之所以要要寫文章,甚至到我這1、2年曲折的工作經(jīng)歷,其實也簡單,一方面想停下來思考沉淀,把這么多年在腦子沉下來的東西好好梳理下,并且記錄下來,另一個重要的方面,需要更多的輸入,通過學習和交流,吸收新的東西。
所以,2018年,決定做一個Side Project,利用業(yè)余時間,每個月和一位同行或前輩交流,研究一家國外的互聯(lián)網(wǎng)公司,旨在于了解行業(yè)當前一線的方法論,經(jīng)過自己的吸收和理解,并且分享給大家,促成一些交流和討論。
有了這個Project想法的時候,第一個想交流的人就是M。
M是我上家公司的Leader,目前是一家公司增長團隊的負責人,之前在高大上的咨詢公司有過數(shù)年的工作經(jīng)歷,還有過令人羨慕的海外工作背景,短短2、3年的時間,從戰(zhàn)略規(guī)劃到一線業(yè)務,他已然成為了具備豐富用戶增長實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家,之前有過和硅谷一線大公司增長團隊有過交流,所以剛好讓他分享了一些國外做Growth的思路。
劃重點
一、增長的前提是產(chǎn)品必須先找到Product-Market-Fit,用戶能在你的產(chǎn)品上找到價值,表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上就是留存要相對穩(wěn)定,不能一直下滑,留存可以低,但一定要穩(wěn)。
二、增長的核心公式=新客量*Cohort*LTV,不同的業(yè)務階段,關注不同的業(yè)務指標。
三、運營總是不停地在找更高的杠桿,用戶需要什么,運營就要思考有什么樣的杠桿可以撬動,并把這個價值以合適的方式放大和傳達,推動增長,這一點我非常感同身受。
四、Growth和Growth Hacking是兩個概念,Growth Hacking是一個更偏技術的方式,通過黑科技找到增長點,Growth是一個更系統(tǒng)的概念,一套系統(tǒng)化的增長的體系。
訪談詳情
Q:對你來說,從咨詢背景出身進入到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),你覺得有什么優(yōu)勢和挑戰(zhàn)嗎?
M:首先,咨詢公司訓練出來的結構化的思維,確實是有一定幫助的,咨詢行業(yè)的思維邏輯是,在最短的時間內(nèi),把思考抽象到一個很簡單的框架,然后逼著你用簡單框架跟客戶溝通,并讓客戶買單。用這種方式來思考問題,在實業(yè)也是有幫助的。比如說整體的預算框架應該這樣,實現(xiàn)什么樣的目標,分哪幾層……
第二,咨詢背景的人溝通上還是很不錯的,無授權領導力,每天給別人磕頭,還得讓別人買單,在互聯(lián)網(wǎng)公司這是一件非常常見的事情,你不一定有太多資源,得求著別人一起做項目。
咨詢背景能夠提供的杠桿,就是這兩個。
Q: 挑戰(zhàn)呢?
M:第一,從咨詢到互聯(lián)網(wǎng),確實是需要一個比較好的土壤讓你去嘗試。如果沒有老板給我這個機會,我也不會有機會去證明我想證明的東西,這個有正向循環(huán)的作用。
第二,咨詢同事同質化程度會比較高一些,大家的溝通背景會比較相似,但在互聯(lián)網(wǎng)公司,大家的背景相對會雜一些,可能要學會去尊重每一個人的長處。
Q:中美在做用戶增長的過程中存在哪些差異?
M: 最核心的步驟是非常類似的,但每一步用什么資源,側重什么,中美是有差異的。不同的產(chǎn)品形態(tài),我指的是,純線上VS線上線下都有的產(chǎn)品,它是有非常大的區(qū)別。
第一階段,產(chǎn)品從0到1,無論在中國還是美國,有意識沒意識,第一步,大家都在找Product-Market-Fit 。(產(chǎn)品的市場價值),在這個階段,你關注一個指標就好:Cohort(留存率),假如穩(wěn)定進來100個新用戶,在幾個月以后,這100個用戶里面還有人留存下來使用你的產(chǎn)品。
比如說,為什么直播類產(chǎn)品的估值為什么一直上不去,核心的原因是,新用戶剛用的時候覺得很有趣,但過了幾個月以后,他就會慢慢覺得,這個產(chǎn)品不能穩(wěn)定持續(xù)性給他產(chǎn)生價值,那他就會離開這個產(chǎn)品,還有像足跡這類小APP,之前都曾經(jīng)爆紅過,但一旦過了生命周期,留存下滑就會明顯。但Facebook的估值就非常高,說明他們已經(jīng)找到很好的Product-Market-Fit ,而產(chǎn)品估值空間有多大,取決于所處業(yè)態(tài)Cohort能做多高,以及每個留存下來的用戶的LTV能有多少。
留存下來的用戶,是能夠持續(xù)為平臺產(chǎn)生價值的,比如今日頭條留存下一個用戶,用戶后期在平臺上花多少時間,這個時間能賣出多少廣告,這是一個固定的價值;滴滴留存的用戶,穩(wěn)定下來能給用戶幾單,這也是一個穩(wěn)定的價值;美團、58其實都是類似的邏輯。
Cohort不求高,但求穩(wěn),每個階段的留存曲線要保持穩(wěn)定,不能持續(xù)下跌,如果留存率持續(xù)往下跌,就說明沒有找個Product-Market-Fit。
低是沒問題的,100個人里留下5個人也是OK的,只能說你打的是一個更小的市場,而你在獲客的時候,其實你獲得了更大的一批用戶,95%的流走。但只要有5個人留下,這5個人能持續(xù)貢獻價值,那你的產(chǎn)品就是有存在的價值,只是產(chǎn)品價值大小的問題。
在產(chǎn)品沒找到Product-Market-Fit, 在此之前做任何增長,都毫無意義的,因為你加速進來多少量,最后都流走多少量,是不會沉淀下來穩(wěn)定的價值。
第二階段,從1到10,資源是有限的, 怎么做能加速從1 到10?核心還是兩個事情,第一個,就是找到對的渠道,第二個就是找到提高轉化的方式。
渠道概念非常非常廣,不能只看線上,比如說微信、Facebook,Google是一個渠道,線下的渠道也是渠道,比如說到超市門口去擺攤,到學校門口吆喝,地推也是渠道,每一個渠道,你都可以做一個個系統(tǒng)化的評估,在同樣的時間片內(nèi),你能夠觸達多少目標用戶,用戶質量如何?
在這個階段,你要去構建渠道,把所有的渠道進行一輪梳理,從端內(nèi)到端外,線上到線下,在cohort穩(wěn)定的前提下,假如,每天能進來1000個新用戶,一天留下100人,一個月就能穩(wěn)定下來3000個人,但通過拓展渠道,能夠將一天的拉新量翻10倍,留存下來的用戶也會翻10倍,增長的速度就會非常快。
Q:通過什么樣的方式去找到更精準的渠道?
M:對我來講,構建渠道,首先是合理的開腦洞,列出這些渠道,然后對每個渠道做一個初步的評估和篩選。
Q:所以渠道構建的前期,也會有一個大概的推理的過程嗎,按照目標用戶的行為屬性和社會屬性,線上線下的消費場景有哪些,然后再從這些場景去找會有哪些接觸點?
M:這是一個很好的總結,就連Linkedin,Airbnb,他們的系統(tǒng)方法論里面是有這么一條的,用戶到底在什么場景下會存在這個需求。如果渠道迎合這個場景的話,拉新量就特別容易長起來。
舉兩個例子,Linkedin的使用場景是找工作,但用戶找工作天然會去哪些渠道上?一類是搜索,于是搜索引擎優(yōu)化就成為了它增長最大的一個渠道;第二,找朋友內(nèi)推,Linkedin就把朋友推薦好好挖掘開。Airbnb是類似的,場景是用戶旅行找房子,首先挖掘現(xiàn)有渠道-搜索,Airbnb搜索也是做得非常重。第二個,一般跟朋友一起出去玩,如果有人體驗不錯,就會推薦其他人,所以 Airbnb推出了用戶推用戶的利益刺激機制。
Q: 怎么去評估用戶增長團隊的工作效果?和做體驗團隊的同事如何區(qū)分?
M: 傳統(tǒng)意義上的增長團隊,是不太負責體驗的,它只承接增長的部分,拿最少的資源,最快的去做增長。
但在國內(nèi),很多時候產(chǎn)品和運營是被扭在一起,我舉個例子,出行平臺上的用戶能否留存,和叫車體驗是強相關的,但體驗背后,涉及運力夠不夠、運力和需求的匹配程度,這些都是運營在做的工作,這樣看起來,運營也負責了體驗優(yōu)化的工作。
對一個用戶來講,是否會留存下來,取決于三件事情,
第一,線上體驗怎么樣?線上體驗到底如何,接駕距離是不是近,接駕時長是否符合用戶預期等等。
第二,線下體驗,上車之后,從見到司機到離開司機的體驗怎么樣,車上干凈不干凈、司機態(tài)度怎么樣等等。
第三,價格體驗,包括基礎價格和補貼。
Q: 高價值用戶是否需要做補貼?
核心的本質還是,你得研究不同的用戶最需求什么,比如說,高層次用戶最在乎被尊重的權利,你就給他一些優(yōu)先使用權等等,稍微低一點的用戶最在乎補貼了,你就給他補貼,券只是給到用戶的一種價值,而每一種價值對每一個層級的用戶有不同的撬動作用,對的用戶找到對的價值,自然有了高的杠桿率,但發(fā)多少,怎么發(fā),就得綜合看下ROI了。
Q:做會員體系,您覺得最重要是什么?
支付寶會員體系
M:給用戶提供什么樣的價值,這個價值本身應該是有很強的杠桿作用, 然后是這個價值用什么樣的方式被放大,并被傳達給用戶。這個過程,就是不停地去找到杠桿,找到某一些用戶在乎的東西,只要給他們這個價值,就可以撬動他行為的改變。
運營也是如此,不斷找到更高的杠桿。
Q: 如何協(xié)同公司其他的資源,一起去推動增長策略的落地和放大?
M: 直觀上,我覺得只要這個公司文化沒問題,你把需要別人推動的投入產(chǎn)出、內(nèi)在邏輯講清楚,對結果有價值,大家一般都會認可,這一方面,需要增長團隊,在組織上有靈活應變的能力。
另一種方式去給是自上而下,讓老板買單,這件事情自然資源進來做的。但我沒那么認同所有事情都需要自上而下,因為市場變化很快,老板不在最前線,很難說做出的判斷都是對的,這個時候,更多的是需要自下而上,每個同學有一個好的想法,并分享給大家,這樣也能形成協(xié)力。
Q: 做用戶增長,你最關注的數(shù)據(jù)指標,除了留存之外,還關注哪些?
M: 美國基本上每個公司都有一個北極星指標系統(tǒng),比如說Linkedin是符合某幾個條件的用戶數(shù)量,類似比如符合條件的好友,符合28天內(nèi)活躍,配置完成超過70%……airbnb是最后撮合多少交易,就是完單量,增長的指標最后落肯定都落在北極星系統(tǒng)里。
首先,無論什么行業(yè), 增長的核心公式=新客量*Cohort*LTV,思考增長的時候,所關注的指標,很可能是這個公式的一個乘積,或者是這個公式的最關鍵的一部分,比如說用戶能夠為這個平臺帶來的價值,可以是頻次,也是這個頻次下用戶到底貢獻多少錢,(對一些低頻的應用而言)。
其次,不同的時間,關注的指標也是不一樣的,比如說支付寶初期做增長的時候只做拉新,根本不做提頻,所有的經(jīng)歷都all in在拉新上,不斷拓展新的渠道,一下子就做到了2億的用戶,然后第二年就主攻提頻。
但萬變不離其宗,增長的核心指標,肯定是關注這個公式當中的某一個或者多個環(huán)節(jié),然后再往下進行拆解,最后找到關鍵的抓手。
Q: 你認為做用戶增長的人,他的最核心的素質是什么?
M: 我借用Linkedin 增長VP說過的話,
第一,有天然的好奇心,對各種事情感興趣,比如你能看到這個用戶為什么轉化,這個渠道為什么拉新效果好?
第二,分析能力,無論是在找渠道,還是在提升漏斗的轉化思考這個指標為何變化,從好奇到分析,要有洞察。
第三,落地能力,有很強的目標意識,不能飄在空中不落地,一定是具備真的把事情搞定的執(zhí)行能力。
第四,善于調(diào)動資源,一定要積極調(diào)動資源,推動項目往前進。
Q: 做用戶增長要更偏技術背景,還是需要更偏業(yè)務背景?
M: 首先,在美國,比如Facebook或google,這些公司相對更線上化,通過純線上的技術手段,有的時候就能獲得一定的增長,所在在美國,增長團隊的人通常會有一定的技術背景。
其次,Growth和Growth Hacking,大家通常會混淆這兩個概念,Growth Hacking非常的技術,用黑客的方式能夠找到一些黑增長點,但Growth其實不是hacking,它是一個體系化的方法,任何一個業(yè)務進來,都能用這套思路去庖丁解牛,所以做Growth的,很多是產(chǎn)品背景的。當然具有技術背景,肯定是一項加分項。
另外,中國的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)更偏線上線下結合,產(chǎn)品或業(yè)務的價值會更有優(yōu)勢。
文:沈老師 @ 運營什么東西
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