陳立平：零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新的根本動力，是低成本進入市場｜窄播

進入2022年，傳統(tǒng)零售業(yè)客流減少、業(yè)績下滑的大趨勢并未得到明顯改善，部分此前被標榜的業(yè)態(tài)創(chuàng)新也暴露出隱隱危機，社區(qū)團購潮水退去，一些線上線下的生鮮零售商也各有來自供應商或加盟商的聲討和壓力。

我們認為，行業(yè)越是動蕩之時，作為參與者辨析正確路徑、辨明未來戰(zhàn)略的意義更大。于是，我們與首都經濟貿易大學工商管理學院教授、中國消費大數據研究院執(zhí)行院長陳立平聊了聊，關于零售業(yè)目前所處的變革時期、新舊更替過程中出現(xiàn)的嘗試與泡沫，以及未來往何處去的方向。

陳立平1999年畢業(yè)于日本愛知大學研究生院經營學研究科，2008年于日本流通經濟大學獲經濟學博士學位，在國內外長期從事零售業(yè)營銷管理的教學研究工作。

同時，陳立平也擔任多家零售企業(yè)的咨詢顧問角色，如螞蟻商業(yè)聯(lián)盟董事等。他提出的諸多觀點如“生鮮不再是戰(zhàn)略性商品/引流品”、諸多倡議如實行52周MD（一種起源于日本的運營管理模式，零售商在全年52周每周制定不同的營銷活動主題，將商品營銷與季節(jié)、時氣、節(jié)假日和各類慶祝活動串連起來），都曾在業(yè)內引發(fā)廣泛討論和借鑒。

針對傳統(tǒng)零售疲態(tài)盡顯、業(yè)態(tài)創(chuàng)新層出不窮的現(xiàn)狀，在與我們的交流中，陳立平明確提出了零售業(yè)正處于過渡時期的判斷，并結合零售業(yè)的過往歷史，強調業(yè)態(tài)創(chuàng)新的根本動力是低成本進入市場。而當下的許多零售創(chuàng)新，實則是在資本的站臺下，以高成本的姿態(tài)高速擴張，并由此在市場中產生了諸多泡沫。

陳立平也認為，未來低成本的入場機遇在于對全球資源的新一輪資產配置，以52周MD為代表的生活提案提供方式也將是零售商為消費者創(chuàng)造價值的重要倚仗，而這也恰好是線下場景相較于線上的獨有優(yōu)勢。因此，在過渡時期之后，零售業(yè)有望進入新一輪的復興時代。

以下是陳立平的自述。

零售業(yè)正處于過渡時期

從2010年以后，傳統(tǒng)零售遇到了很多困難。從大賣場的一站式購齊，到出現(xiàn)各類的業(yè)態(tài)分化，例如烘焙店、飲品店、零食店從超市里分化出來，再加上線上分流一部分、社區(qū)分流一部分，大賣場剩下的那些基本沒有吸引力了。

大賣場過去主要是靠外租區(qū)，現(xiàn)在客流下降，外租區(qū)掙不到錢、也基本撤出來了，所以大賣場空心化，這是導致這一業(yè)態(tài)持續(xù)不下去的根本原因。而且大賣場本身面積大、租金高、成本高，調整起來也非常困難。

零售商組織本身也很難調整，這與它們過去三十年的發(fā)展路徑有關。超市過于依賴進場費，這種價值觀本來就是錯的，而且已經滲透到了組織的各個方面。

舉個例子，大家都知道要強調商品力、做自有品牌，很多超市的老板也都很有熱情，但是下面的采購沒有熱情。它們過去原有的進貨渠道，涉及到各式各樣的腐敗和回扣，一個新的自有品牌導入進去，肯定就動了采購的蛋糕，于是他們就強烈抵制。

所以這件事也并不是老板一個人想改變就能改變的，它已經形成了那樣一套價值體系。我現(xiàn)在有一個觀點，零售是不能迭代的，只能推倒重來，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的價值遠遠大于迭代。迭代管什么用？很少有企業(yè)靠迭代把自己救活的，何況傳統(tǒng)的那套價值觀點、用人標準、晉升標準，都會束縛企業(yè)。

現(xiàn)在零售業(yè)正在過渡期，傳統(tǒng)企業(yè)不行了，又有很多商業(yè)機會，就會冒出一堆新的東西。冒出來的這些新東西實際也只有極少數能夠沉淀下來。

例如現(xiàn)在也有一些新零售在嘗試改變這種傳統(tǒng)的進場費通道費模式，但是他們的很多員工也是從傳統(tǒng)企業(yè)來的，采購的供商關系始終還會存在一些灰色地帶。因此它們可能是過渡型的企業(yè)，但不是創(chuàng)新型企業(yè)。

而且現(xiàn)階段不管是線上還是線下的業(yè)態(tài)，做生鮮的普遍還在虧錢，它們并沒有解決成本問題。真正的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新最根本的動力，其實是低成本進入市場。

高成本進入市場且最后取得成功的，只有一個，那就是711便利店。711過去是以獨身男性為目標客群，他們不會做飯，于是711強調賣盒飯、賣煙。711選址的成本很高，又是24小時營業(yè)、人力成本也高，所以它的模型要求它毛利要到30%，要求它高成本進入市場，才能維持這個店。

但因為便利店是即時性的，多花點錢沒關系。而超市就沒有這種對即時性的緊迫程度，食材這種日常普通消費品也很難做到高毛利。

貪婪導致假業(yè)態(tài)創(chuàng)新

一種現(xiàn)在零售商常見的做法是，在抖音、在小紅書上找很多網紅去推薦它們的獨家商品、爆款商品，希望用這些實現(xiàn)高毛利，但是一個店靠網紅商品是很難維持的。

大家現(xiàn)在喜歡追逐新奇特，主要是這些年的產品迭代太慢了，傳統(tǒng)品牌見太多了。過去有入場費，生產廠家不會開發(fā)更多新產品，因為開發(fā)產品投入市場越多，入場費就越多。所以像康師傅冰紅茶這種，1996年上市，二三十年過去了還是它，都不帶變的。

但是現(xiàn)在，社交方式、傳播渠道變了，市場上一年出1萬個新產品，網紅出現(xiàn)的也特別快。過去100年培養(yǎng)一個品牌，現(xiàn)在一年培養(yǎng)一個品牌。但100年的品牌可能過100年之后還有，一年出來的品牌可能過兩年就沒有了。

還有一種典型路徑，比如我做一個垂直品類的零售渠道，開了20家店，資本都找我，給我估個值，讓我加速發(fā)展，然后開放特許加盟，想追求規(guī)模效應。這種套路也是很難持續(xù)的。

根源在于，它們總是用特別高的成本去解決低成本的問題。我跟很多人都講，可能你開一家店掙錢、開三家店掙錢，但開三十家店就不掙錢了、開到八十家店就倒閉了，很正常。因為特許加盟是成本非常高的，你要建立一整套信用體系、配送體系、組織體系。背后是成本極度的增加，極度的虧損，是規(guī)模不效益。

所以當資本進來之后，他要求你開更多的店，甚至開這些店的后臺成本可能是你獲得資本數額的5到10倍，根本撐不下去?，F(xiàn)在市面上很多的零售商都是這樣，如果沒有新的資本進來，馬上就倒。

所以我看，現(xiàn)在最大的瞎話就是跑通模式，沒有一個是跑通模式的。

當然也不是說不能做加盟，而是要在控制成本的前提下，不斷擴張和發(fā)展。而不是只盯著網紅，只盯著賺快錢。711也加盟，但它采用的是店內員工加盟，擴張的節(jié)奏也非常理性。

而現(xiàn)在的模式和狀況是資本的貪婪和實體店的貪婪混到一塊兒了，它們看似跑的很快、發(fā)展的很好，但是并沒有真正建立起對供應鏈、對社會有價值的東西，我把它們叫做假的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

這里的真和假主要是看動機，如果沒有給消費者創(chuàng)造更好的價值，而是為了流量、為了資本去創(chuàng)新，就是假業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

這也延伸出來一個問題，什么是真業(yè)態(tài)創(chuàng)新？在我看來，像無印良品、優(yōu)衣庫這種，以商品開發(fā)為基礎，建立一種快營銷模式，為消費者創(chuàng)造價值，這是可持續(xù)的、真正的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

創(chuàng)新業(yè)態(tài)一般都處在過渡時期的邊緣地帶，而后逐漸殺到市場中心去，并且快速發(fā)展。在它興起之初，我們很難去發(fā)現(xiàn)。我個人認為，現(xiàn)在國內最好的業(yè)態(tài)創(chuàng)新可能是名創(chuàng)優(yōu)品。

包括大家現(xiàn)在也都明白，如果沒有做到基于產品深度的創(chuàng)新、基于創(chuàng)新產品去盈利，其實是很難做到業(yè)態(tài)創(chuàng)新的。還是看日本的規(guī)律，像藥妝店、大創(chuàng)百元店、優(yōu)衣庫、無印良品，這些創(chuàng)新業(yè)態(tài)都是以價格破壞者的形象出現(xiàn)，創(chuàng)新產品突出性價比，吸引更多的消費者，低成本進入市場的。

但是我們現(xiàn)在的所謂性價比和價格破壞者形象，很多是通過補貼實現(xiàn)的。例如社區(qū)團購，補貼力度很大、周轉很快，一天幾千萬單，但是成本降不下來。要可持續(xù)的發(fā)展，成本和周轉不能失衡，它倆的關系就像是一輛自行車的兩個車轱轆，中間有一個軸連接著，你不能只顧周轉不顧成本，一個轱轆大一個轱轆小，這樣是行不通的。

到社區(qū)團購這里，我認為這輪零售的泡沫已經到終點了。

創(chuàng)新業(yè)態(tài)的兩條路徑

我現(xiàn)在看好的低成本進入市場的方式主要有兩種。一種是人民幣升值下的全球采購，一種是依靠全球供應鏈，例如把生產加工環(huán)節(jié)一部分放到東南亞、再運回國內銷售。

也要明確的一點是，低成本或者性價比并不是絕對低價的概念，不同的階層有不同的性價比，獲得的東西超過預期、滿足度超過價格，那就是性價比。

剛剛提到的這些是商品層面的創(chuàng)新，在商品組合和商品運營層面的創(chuàng)新，方式之一是我一直提倡的52周MD。包括現(xiàn)在超市發(fā)展的一個基本共識，就是給消費者提供生活方式提案。

這背后的一個根本性的歷史原因，是國內人口結構、老齡少子化的變化，和人們價值觀念的變化。

一個可以類比的行業(yè)是圖書行業(yè)。國內的很多超市現(xiàn)在還是新華書店的模式，只是一個賣書的地方。但是圖書行業(yè)在蔦屋書店出現(xiàn)之后，出現(xiàn)了非常多的創(chuàng)新型書店，可以在這里看書、寫作業(yè)、辦公，旁邊還有賣CD的、有小酒吧，在那兒待上一天也不會煩，這是一種生活場景，蔦屋書店提供的也是一種生活場景的提案。

現(xiàn)在年輕人結婚越來越晚、獨生的群體越來越多，好多人到日本也老問我，陳老師，為什么周六日澀谷、新宿這些地方都人山人海？就是因為大家都獨身了，周六周日必須要常出來在一起聚一聚、聊聊天，進行一些社會交往。

所以未來的實體店是要有場景的，而且這些場景需要提供豐富的、能跟消費者溝通的內容，也就是生活提案。

52周MD本質也是一種生活方式的提案。亞洲消費者是按照節(jié)氣來吃東西、按照節(jié)氣來生活，所以我們要有針對性的有組織的策劃營銷活動。這背后需要根據天氣、氣溫、氣候，根據大數據、機器學習，去提前企劃和預測。

但我也不同意一個零售企業(yè)非說自己是科技型企業(yè)的這種行為。前幾年數字化轉型、線上線下、新零售這種新概念吹的太多了，融資和融資模型講了一大堆，被引到了一條歪道上。

等到再過十年，沒有人會再去談數字化、線上線下，這些東西應該成為零售業(yè)的基本能力?？萍寄軌驇椭闶燮髽I(yè)降低成本、提高周轉，但零售行業(yè)歸根到底還是一個和人打交道的行業(yè)，為消費者創(chuàng)造生活場景、創(chuàng)造價值。不能本末倒置的看問題。

回到生活方式提案上，不同地域、不同選址的門店，因為生活習慣、周邊人群構成的不同，所需要的提案也是不同的，這也是全國性的連鎖超市很難成功的原因。

歐洲能做到，是因為歐洲人的日常飲食是跟宗教相關的，他們吃的東西都一樣。但亞洲人的飲食習慣非常復雜，超市擴張過程中的標準化和本土化是相互矛盾的關系，想要做到本土化就不能做到標準化，想要做到標準化就不能做到本土化。

所以中國未來的零售業(yè)也不可能形成全國統(tǒng)一的、前幾家巨頭占到全國百分之幾十市場的格局。未來的零售業(yè)全是小商圈、小社區(qū)，大型城市可能形成城市零售，其他是區(qū)域零售。

能夠提供生活方式提案的也不只是超市，還會有很多其他形式的生活方式店。業(yè)態(tài)這個詞是個日語詞，“態(tài)”的原意就是生活形態(tài)；日語里還有一個跟業(yè)態(tài)對立的詞叫做“業(yè)種”，業(yè)種店屬于專業(yè)店，業(yè)態(tài)店屬于綜合零售店，例如便利店就是業(yè)態(tài)店，自行車店就是業(yè)種店，未來業(yè)種店也會很受歡迎。

這些生活提案、生活方式、生活場景，都是線上很難或者不能提供的。所以我不同意說實體店不行了，我認為線下零售業(yè)進入一個復興時代，可能再過5年，線下零售就會重新回到社會的主流。