句話：良好的意愿沒有用。

我這些年做過大量的初創(chuàng)公司的輔導(dǎo)，每一回跟初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人談，他們都拍著胸脯說：“其實Peter哥我們也很不想做渣男，我們也很想好好地跟用戶談一次驚天動地的、蕩氣回腸的、純情的戀愛。但是我不知道該怎么做，而且我們也真的不相信說這個東西能運(yùn)作，最終能夠賺到錢。”

一般這個時候，我都會用這句話就回復(fù)他們——只有良好的意愿是沒用的，打造一套機(jī)制才是關(guān)鍵。

我們需要關(guān)注競爭對手，我們需要關(guān)注新的商業(yè)模式、新的打法……這個都是對的，我們要與時俱進(jìn)。但是真正能夠驅(qū)動一個企業(yè)，變成偉大企業(yè)的是什么？

絕對不是這些東西，而是：把一個眾所周知的簡單的事情，堅持不懈的做，做對做好，這才是一個偉大企業(yè)的應(yīng)該有的正確的定義。

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