寶島眼鏡四大組織調(diào)整應(yīng)對私域｜見實

• -制定私域策略要充分考慮行業(yè)和品類的特有屬性，并找準(zhǔn)適合做私域的目標(biāo)人群。
• -只有對應(yīng)優(yōu)化和調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的策略，私域才能起到應(yīng)有的作用。

這是星創(chuàng)視界（寶島眼鏡）創(chuàng)始人和見實在一個專業(yè)群內(nèi)溝通時給出的主要觀點。彼時見實正和大家討論當(dāng)下發(fā)生的新現(xiàn)象：幾家曾是標(biāo)桿的私域團(tuán)隊業(yè)績垮塌直下。我們想聊清楚的是，背后究竟發(fā)生了什么。

星創(chuàng)視界（寶島眼鏡）的提法給了我們一個很好的借鑒。就私域而言，寶島眼鏡一直是標(biāo)桿案例。他們從一開始就在進(jìn)行對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以應(yīng)對多變和快速發(fā)展的私域。這些變化可以從4個角度來評估：

董事長親自帶隊、私域部門上升為一級部門、運(yùn)營策略基于數(shù)據(jù)、讓員工重視老客維護(hù)等；尤其是最后一點，在具體的運(yùn)營方式方法上還有許多新的、實際運(yùn)營的法子不斷涌現(xiàn)。

見實為此也特別約到星創(chuàng)視界（寶島眼鏡）CEO黃藥師，長聊他們已經(jīng)進(jìn)行、正在進(jìn)行的種種調(diào)整和優(yōu)化。本文直接采取了口述形式。迄今為止，見實已經(jīng)系列邀約了幾十位CEO深聊這個話題，在這些對話之上，我們深度梳理了一份可直接參考的私域組織變革白皮書，歡迎文末點擊“閱讀原文”獲取白皮書完整版。如下，enjoy：

01
做私域后的組織架構(gòu)調(diào)整

星創(chuàng)視界（寶島眼鏡）剛開始內(nèi)部還不太喜歡提“私域流量”這個概念，而是將其稱之為會員運(yùn)營升級，希望更多關(guān)注用戶， 而非關(guān)注流量。

我們正式做私域要從2019年開始算，其實在此之前還糾結(jié)過：要不要做私域？如果做私域，在哪個平臺沉淀私域會員？考慮到用戶資產(chǎn)歸屬、企業(yè)背書和后臺開發(fā)等因素，最終還是堅定地選擇了企業(yè)微信。

最早的組織架構(gòu)是這樣的：董事長下來的第一大部門是營運(yùn)部，因為線下門店都是以營運(yùn)為中心，營運(yùn)部之下有CIC（Customer Interactive Center，客戶交互中心）、市場部、電商部、商品部等。其中CIC屬于二級部門，核心工作是以售后、客服為主。

決定推進(jìn)私域后，做了以下調(diào)整：

第一，董事長Jim成為了最大的私域管理員，從始至終都是他在推動私域這件事，這也符合私域是一把手工程的原則。

第二，CIC部門變成了MOC（Member′s Operation Center，會員運(yùn)營中心），并上升為一級部門，與營運(yùn)部門齊平，整個公司的打法都在圍繞MOC團(tuán)隊開展。同時，原來二級部門的工作人員也發(fā)生了變動，不是新增崗位，而是精簡掉了部分不符合需求的員工。

是否符合需求分兩個維度：一是要看個人意愿，二是看學(xué)習(xí)能力，兩者兼有就是合適的人。這背后的核心不是增加或減少崗位，而是確定好MOC應(yīng)該有幾大功能后，再看能否找到合適的人去做。

MOC團(tuán)隊定位的核心角色是賦能，沒有KPI要求，屬于成本部門。主要有四個板塊：

一是數(shù)據(jù)組，工作內(nèi)容范圍包括獲取數(shù)據(jù)、做數(shù)據(jù)分析，并形成分析報告；二是業(yè)務(wù)對接組，全國八個大區(qū)，近1100家門店，每個大區(qū)都有一個跟總部類似的架構(gòu)，大區(qū)的MOC負(fù)責(zé)人會經(jīng)常跟總部的MOC團(tuán)隊對接活動策劃和會員分析等工作；三是會員運(yùn)營組，為八大區(qū)做賦能，比如青少年和老年人等核心會員人群如何運(yùn)營等；四是前端和后臺的開發(fā)團(tuán)隊，比如跟微信團(tuán)隊對接前后臺的開發(fā)問題等。

第三，從新團(tuán)隊的工作方式來看，原來做決策或活動都基于經(jīng)驗，員工靠5-10年的經(jīng)驗去做門店選址、會員運(yùn)營和季度營銷策略等，更多靠的是個人感覺。比如3月做開學(xué)季，到春節(jié)、雙11做相應(yīng)的活動，整個評判標(biāo)準(zhǔn)基于一種相對粗放的方式，不夠精細(xì)。

調(diào)整后，會員運(yùn)營策略都是基于過往的數(shù)據(jù)做判斷，包括數(shù)據(jù)的獲取分析、BI報表的支持等。由此才制定出了未來幾年的新發(fā)展戰(zhàn)略，如將目標(biāo)人群分成了三大類：青少年、成年人、老年人。

其中成年人配鏡最省事，屬于當(dāng)下的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，青少年和老年人則是未來的客戶主體，這要求我們關(guān)注用戶在不同階段的變化和所需要的服務(wù)。

第四，從一線的運(yùn)營意識來看，線下門店的員工逐漸意識到了數(shù)據(jù)的價值和會員運(yùn)營的重要性，只是具體落地還需要一定時間，畢竟從傳統(tǒng)零售企業(yè)一下子升級成數(shù)字化運(yùn)營團(tuán)隊，很多中間環(huán)節(jié)還有待同步。

因此，我們開辦了內(nèi)部的“數(shù)字化精英班”，把全國的干部聚在一起做培訓(xùn)，目的是讓每個一線員工都了解企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略，并理解如何基于會員服務(wù)做運(yùn)營。

02
搭建私域要充分考慮行業(yè)屬性

其實私域能不能做好，除了老板支持和團(tuán)隊能動性，還跟行業(yè)屬性和產(chǎn)品屬性緊密相關(guān)。眼鏡行業(yè)相對傳統(tǒng)，也挺容易被人忽視。

但說實話，中國一輩子不戴眼鏡的人連3%都不到，也就是說有97%的人這輩子早晚都要跟眼鏡有一面之緣。即使年輕的時候不戴眼鏡，上年紀(jì)眼睛老化后可能還是需要用到眼鏡產(chǎn)品。推測整個行業(yè)版圖在800億元左右。

整個眼鏡行業(yè)的特點也很明顯：

第一，這個行業(yè)的企業(yè)很難輕易死掉，當(dāng)疫情嚴(yán)重的時候，大家悶在家里，但解封后還會繼續(xù)去配眼鏡，需求只是被暫時壓抑了，并沒有直接消失。

第二，這個行業(yè)很分散，即使排名第一的企業(yè)也只能占到行業(yè)的2%~4%，無法形成壟斷地位。大家都是小本生意，只要活著就行，大部分創(chuàng)業(yè)者沒有動力折騰。這兩年被騰訊、阿里、小米等大廠和資本關(guān)注，還有被美瞳這個小類目殺入一些新消費(fèi)品類，但基本做一段時間都放棄了。

因為眼鏡行業(yè)不是標(biāo)品行業(yè)，鋪線下門店投入非常重，99.9%的企業(yè)承受不住3000萬左右的試錯成本，資本關(guān)注度又不高，很難做出創(chuàng)新。

第三，眼鏡行業(yè)的特殊性在于，用戶購買頻率相對較低，復(fù)購周期長，用戶換眼鏡的周期為1.5年到2年（這里不包括隱形眼鏡，畢竟行業(yè)的主力是配鏡）。且，配鏡屬于非標(biāo)品，重門店服務(wù)，如果是標(biāo)品，就很適合做線上電商，做私域也比較容易。

第四，眼鏡行業(yè)不像美妝、食品、數(shù)碼等行業(yè)，眼鏡產(chǎn)品不屬于沖動消費(fèi)的品類，而是功能型消費(fèi)。這決定了用戶如果暫時不想配鏡，即使降價500元也沒用。比如剛配鏡兩個月用戶不會因為門店做促銷就立馬換眼鏡。所以要從整個行業(yè)的消費(fèi)行為習(xí)慣去思考運(yùn)營重心、目標(biāo)人群、市場預(yù)算、拉新模式等。

綜上所述，你會發(fā)現(xiàn)：眼鏡行業(yè)具備硬剛需、成長慢、抗壓性強(qiáng)、抗周期性強(qiáng)等特殊屬性。這樣的行業(yè)屬性，也決定了其私域打法跟零售行業(yè)有著本質(zhì)的不同。

比如，之前跟不少朋友討論過EBA（云導(dǎo)購），即通過總部客服將有潛在需求的用戶逐漸轉(zhuǎn)化為到店下單的用戶，這個打法在眼鏡行業(yè)可能就行不通。問題在于，很多都把眼鏡行業(yè)誤解成了零售行業(yè)，但事實上眼鏡行業(yè)在國外屬于醫(yī)療品類，在國內(nèi)需要具備醫(yī)療器械三類許可證才能開眼鏡店。

眼鏡店的核心人員不是導(dǎo)購，而是專業(yè)驗光師。因為很多用戶遇到的疑問都很專業(yè)，總部客服、導(dǎo)購根本回答不上來。每個人的眼睛狀況不同，不可能用同一種方式去解決。所以，只有專業(yè)驗光師才能與用戶建立起真正的信任關(guān)系。

而一個專業(yè)驗光師需要眼視光技術(shù)專業(yè)畢業(yè)的本科或?qū)？粕?，入職后的培養(yǎng)周期是5年，他們需要積累足夠的臨床經(jīng)驗，讓這種5-8年才能培養(yǎng)出的核心人才去總部做云導(dǎo)購肯定是不現(xiàn)實的。

03
深耕私域會員與拉新同等重要

對于長期經(jīng)營線下眼鏡門店的企業(yè)來說，此前在其一線員工的意識中，最重要的不是運(yùn)營私域，而是拉新用戶，因為私域中大都是配過眼鏡的用戶，這些用戶復(fù)購周期較長，還無法帶來新提成。

這導(dǎo)致他們會糾結(jié)運(yùn)營老用戶到底能帶來什么價值？這種意識指導(dǎo)下的行為是：疫情期間，員工很樂意服務(wù)線上用戶，而疫情好轉(zhuǎn)后，所有的工作重點再次回到了門店上。

那么，這種認(rèn)知如何調(diào)整？實際上很難讓一線員工意識到老會員的運(yùn)營和拉新用戶有著同等的價值。因為從激勵角度來講，員工運(yùn)營老會員短期內(nèi)是沒有直接收入的，為什么還要做這件事？

解決方案其實很簡單，企業(yè)必須讓員工看到實際的價值回報，才有機(jī)會讓他們持續(xù)去運(yùn)營老會員。具體運(yùn)營策略如下：

第一，推進(jìn)“一老一少”戰(zhàn)略。

比如，從2020年到現(xiàn)在，我們一直都在做青少年配鏡。青少年配鏡與成年人配鏡的區(qū)別在于：成年人眼睛的適應(yīng)性更強(qiáng)，上下差25-30度，或者是否有散光，很難感受出來；而青少年不是配完眼鏡就結(jié)束了，他們的鏡片屬于漸進(jìn)式，既要能看近處，也要能看清遠(yuǎn)處。很多小朋友配鏡后，稍微差一點度數(shù)眼睛就不舒服，得不斷調(diào)整。

所以青少年用戶正常三個月后還會到店復(fù)查，確保度數(shù)沒有增長或增長幅度不高。雖然青少年配鏡還是比較低頻，但回店頻率高。如果復(fù)查效果好，可能還會升級為客單價更高的鏡片，或者推薦身邊的朋友來。現(xiàn)在，我們的樣板店已經(jīng)做成了，轉(zhuǎn)介紹用戶帶來的收入已經(jīng)占到了其業(yè)績的30%-40%，接下來會圍繞這種打法去復(fù)制更多樣本店和樣板員工。

第二，為平衡員工在線上和線下的工作內(nèi)容，我們將線上的核心運(yùn)營動作拆解為SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程），MOC系統(tǒng)后臺每天會將需要溝通的用戶人群、內(nèi)容、話術(shù)等直接給到員工。

比如，每個新用戶會建檔案和打會員標(biāo)簽。會員標(biāo)簽由兩部分組成，一部分是自動化標(biāo)簽，另一部分需要驗光師手動勾選或填寫個性化的標(biāo)簽。一旦標(biāo)簽完成，系統(tǒng)后臺就會自動記錄每個會員的所有信息，并定期提醒驗光師或配鏡師，讓用戶來取眼鏡、復(fù)查等，他們只需要將后臺準(zhǔn)備好的話術(shù)直接發(fā)給用戶，并與其做相應(yīng)的互動。

現(xiàn)在，員工每天不管多忙都要抽空完成幾個日常固定動作，不是原來那樣可做可不做，操作完成率也從之前的30%-40%，提升到了70%。

第三，正常情況下，我們還是主張優(yōu)先運(yùn)營線下，再運(yùn)營線上。

因為線下門店也是私域拉新的關(guān)鍵渠道，到線下門店的用戶更容易成交。且，我們線下門店屬于本地化運(yùn)營模型，用戶通常在一家門店配鏡后都會留下個人檔案。通常，用戶都是跟著驗光師走，他們是最了解用戶真實情況的人。

如果驗光師沒有變動，他之后的配鏡基本都會去第一家門店，很少有用戶會去其他同品牌門店配鏡。這也意味著，門店做私域要有一套系統(tǒng)解決方案，能保證用戶下次還來復(fù)購。這也是為什么很多加盟商不愿意做私域，因為溝通半天可能都跑到別人家去了。

第四，提升驗光師和配鏡師等核心員工的綜合能力。

現(xiàn)在，線下門店的核心員工分為兩類，都在通過內(nèi)容搭建自己的IP，只是側(cè)重點各有不同。第一種是專業(yè)驗光師，幫用戶提供專業(yè)的驗光服務(wù)，主要在知乎等平臺輸出專業(yè)內(nèi)容。接下來，驗光師不僅要有專業(yè)的驗光技術(shù)，還要有銷售能力、內(nèi)容能力和數(shù)字化的能力等，當(dāng)然其能力提升速度與其個人意愿緊密相關(guān)。

第二種是時尚顧問，后者有點類似于導(dǎo)購，在用戶完成驗光后，幫助其挑選滿意的鏡框和鏡片，日常主要在個人小紅書賬號上傳播內(nèi)容。

這兩者在門店提供的服務(wù)是具有連貫性的。你去美妝店，一個導(dǎo)購就能解決你所有的服務(wù)內(nèi)容，而“專業(yè)驗光師+時尚顧問”可能才完成美妝導(dǎo)購的工作。

第五，在拉新用戶方面，也有兩個新變化。

一是從通過向平臺做投放拉新，逐漸變?yōu)榘呀?jīng)費(fèi)投給自己內(nèi)部培養(yǎng)的達(dá)人來拉新。因為平臺投放不僅成本高，還無法為員工帶來真正的技能提升。真正的人才都需要從內(nèi)部培養(yǎng)，而不是高價從外面挖人。

二是重構(gòu)拉新獲客的模式，如青少年群體已經(jīng)成為整個集團(tuán)的戰(zhàn)略重點，社群中基本上都是青少年，這里的核心KPI不是成交額，而是服務(wù)的客戶數(shù)量和服務(wù)效果。只要服務(wù)能讓用戶滿意，其帶來的轉(zhuǎn)介紹和新客非常多。

我們一家門店就用這個新打法做了三年，每年基本都是100%的業(yè)績增長，平均每個月有40%-50%的業(yè)績都是裂變過來的，接下來會繼續(xù)推廣復(fù)制這個打法。