海爾出海創(chuàng)牌的三步躍遷，如何做到步步領(lǐng)先？

文/紀(jì)德

編輯/子夜

越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入全球化的“大航海時代”。

以字節(jié)跳動、小米、華為、海爾為代表的中國企業(yè)，逐漸站在世界舞臺的中心。6月20日，谷歌Google&凱度聯(lián)合發(fā)布《2024年中國全球化品牌50強(qiáng)》榜單及報告，其中字節(jié)跳動和小米位居榜單前兩位，海爾連續(xù)8年穩(wěn)居10強(qiáng)，蟬聯(lián)家電行業(yè)第一。

這一由谷歌與凱度雙方攜手打造的榜單，至今已延續(xù)到第8年。綜合了凱度品牌力模型的評估方法，與谷歌的大數(shù)據(jù)收集能力，并在美、英、法、日、印等全球多個市場進(jìn)行了大量一手消費者調(diào)查，該榜單堪稱衡量中國品牌全球化影響力的一把“標(biāo)尺”。

在這些出海先行者中，海爾是上個世紀(jì)就已走出國門的企業(yè)代表，如今不僅創(chuàng)造了一個讓中國人為之自豪的世界名牌，還成為了全球用戶喜愛的本土品牌。

復(fù)盤海爾全球創(chuàng)牌的過程，可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)歷了自主創(chuàng)牌“走出去”、本土化創(chuàng)新“走進(jìn)去”、高端創(chuàng)牌“走上去”三次躍遷，在每一步領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了步步領(lǐng)先，值得每一個打算出海的中國企業(yè)借鑒。

1、出海第一步，中國企業(yè)的兩種選擇

背靠制造大國的供應(yīng)鏈和勞動力優(yōu)勢，家電是國內(nèi)較早走出國門、開啟全球化嘗試的行業(yè)之一。

1986年2月，國務(wù)院印發(fā)《國務(wù)院關(guān)于鼓勵出口商品生產(chǎn)擴(kuò)大出口創(chuàng)匯的通知》，包括家電在內(nèi)的很多中國企業(yè)行動起來，開始走向海外。

當(dāng)時大多企業(yè)的目的是“創(chuàng)匯”而非“創(chuàng)牌”，更偏向于選擇一條出海捷徑——為他人做代工，產(chǎn)品貼牌出售。

這是一個能夠快速獲得收入的方式，但弊端也很明顯，大部分蛋糕被跨國公司收入囊中。長遠(yuǎn)來看，中國企業(yè)沒有自己的品牌，無法被異國他鄉(xiāng)的消費者記住，只是一個可以被隨時替代的“大車間”，生存空間極為受限。

與這條快速賺錢的捷徑相對應(yīng)的，是另一條難度更高、投入更大、回報周期更長的“窄路”——自主創(chuàng)牌。放在當(dāng)時的環(huán)境下，選擇這條路的企業(yè)似乎并不聰明。

海爾就是自主創(chuàng)牌這條“窄路”上堅定的探路者。從拒絕被并購、出口德國、美國建廠三個故事，我們可以管窺一二。

1992年，大量跨國公司在中國制造紅利的吸引下，開始到中國找代工廠，尋找可以并購的中國制造企業(yè)。彼時通用電氣（GE）看中了海爾的成長潛力，曾積極開展并購洽談，但遭到了海爾的果斷拒絕。

海爾董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰在回顧那段歷史時提到：“如果選擇接受并購，管理層的收入會有很可觀的提升，但世界上不會再有海爾這個品牌?！?/p>

讓海爾品牌響遍全球。站在今天再看當(dāng)時的情形，顯而易見的是，海爾在出海的第一步就為自己爭取了一個身位的領(lǐng)先，也為后來的步步領(lǐng)先打下堅實的基礎(chǔ)。

彼時發(fā)達(dá)國家的家電業(yè)蓬勃發(fā)展，品牌競爭力十足。缺乏品牌影響力的中國企業(yè)要加入進(jìn)來，獲得當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)可，難度可想而知。

1990年，海爾品牌出海的第一站，竟然選擇了發(fā)明冰箱的“制造強(qiáng)國”德國。盡管海爾冰箱通過了德國安全認(rèn)證，但德國經(jīng)銷商并不相信海爾這么快就可以和德國貨競爭。他們把海爾和德國市場上十幾個品牌冰箱放在一起，進(jìn)行盲測。結(jié)果十個指標(biāo)，海爾得了八個第一，成績是最好的。德國經(jīng)銷商當(dāng)即下了2萬臺訂單，海爾全球自主創(chuàng)牌由此邁出了艱難但值得尊敬的第一步。

與狼共舞，先難后易。1999年，海爾投資3000萬美元在美國南卡羅萊納州設(shè)立海爾美國工業(yè)園，在本土生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并將設(shè)計、營銷中心也設(shè)立在當(dāng)?shù)亍?/p>

美國南卡羅萊納州建廠奠基儀式，圖源海爾集團(tuán)官網(wǎng)

這種不按常理出牌的打法引發(fā)了外界的質(zhì)疑，海爾想的卻是，與狼共舞才能迅速縮小與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的差距，更好地在全球創(chuàng)牌。

事實再次證明海爾做對了。海爾在美國建廠前，在美國的年銷售額不到3000萬美元，由于該建廠項目的帶動，海爾在美國的年銷售額3年內(nèi)提高到2.5億美元，增長了8倍。

隨后，海爾在全球主流國家開展本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”布局，以更堅實的基礎(chǔ)設(shè)施去支撐全球品牌建設(shè)。

“三位一體”這步先手棋是危險的，海爾下了極大的決心，代價是用26年的時間才實現(xiàn)了海外市場的營收平衡。

但先手也往往能帶領(lǐng)棋局走向勝勢。如今，中國家電產(chǎn)量占全球家電產(chǎn)量的56%，但中國自主品牌家電在海外市場的品牌份額只有8.5%，在這8.5%里面，海爾的貢獻(xiàn)達(dá)62%。也就是說，在海外每10臺中國自主品牌的家電，有6臺是海爾牌。

堅持自主創(chuàng)牌的海爾，現(xiàn)在不僅可以與國際品牌“掰手腕”，更是全球用戶所熟悉的“中國面孔”。

2、出海第二步，本土化如何筑高墻？

當(dāng)在歐美市場打開了一個突破口，海爾同時也發(fā)現(xiàn)了一個新世界：全球家電市場實際上由一個個碎片化的小市場組成，企業(yè)需要提供差異化的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗，不然很難撬動不同市場的消費心智。

在巴基斯坦，消費者因家庭人數(shù)多、喜歡穿大袍子，海爾為當(dāng)?shù)厝藢ｉT設(shè)計了大容量全自動洗衣機(jī)，一次能洗32件大袍子?？照{(diào)幾乎是當(dāng)?shù)厝瓯匦杵罚脩艨嘤陔娰M貴，為此，海爾創(chuàng)新了當(dāng)?shù)厥卓钐柲芑旌峡照{(diào)，在晴天利用太陽能，陰天和夜晚則切換到電網(wǎng)供電，不僅給用戶省錢，還更加綠色環(huán)保。

巴基斯坦太陽能空調(diào)，圖源海爾集團(tuán)官網(wǎng)

在泰國等東南亞地區(qū)，夏季酷熱，當(dāng)?shù)厝思依锍Ｄ觊_空調(diào)、喝冰沙，海爾根據(jù)這個特點，研發(fā)了空調(diào)自清潔專利技術(shù)，并且在冰箱上專門設(shè)計了可制作冰沙冷飲的變溫區(qū)，用技術(shù)創(chuàng)新去適應(yīng)當(dāng)?shù)赜脩舻纳盍?xí)慣。考慮到當(dāng)?shù)亟?jīng)常換洗空調(diào)被，傳統(tǒng)洗衣機(jī)筒徑小于500mm，被子等大件衣物無法充分舒展開，洗滌不徹底，海爾推出601mm超級大筒徑洗衣機(jī)，滿足用戶洗被子等大件的需求。

在日本，海爾調(diào)查發(fā)現(xiàn)日本41.4%的用戶對現(xiàn)在的廚房空間表示不滿，2人以上在廚房一起做飯就會導(dǎo)致空間擁擠，并且由于日本女性普遍身材嬌小，經(jīng)常出現(xiàn)很費力才能取到冰箱深處物品的情況。海爾據(jù)此推出500L的TZ51H超薄冰箱，不僅改善了廚房空間，也讓女性能很容易就取到冰箱最頂層最深處的物品。

在歐洲，擁有空調(diào)的家庭不到5%，除了環(huán)境和人文原因之外，高昂的安裝費也導(dǎo)致空調(diào)普及率不高。 為此，海爾推出F系列智能空調(diào)，并針對意大利本土化需求迭代升級推出了“易安裝”功能，把原來需要兩個人安裝的活兒變成了一個人即可完成。

在美國，用戶洗衣洗烘時間長還耗電，GE Appliances與Haier洗滌、海爾歐洲“三方合力”，研發(fā)出Combo熱泵洗干一體機(jī)，于2023年以Profile品牌成功上市，行業(yè)洗烘普遍需要6小時，Combo僅用2小時就能完成，還節(jié)能50%。

以本土化的差異產(chǎn)品為載體，海爾與當(dāng)?shù)赜脩艚⑵放茰贤ǖ臉蛄?，背后離不開本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷“三位一體”布局的支持。 如今，海爾已經(jīng)在全球設(shè)立了10大研發(fā)中心、71個研究院、35個工業(yè)園、143個制造中心和23萬個銷售網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)全球10億用戶家庭。

海爾品牌在海外，圖源海爾集團(tuán)官網(wǎng)

需要注意的是，“三位一體”的本土化布局只是第一步，遍布全球的研發(fā)、制造、銷售網(wǎng)絡(luò)都是與用戶零距離交互的觸點，把當(dāng)?shù)厥袌龅挠脩粜枨笤丛床粩嗟亟尤脒M(jìn)來，才實現(xiàn)了海爾在海外本土市場更好的成長。

這也是為什么很多本身就是當(dāng)?shù)乇就粱钠髽I(yè)也難免走向衰落，如果沒有關(guān)注用戶，閉門造車，就算有了本土化的產(chǎn)業(yè)鏈體系，也會被市場拋棄。

“人是目的，不是工具，當(dāng)人的價值無限大時，我們的市場就會無限大?！?/strong> 周云杰表示，這也恰恰是海爾出海創(chuàng)牌的第二步——本土化筑高墻的關(guān)鍵所在。對于走出國門想兼顧Global和Local的企業(yè)來說，海爾的領(lǐng)先探索無疑值得作為參考范本。

3、出海第三步，中國品牌全球化的想象力在哪？?

6月20日，谷歌攜手凱度BrandZ發(fā)布《2024年中國全球化品牌50強(qiáng)》榜單及報告。報告指出，如今出海已從中國企業(yè)的“可選項”變成了“必選項”，中國產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)優(yōu)勢疊加創(chuàng)新科技成為中國全球化品牌的新競爭力。

那么，中國品牌全球化，新的想象力在哪？

“質(zhì)優(yōu)價廉”是中國品牌的代名詞，如何通過全面而深入的全球協(xié)同能力，實現(xiàn)高端品牌的突破，是目前中國品牌在世界舞臺上更進(jìn)一步的主流方向，也是業(yè)界共識。

在全球供應(yīng)鏈方面，要求企業(yè)的研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈管理等各環(huán)節(jié)都需要具備協(xié)同能力。在全球組織架構(gòu)上，要求企業(yè)遍布世界的組織團(tuán)隊，不能成為一個個孤島，要匯聚成一股力量協(xié)同前進(jìn)、提升效率。

X11洗衣機(jī)在IFA展展出，圖源海爾集團(tuán)官網(wǎng)

這里需要提出一個問題：中國企業(yè)的高端創(chuàng)牌進(jìn)展如何？

高端化的成功與否，首先從品牌的溢價能力和海外消費者的接受程度來判斷。從海爾來看，其品牌溢價能力，不僅相比自身的以前有了很大提升，比起海外主流市場的高端品牌也不遜色。

2004年，海爾在歐洲的冰箱暢銷型號價格僅為99歐元。2014年，海爾在歐洲推出了1米寬的全球最大容積的法式對開門冰箱，售價達(dá)到2999歐元，是當(dāng)?shù)厣虉隼镔u得最貴的冰箱。

而在大西洋彼岸的美國，海爾推出的Combo大滾筒洗衣機(jī)，零售價高達(dá)到2899美金，這讓渠道商一度產(chǎn)生擔(dān)憂。但半年過后，它追加的訂單就突破了10萬臺，并帶動了大滾筒洗衣機(jī)整體份額的迅速上升——從只有4%提升到19%。

今年，海爾緊跟歐洲能源緊缺、能源價格居高不下的市場變化，創(chuàng)新推出了比A級能耗節(jié)能50%的海爾朗境X11洗衣機(jī)。在波蘭，海爾朗境X11洗衣機(jī)價格指數(shù)高達(dá)275，洗烘一體機(jī)價格指數(shù)高達(dá)325，但實現(xiàn)了出樣即首銷，并于今年4月實現(xiàn)超150%的渠道完成率。

一個有趣的細(xì)節(jié)是，如今已然成為歐洲節(jié)能標(biāo)桿產(chǎn)品的X11洗衣機(jī)，其實是海爾位于四國的不同研發(fā)中心聯(lián)合創(chuàng)新的產(chǎn)品——軟硬件設(shè)計由中國研發(fā)中心負(fù)責(zé)，電機(jī)升級問題由澳洲研發(fā)中心解決，節(jié)能技術(shù)方案由歐洲研發(fā)中心提供，新風(fēng)技術(shù)問題則由美國研發(fā)中心來攻克。

海爾能將各國機(jī)構(gòu)的研發(fā)資源進(jìn)行整合，實現(xiàn)這場跨越中、澳、歐州、美國團(tuán)隊的優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同合作，離不開“人單合一”模式融入到各個國家的組織團(tuán)隊中，確保同一目標(biāo)，高效推進(jìn)。

美國通用家電員工見面會，圖源海爾集團(tuán)官網(wǎng)

讓我們以美國為切口，來看“人單合一”模式在跨國協(xié)同中的關(guān)鍵意義。8年前海爾并購美國通用家電時，后者已經(jīng)連續(xù)多年經(jīng)營不善。并購之后，海爾沒有更換一臺設(shè)備，沒有派遣任何一個管理干部，只做了一件事，引進(jìn)人單合一模式，便激發(fā)了全員的創(chuàng)新活力。不到兩年，通用家電扭虧為盈，8年來，通用家電連續(xù)保持高速增長。

不管是X11洗衣機(jī)，還是美國通用家電8年的蝶變，都讓我們看到海爾全球創(chuàng)牌的新階段——高端創(chuàng)牌，這也是站在40年節(jié)點上，海爾給世界更大的想象力所在。

可預(yù)見的是，以“人單合一”為底層邏輯，未來海爾還會更深度地推動研發(fā)、產(chǎn)品、渠道等全球各類資源的有效配置，形成跨國企業(yè)獨有的全球競爭力。

4、站在40周年的節(jié)點上，海爾如何思考未來的發(fā)展？

從走出去，到走進(jìn)去，再到走上去，海爾出海創(chuàng)牌完成三次躍遷，每一次躍遷都領(lǐng)先當(dāng)時的主流判斷，并在堅定的探索實踐中實現(xiàn)了步步領(lǐng)先。

在放眼全球之外，海爾的生態(tài)品牌探索也更進(jìn)一步，形成了智慧住居、大健康、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大板塊的布局，從家電到適老產(chǎn)業(yè)、機(jī)器人產(chǎn)業(yè)、大健康產(chǎn)業(yè)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新能源、智慧城市，海爾生態(tài)的邊界不斷擴(kuò)大，刷新全球用戶對這家企業(yè)的認(rèn)知，釋放出生生不息的增長潛力。

隨著全球化深入發(fā)展，越來越多中國企業(yè)積極探索品牌價值，它們也將從海爾這一引領(lǐng)者身上，看到堅定的自主創(chuàng)牌信念、跨國經(jīng)營布局的關(guān)鍵、生態(tài)品牌的活力，并從中獲得啟發(fā)。