?東瓶西鏡同學：深度拆解產(chǎn)品架構設計的相關方｜李寬wideplum

公司在3月初通過立項，形成決議，要在下半年完成供應鏈金融平臺的搭建，該建設平臺按照規(guī)劃包括多款產(chǎn)品，第一款產(chǎn)品由我的一個同事負責，已經(jīng)在6月底了完成了上線，她現(xiàn)在負責迭代優(yōu)化工作。

現(xiàn)在要進行平臺的第二個產(chǎn)品設計，由我獨立負責，從0到1進行新產(chǎn)品的搭建。

當然，我背后有一個在中信銀行工作近10年的產(chǎn)品老鳥來做把關，同時，我們公司總裁也是近二十年的金融資深人士，我雖然是一個半吊子工程，不過，守著這么好的資源，不好好學習實在是可惜。

因此，我也準備將平臺搭建過程中的產(chǎn)品經(jīng)驗，總結記錄一下，寫個系列文章，用來豐富和強化知識記憶。

這個系列主要針對產(chǎn)品設計中的有價值的信息，包括通用的產(chǎn)品設計經(jīng)驗、金融產(chǎn)品的專業(yè)知識、過程成果文檔的分享以及一些評審溝通會或者領導對未來產(chǎn)品的規(guī)劃或者思考。

總之就是圍繞著供應鏈金融產(chǎn)品這個核心，在搭建平臺的過程中，對于產(chǎn)品有幫助或者有啟發(fā)的事情，全部記錄下來，既強化知識的積累，也希望能有一些思考能幫助到同路人。

閑言少敘，今天的主題是：在進行產(chǎn)品架構設計時，有哪些容易被忽略的相關方。

產(chǎn)品架構設計的相關方

我們都知道，做產(chǎn)品設計第一步先是需求收集，針對業(yè)務需求，進行業(yè)務調研和可行性分析，確認目標用戶并進行用戶畫像，收集并梳理用戶需求，然后再進行產(chǎn)品架構設計、業(yè)務流程設計、邏輯功能設計，原型設計與需求說明書的編寫，組織需求評審，跟進開發(fā)與測試，進行產(chǎn)品驗收測試，上線跟進，需求優(yōu)化迭代等等，這是基本的產(chǎn)品設計流程。

不過呢，因為之前已經(jīng)針對新產(chǎn)品做了一定的需求收集和業(yè)務調研，也做了競品分析，基本確定了兩個產(chǎn)品方向，一個是針對電商平臺的預付款融資的供應鏈金融產(chǎn)品，一個是關于產(chǎn)業(yè)園的倉單融資，接下來的工作是針對這兩個方向，最終定下來一個作為新產(chǎn)品來設計，那接下來的節(jié)點工作，首要便是進行產(chǎn)品架構設計，輸出產(chǎn)品架構圖并組織架構設計的評審。

這里多分享一點，我一直覺得產(chǎn)品設計樹立節(jié)點思維很關鍵，比如，前期的需求調研時就以需求調研報告為關鍵節(jié)點，形成了需求報告就意味著需求調研內容的關鍵里程碑的建立，評審需求報告就意味著需求調研的結束。

很多同學會說，不都是這樣嗎？其實，不然，有里程碑意識，用預期結果倒逼自己做好過程管理，我覺得是一種產(chǎn)品思維。我身邊有很多同學總喜歡早點進入內容設計，上來就要做需求調研的具體內容，既沒有列舉計劃清單、依次推進，也沒有完整的《需求調研報告》的評審作為結束節(jié)點標識，眉毛胡子一把抓，反正是調研了，你一問具體的調研事項，有些都清楚，但沒有系統(tǒng)化整理，始終會忽略掉很多信息。

如何避免忽略相關方

在進行架構設計時，有些相關方極易被忽略，這里有幾點經(jīng)驗分享一下，僅做參考：

第一，單獨的產(chǎn)品設計一定要符合平臺產(chǎn)品的架構規(guī)劃。

前文已經(jīng)說了，這個將要設計的獨立產(chǎn)品屬于我們公司供應鏈金融平臺中的一個，而平臺有多個產(chǎn)品，那新產(chǎn)品就必須要先結合整個平臺的架構規(guī)劃，單個服從整體，這也是很多產(chǎn)品經(jīng)理在進行類似的設計時，容易忽略的，總想快速進入產(chǎn)品設計，殊不知，前期的方向把控十分關鍵，一旦與整體平臺定位有偏差，就容易造成不可預測的沉默成本，平臺的價值就會大大偏差。

黃奇帆老師講到，金融本質要從三個層面來看待，一是為有錢的人理財，為缺錢的人融資；二是，信用，風險和杠桿；三是，金融一定要為實體企業(yè)服務。

以供應鏈金融產(chǎn)品來說，眾所周知，供應鏈融資基本就三類，一是應收賬款類融資，二是庫存融資，三是預付款融資，我們平臺的定位是一攬子的綜合服務商，平臺下面有三條產(chǎn)品線，包括數(shù)個產(chǎn)品，比如，我們已經(jīng)上線的產(chǎn)品就是保理融資，而結合平臺的定位，我們要作為運營平臺，解決信息不對稱問題，并且平臺是不能觸碰資金的，但要考慮信息流，實現(xiàn)“四流合一”。

不怕大家笑話，當我組織產(chǎn)品經(jīng)理內部評審我的初步產(chǎn)品架構時，就有好幾點忽略了平臺的定位，比如，其中我就考慮了搭建賬戶體系進行線上支付結算，實際上，對于我們的平臺來說，前期是不具備線上管理資金的應用可能的，這就是單純的考慮單個產(chǎn)品，忽略了整個平臺架構所導致的方向偏差。

第二、要結合業(yè)務場景并且要讓業(yè)務人員提前參與進來。

產(chǎn)品一定要服務于業(yè)務場景，這個大家都很清楚，要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，我覺得有兩點很關鍵：

一是，前期一定要實地調研業(yè)務需求，將自己的理論知識和業(yè)務場景結合起來。

比如，我在設計之初，結合我以往的工作經(jīng)驗以及從網(wǎng)上搜集而來的大量資料，做了高層級的產(chǎn)品架構設計，唯獨忽略了去調研業(yè)務場景，結果犯了不少錯誤。

舉了例子來說，我們的金融產(chǎn)品主要服務于鋼鐵領域，核心企業(yè)可能是鋼鐵廠，也可以是鋼鐵電商平臺，其中有個產(chǎn)品功能，最初我設計的是鋼鐵廠要和銀行簽訂回購協(xié)議，結果去現(xiàn)場調研才發(fā)現(xiàn)，在鋼鐵行業(yè)，鋼廠屬于強勢企業(yè)，根本不可能簽什么回購協(xié)議，據(jù)說，排著隊付全款都不一定賣你鋼材。

所以，你看，如果我沒有去實地調研，去溝通交流，那我的產(chǎn)品大方向就會錯，后續(xù)影響就會很大，就容易產(chǎn)生很大的沉沒成本。

二是，一定要讓業(yè)務人員提前參與進來。

明白了理論和實踐相結合，未必能做好架構設計，未必就一定能把準產(chǎn)品的脈，因為，術業(yè)有專攻，產(chǎn)品對于業(yè)務的理解不一定到位。

這一點也是踩過坑之后深有感受，最初我想，新產(chǎn)品要服務于客戶，要讓供應商（借款人）使用的舒心，體驗性好，產(chǎn)品經(jīng)理都有用戶思維嘛，在這個認知驅動下，我對產(chǎn)品架構的設計便傾向于金融需求方，替他們考慮很多，比如，在授信管理上，考慮落地便捷性就多于風控嚴謹性，結果一直到后期，產(chǎn)品架構快成型的時候，我讓業(yè)務總監(jiān)一看，人直呼我外行。

金融產(chǎn)品更多的是要考慮流動性提供方，也就是資金方（銀行、保理公司等）的需求，他們關心的首先是風控和合規(guī)，那相應的設計就需要調整。

所以，前期一定要多和業(yè)務人員交流，將自己的產(chǎn)品專業(yè)性和業(yè)務人員對場景理解的專業(yè)性，相結合起來，才能最大限度避免產(chǎn)品誤差。

第三，需要結合公司技術現(xiàn)狀，并且提前讓技術架構師參與評審。

B端產(chǎn)品一個很重要的特征是客制化，幾乎每個場景都不完全一樣，尤其是對于供應鏈金融產(chǎn)品來說，本身就是場景金融，每個不同的應用場景，可能都需要定制化開發(fā)。

那這就需要建立中臺系統(tǒng)，將公共服務的產(chǎn)品進行中臺化處理，從而降低后續(xù)開發(fā)成本，提高市場試錯效率。

在這方面，我其實犯了兩個錯誤：

其一，在設計產(chǎn)品架構的過程之中，沒有考慮技術的可行性，也沒有同技術架構師進行請教和溝通；

其二，在產(chǎn)品架構評審時，也主要是在產(chǎn)品內部進行，業(yè)務同事有參與，但我起初竟然沒有通知技術總監(jiān)，還是在開會時，領導讓我通知技術總監(jiān)參與評估，果然，對于類似于“授信管理”、“額度管理”、“協(xié)議管理”等公共模塊的中臺化設計，需要技術提前做很多的規(guī)劃與工作，并且，與已經(jīng)上線的平臺另一個產(chǎn)品也存在調整的地方，都需要提前考慮。

所以，對于產(chǎn)品架構的評審的認識要到位，由于是方向性、綱領性的設計，那就需要提前進行業(yè)務規(guī)劃、技術規(guī)劃，一定要提前進行跨部門溝通，最好在設計過程中就參與協(xié)作，切忌產(chǎn)品獨狼行動。

第四，要考慮公司的戰(zhàn)略定位。

每個公司對于新產(chǎn)品都有相應的戰(zhàn)略定位，產(chǎn)品的設計一定要服從公司的戰(zhàn)略定位，這一點也是我忽略的。

最初，我完全是按照市場化產(chǎn)品來進行的產(chǎn)品設計，在設計一周后，我在向領導匯報時，領導對幾個產(chǎn)品功能的定義都不滿意，因為公司對產(chǎn)品的定位首先是服務于集團的產(chǎn)業(yè)，首先要在電商交易平臺板塊、產(chǎn)業(yè)園板塊得到應用，對我們的公司的定位是賦能部門，而非利潤中心，那產(chǎn)品定位就需要找個平衡點，要在集團內部應用和市場化發(fā)展之間找個平衡。

顯然，我只考慮了市場化，忽略了公司的戰(zhàn)略定位，之前領導發(fā)我的產(chǎn)品資料里面，其實是有這一塊的內容的，我想著只是公司的介紹資料，就沒有在意。

實際上，任何公司產(chǎn)品的定位都需要保持同全局的戰(zhàn)略一致性，產(chǎn)品經(jīng)理在主導產(chǎn)品架構設計時，如果有更高的高度，同公司或者集團的戰(zhàn)略高度保持一致，這樣就會有更好的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品方向也更不容易出錯。

第五，要結合公司的事業(yè)環(huán)境因素。

事業(yè)環(huán)境因素（EEFs）是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。這些條件可能來自于組織的內部和（或）外部。事業(yè)環(huán)境因素是很多項目管理過程，尤其是大 多數(shù)規(guī)劃過程的輸入。這些因素可能會提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產(chǎn)生積極或者消極的影響。

我想說的是，對于設計產(chǎn)品架構來說，容易忽略掉的事業(yè)環(huán)境因素，主要是指產(chǎn)品開發(fā)團隊實力現(xiàn)狀和時間進度要求。

很多時候，我們產(chǎn)品規(guī)劃時，考慮的都非常全面，但是，卻容易忽略技術實力現(xiàn)狀，導致很多產(chǎn)品設計都無法落地，有時候就會陷入溝通死循環(huán)里：產(chǎn)品就是這樣設計的，你們開發(fā)這樣做就行了，可在開發(fā)看來，現(xiàn)有的人員根本不具備這樣的實力，所以，脫離技術現(xiàn)狀，單純的認為產(chǎn)品來驅動開發(fā)來講，并不是有效的解決方案，架構設計時，一定要結合公司的開發(fā)團隊實力。

還有，為了適應市場的快速變化，很多產(chǎn)品都是敏捷開發(fā)，甚至邊設計邊開發(fā)，對時間要求很緊，這就要求產(chǎn)品設計的全面性，要與不同時間節(jié)點匹配，如果時間有限的話，就不能設計的過于細節(jié)，這樣不利于整體的產(chǎn)品進展，比如，我在規(guī)劃產(chǎn)品的授信管理時，最初考慮的有多級工作流審批，而且工作流可以定制配置，這樣確實體驗比較好，但對開發(fā)時間要求比較高，在和技術溝通后，決定前期先做成靜態(tài)的，不做成動態(tài)配置的。

所以，產(chǎn)品架構設計離不開公司的組織環(huán)境因素，脫離開客觀條件，不考慮技術落地性，一味地拔高產(chǎn)品的定位，哪怕是錦繡山河，也只能讓人望而卻步。

總結

上面幾點就是我在產(chǎn)品架構設計時，踩過的坑，事實上，最大的感受便是，產(chǎn)品經(jīng)理一定要把自己定位成開發(fā)系統(tǒng)，不能關起門自己閉關修煉，想著一朝做出優(yōu)秀的產(chǎn)品驚艷所有人，這有極大的難度，要多利用身邊的資源，產(chǎn)品的相關方盡可能考慮周全，必要的話，都讓提前參與進來，只有調動相關方，聚焦并服務于產(chǎn)品，才有可能設計好產(chǎn)品架構，才能盡可能避免產(chǎn)品的方向性偏差。

產(chǎn)品架構設計其實就是對于產(chǎn)品方向的決策制定，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理應當是個出色的指揮官，正如《史記》所說：夫運籌策于帷幄之中，決勝于千里之外 ，吾不如子房；鎮(zhèn)國家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，吾不如 蕭何 ；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如 韓信 。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

但愿你我，都能早日“大風起兮云飛揚”。

作者介紹：

東瓶西鏡同學是有七年經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品總監(jiān)，現(xiàn)任某集團公司金融產(chǎn)品總監(jiān)，文筆灑脫，擅長輔助，他在產(chǎn)品大峽谷等你集合打團。

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