增長黑客的用戶增長之道：避開增長的3大誤區(qū)

如今，很多公司都在談「用戶增長」，還沒找到有效的增長之道，卻陷進(jìn)「增長的深坑」里苦苦掙扎。

要知道，你淌過的坑早已有人淌過，并且已經(jīng)找到了解決方法，而你所要做的就是學(xué)習(xí)。本文中，曾就職于百度、去哪兒、奇虎360的資深運(yùn)營專家、用戶增長實(shí)踐者黃天文老師結(jié)合多年工作實(shí)際，洞悉「用戶增長」的3大誤區(qū)，手把手教你跳出誤區(qū)的方法，讓你少走一點(diǎn)彎路。

用戶增長的幾大誤區(qū)，如下圖所示，分別是：

• 簡易用戶特征收集方法
• 追求虛榮指標(biāo)增長
• 一味追求用戶數(shù)量的增長

產(chǎn)品尚未被市場檢驗(yàn)，用戶增長過早過快

增長的3大誤區(qū)

下面我們分別就每個誤區(qū)做詳細(xì)的闡述，大家盡量避免在實(shí)施用戶增長過程中走進(jìn)這些誤區(qū)之中。

一、追求虛榮指標(biāo)增長

「虛榮指標(biāo)」，是指那些不能體現(xiàn)出產(chǎn)品核心競爭力，不能體現(xiàn)產(chǎn)品真實(shí)價值的指標(biāo)，是一些表面指標(biāo)，如PV、UV、點(diǎn)擊量、APP下載量、注冊用戶數(shù)等。

而真正的核心指標(biāo)是看你的活躍付費(fèi)用戶數(shù)有多少，給業(yè)務(wù)帶來實(shí)際價值的內(nèi)容有多少，活躍賣家有多少等，根據(jù)不同的商業(yè)模式會有差異。

虛榮指標(biāo)看上去很美，讓你感覺良好，但它除了讓你自我膨脹之外，無法為你的下一步行動提供任何指導(dǎo)。

【案例】SocialCam 失敗的啟發(fā)

2012年，美國一款主打短視頻社交的應(yīng)用SocialCam ，突然火遍全美。這款A(yù)PP定位于“與朋友即時分享視頻”，一度成為App Store排名第一的免費(fèi)應(yīng)用，被認(rèn)為是“視頻版的Instagram”。

SocialCam 在2011年上線，2012年年初時才有4萬名用戶。到了5月份，用戶數(shù)量突然就超過了一千萬，六月份接近兩千萬。為了快速增長，SocialCam 將“注冊用戶數(shù)”作為公司核心指標(biāo)，圍繞拉新展開了一系列瘋狂的病毒營銷。

首先，SocialCam 在網(wǎng)站上更新了大量標(biāo)題黨、擦邊球、滿足人們獵奇心的視頻內(nèi)容，吸引了大量訪問用戶。其次，用戶在 SocialCam 網(wǎng)站上看過的視頻會被自動分享到他的 Facebook 朋友圈中。在這種雙重病毒傳播下，SocialCam 飛速增長。

然而好景不長，F(xiàn)acebook 不斷收到用戶關(guān)于 SocialCam 侵犯他們隱私的投訴，未經(jīng)同意就在 Facebook 上面分享了他們觀看的視頻。最后， Facebook 決定關(guān)閉 SocialCam 的流量入口。失去 Facebook 的流量后，SocialCam 的訪問用戶量“斷崖式下跌”；再加上產(chǎn)品不完善，用戶留存率極低，不到一年，千萬級訪問量就基本清零。

1.如何避免這一誤區(qū)？

我給出的方法是：在正確的時間設(shè)定正確的核心指標(biāo)。

選擇核心數(shù)據(jù)指標(biāo)有三大原則：

①指標(biāo)的選擇必須與你的商業(yè)模式的核心目標(biāo)相契合，且不同的時期關(guān)注的指標(biāo)是不一樣的。

以P2P網(wǎng)絡(luò)借貸平臺為例。

P2P網(wǎng)絡(luò)借貸的商業(yè)模式是低成本獲取用戶資金，高息放貸，中間賺取利差，所得收益減去壞賬成本即平臺利潤。

要想增加利潤，意味著要在控制壞賬率的情況下，吸納和放貸的資金規(guī)模要足夠大。這一點(diǎn)與銀行的模式一樣。

不同之處在于：銀行本身就有極強(qiáng)的風(fēng)險背書，天然就具備低成本獲取資金的能力，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是先虧損后賺錢，用戶對平臺越信任投入資金量越大。

P2P平臺要先在用戶中建立品牌信任度，前期通過虧損補(bǔ)貼用戶，以高息收益刺激用戶把資金從銀行轉(zhuǎn)移到P2P投資平臺，并對平臺形成投資粘性，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

借貸端，在保證風(fēng)險控制的情況下，通過線上借貸的方式，獲取更多的貸款用戶，給不同用戶發(fā)放不同期限的貸款，獲取利息收入。

網(wǎng)絡(luò)借貸有兩種商業(yè)模式，一種是以純利差收入為核心利潤點(diǎn)，主要通過用戶的貸款金額大小和時間長短來賺錢利潤。

還有一種是用戶每發(fā)生一筆借貸都會收取一筆手續(xù)費(fèi)，在此基礎(chǔ)上再收取利息差。

因此，前者的核心指標(biāo)應(yīng)該是吸納的用戶投資金額和放貸金額，以及壞賬率。

對于平臺來說，留在平臺的資金存量是關(guān)鍵，用戶交易金額則是一個虛榮指標(biāo)（交易金額是指，用戶發(fā)生多次投資或借貸，但總的投資或借貸金額未改變）。

但對于后一種商業(yè)模式，交易金額就有很重要的作用。

因?yàn)?，用戶每發(fā)生一筆貸款，平臺就能收取一筆費(fèi)用，就算用戶的總貸款金額未發(fā)生變化，但交易金額增加意味著貸款次數(shù)增加了，那平臺在同一個用戶身上所獲取的收入也會相應(yīng)增加。

這就是不同商業(yè)模式，要選取相對應(yīng)的核心指標(biāo)的意義。

②無論哪個時期，我們關(guān)注的指標(biāo)不能傷害用戶的核心價值。

領(lǐng)英有一個核心原則是：如果做產(chǎn)品會影響非付費(fèi)用戶的體驗(yàn)，那么這個功能就是差的功能，無論給公司掙多少錢。

比如某些互聯(lián)網(wǎng)公司以商業(yè)化收入為核心指標(biāo)，為了完成商業(yè)化收入KPI，產(chǎn)品團(tuán)隊會增加越來越多的商業(yè)化內(nèi)容，甚至導(dǎo)致廣告內(nèi)容比用戶正常需要的內(nèi)容還多；

極大地傷害了用戶體驗(yàn)，長期下去會導(dǎo)致用戶流失，最終也會影響商業(yè)化收入。

③數(shù)據(jù)必須能夠匯總，可量化。

我們設(shè)定的每個指標(biāo)都必須要能量化，才可評估。比如我們說用戶體驗(yàn)，這不是一個可量化的指標(biāo)，我們換成用戶留存率、用戶評分，就是一個可量化的指標(biāo)，才可衡量我們做的事情是否有效。

2、用戶增長一味追求數(shù)量

很多公司一味地追求用戶數(shù)量增長，并不關(guān)心用戶質(zhì)量和用戶留存，導(dǎo)致用戶數(shù)量增長很快，但實(shí)際公司的業(yè)績和收入并沒有同比例增長。

這主要取決于以下兩個方面：

• 第一，新增用戶質(zhì)量，以及是否為目標(biāo)用戶；
• 第二，新增用戶是否產(chǎn)生了留存和持續(xù)性購買，即新增用戶是否成長。

如果以上兩個方面的問題不解決，都是屬于無效增長。

某炒股軟件為了提升炒股用戶開戶數(shù)，策劃了一個“邀請好友開戶返現(xiàn)金”的活動，結(jié)果幾天內(nèi)開戶用戶數(shù)大幅度增長。

活動結(jié)束后發(fā)現(xiàn)，炒股的資金交易量并沒有明顯提升，反查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，活動期間內(nèi)增長的開戶用戶數(shù)幾乎沒有任何資金交易量。

經(jīng)過進(jìn)一步排查發(fā)現(xiàn)，活動期間進(jìn)來的用戶大量都是“羊毛黨”，完全是沖著邀請福利來的，薅完羊毛就走。這些用戶都不是真實(shí)的炒股用戶，這樣的用戶增長就屬于無效增長。

百度糯米，在百度公司的大力度投入下，在活動、渠道、品牌等各方面因素驅(qū)動下取得了巨大的增長，一度日峰值流水都與美團(tuán)旗鼓相當(dāng)。

為什么最終還是沒有勝出？

其本質(zhì)還是在于商戶供給不足，跟競爭對手比差距太大，導(dǎo)致用戶需求無法連續(xù)性滿足，自然就會發(fā)生平臺的轉(zhuǎn)移。

雖然實(shí)現(xiàn)了大量的用戶增長，但沒有用戶留存和成長，依然屬于無效增長。

這兩年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)日益兇猛，過度補(bǔ)貼會引來大量非目標(biāo)用戶，這些用戶完全是因?yàn)楦＠鴣?，也不會產(chǎn)生任何留存。

用戶實(shí)際支付金額越高，留存率越高，代表用戶的實(shí)際需求度越高，越接近于真實(shí)目標(biāo)用戶。

因此，用戶質(zhì)量、用戶留存、用戶成長是用戶增長的關(guān)鍵因素。

如何避免走入這一誤區(qū)？

用戶增長策略一定要獲取精準(zhǔn)目標(biāo)用戶，一定要是有質(zhì)量的用戶增長；從各方面提升用戶留存率，促進(jìn)用戶成長。

用戶增長 = 有效用戶增長

用戶增長 = 用戶增長×用戶留存率（用戶成長）×用戶變現(xiàn)率

平衡用戶補(bǔ)貼來的用戶增長和非目標(biāo)用戶數(shù)量的關(guān)系，盡可能提高用戶實(shí)際支付金額，用戶實(shí)際支付金額越高，越接近于真實(shí)目標(biāo)用戶，復(fù)購率越高。

3、用戶過早快速增長，加速產(chǎn)品走向死亡

并不是在任何時候快速增長都是好事。

在產(chǎn)品尚未被市場驗(yàn)證、用戶留存率不高、產(chǎn)品不夠完善的情況下，過快用戶增長只會導(dǎo)致負(fù)面口碑以及大量用戶流失，最終加速產(chǎn)品走向死亡。

【案例】某酒店特價“光環(huán)背后的悲劇”，過早快速增長的慘痛教訓(xùn)

“某酒店特價”應(yīng)用于2011年9月21日上線，當(dāng)時他們預(yù)想的是一上線就爆發(fā)式地增長，但實(shí)際情況是前6個月是個巨大的悲劇。APP上線第二天就沖到了蘋果APP Store排行榜總榜的第二名，超過了QQ、水果忍者，在市場上獲得了極大的名聲。微博、TMT圈幾乎全在討論這款A(yù)PP，當(dāng)然也有很多人說一款做得這么丑陋、這么愚蠢的APP為什么能夠得到這么多討論。

接下來，獲得了包括央視在內(nèi)的200多家媒體的報道，在輿論上也非常成功，瞬間獲得了百萬級的用戶。然而，當(dāng)時的業(yè)績是一天賣了23單，一共只賺了300元錢。有時候，一天有十萬量級的用戶涌進(jìn)來，結(jié)果只有10個訂單，非常慘淡。

其創(chuàng)始人總結(jié)了失敗的原因：

• 1）當(dāng)時移動支付并不成熟，但堅持僅移動預(yù)先支付，用戶不愿意或者不能支付，導(dǎo)致支付成功率極低，200個訂單支付成功的只有10個。
• 2）用戶覺得酒店太少，覆蓋不夠，附近沒有可以去住的酒店。
• 3）對于用戶到底想要什么（用戶需求）、我們提供的方案用戶到底買不買賬（解決方案）、我們有沒有能力提供承諾的價格（自身能力），都沒有把握，都是我們猜出來的。

從這個案例中我們看到，初創(chuàng)公司還是要保持低調(diào)，以用戶和產(chǎn)品為先，不應(yīng)該過早大張旗鼓地去做宣傳。

他們的用戶過早快速增長，很早就有了100萬用戶，但是大家提到這個產(chǎn)品不會覺得這是一個好用的App，相反，他們的印象是酒店選擇太少、支付程序不方便、程序設(shè)計太丑，得到的全部都是負(fù)面的口碑。盡管很快有了后來的幾次優(yōu)化版本，卻已經(jīng)得罪了用戶。

如何避免走入這一誤區(qū)？

正確的時間，用正確的方法，投入正確的資源，做正確的事情。

「增長黑客之父」Sean Ellis， 認(rèn)為一家成功的創(chuàng)業(yè)公司必然先后經(jīng)歷三個階段：Product / Market Fit（產(chǎn)品和市場匹配期）、Transition to Growth（過渡期）、Growth（增長期）。

筆者認(rèn)為企業(yè)用戶增長一般要經(jīng)歷四個重要階段，如下圖所示：

1. 第一階段：需要發(fā)現(xiàn)客戶痛點(diǎn)，并探索解決方案。一般來說，企業(yè)可以通過提供MVP(最小化解決方案)來測試是否能夠有效地解決用戶痛點(diǎn)。
2. 第二階段：找到你的產(chǎn)品和市場之間的契合點(diǎn)。你可以通過兩個簡單的指標(biāo)來衡量產(chǎn)品是否讓用戶滿意：
   1. 第一，用戶是否有足夠的黏度；
   2. 第二，如果停止用你的產(chǎn)品，用戶是否會感到“不舒服”？如果停止使用后，用戶覺得你的產(chǎn)品可有可無，那可能意味著產(chǎn)品和市場沒有匹配。
3. 第三階段：要去了解產(chǎn)品和渠道是否匹配。正如我們在前面渠道驅(qū)動增長和數(shù)據(jù)驅(qū)動增長相關(guān)內(nèi)容中講到，需要通過數(shù)據(jù)分析找到產(chǎn)品和渠道之間的匹配關(guān)系。在營銷預(yù)算非常有限的情況下，找到效率最高的渠道，從而加大投入。
4. 第四階段：用戶快速增長期。走完了上面的三步，最后一步才是投入更多的資源，進(jìn)行迅速擴(kuò)張。在這個時期，企業(yè)需要很大的資金投入。在這個階段，企業(yè)可以做大量的品牌推廣營銷，通過品牌反向提升渠道的轉(zhuǎn)化率，驅(qū)動增長。

這四步是需要按節(jié)奏進(jìn)行的。很多創(chuàng)業(yè)公司和項目失敗的最核心的原因，就是沒有按照這個步驟來進(jìn)行，在錯誤的時間過早投入大量資源，把資源投入到錯誤的渠道上。

用戶增長是一個長期持續(xù)探索的過程，不可能一蹴而就，也要盡量避免走入誤區(qū)。不僅要總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，更要反思失敗教訓(xùn)，少走一些彎路，才能讓企業(yè)用戶增長更有效率。

案例：Uber和摩拜的實(shí)戰(zhàn)用戶增長經(jīng)驗(yàn)

摩拜和ofo兩家公司之所以在2017年能起來，主要符合條件b，實(shí)際上兩家公司幾乎不打信息流廣告和應(yīng)用商店效果廣告，絕大部分有效獲客都來自于地鐵口、公交站、馬路邊的車身二維碼。因此，兩家公司都大量在地鐵站內(nèi)、公交站牌打廣告，增強(qiáng)主獲客渠道，讓用戶從地鐵出來的時候選擇自己而不是友商。

后移動互聯(lián)網(wǎng)時代，最重要的生產(chǎn)資料就是流量和資本，技術(shù)和產(chǎn)品本身已經(jīng)很難形成壁壘（比如AI、VR/AR、區(qū)塊鏈）。參考抖音和Muse，兩家產(chǎn)品長得一模一樣，單元數(shù)據(jù)（獲客單價、時長留存）差幾倍，一段時間以后用戶數(shù)差上千倍。雖然抖音是抄襲的Muse（http://Musical.ly），但是“徒弟”完勝。果不其然，11月的時候頭條（抖音母公司）收購Musical.ly，后者打不過只好委身巨頭，幸好海外用戶數(shù)夠大，價錢不差。

各位讀者可能會問，這像素級抄襲的產(chǎn)品居然數(shù)據(jù)差別這么大？這就是接地氣的高手團(tuán)隊和不入流或不接地氣的團(tuán)隊的差距了。這個年代，擁有一個靠譜的增長團(tuán)隊和增長方法論非常關(guān)鍵。在下文中，我大致整理過去在Uber增長團(tuán)隊師從Ed Baker、Andrew Chen等高手的領(lǐng)悟，和在摩拜帶業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，講一下現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的思路。

“增長”是什么？

增長（Growth）指的是用程序員的思維做大眾互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的市場營銷（Marketing）。第一波互聯(lián)網(wǎng)公司雇傭的是傳統(tǒng)的廣告公司和市場總監(jiān)，2000年超級碗的廣告有多一半來自硅谷，后來泡沫的時候幾乎都倒閉了。馬云2003年推廣淘寶的時候，一開始也是用電視廣告、紙媒和戶外廣告。

傳統(tǒng)廣告行業(yè)有一句名言：“我知道這條廣告有50%是浪費(fèi)的，但我永遠(yuǎn)不知道是哪50%?！敝饾u地，大家發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以用新的方法來做，讓工程師擔(dān)綱，用產(chǎn)品迭代、AB測試這些思維來減少浪費(fèi)，提高轉(zhuǎn)化率，杜絕“自嗨廣告”。國內(nèi)管這個叫流量打法。慢慢地大家都醒悟過來，開掉自己曾經(jīng)的市場總監(jiān)，招來替代他們的都是產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運(yùn)營和程序員了。

爆發(fā)期公司怎么做？

在摩拜經(jīng)歷從“每天300萬單”到“每天2500萬單”的時期。在爆發(fā)期之前，創(chuàng)始團(tuán)隊已經(jīng)找到了一條通順的獲客渠道：地鐵口掃自行車車身二維碼注冊。一直到我離開摩拜，這條獲客渠道仍然是最大、最有效的新用戶來源。憑借299元的押金和一車多押，摩拜做到了一個神奇的正向現(xiàn)金流模式：

每輛車成本 < 押金*每輛車押金人數(shù)

獲客還能得到正向的現(xiàn)金流，這等好事，每個做夢互聯(lián)網(wǎng)人都要笑醒了。也正因此，紅杉、高嶺、騰訊等紛紛投資入場。

既然驗(yàn)證了單元經(jīng)濟(jì)，第二步就是一邊擴(kuò)大經(jīng)營、一邊提高效率。于是我們不斷地增加投車數(shù)量，同時著手提高激活轉(zhuǎn)化率。

新用戶注冊流程里，我們用Growing.io看每個頁面的流失漏斗。看明白以后，決定砍掉了引導(dǎo)頁，把之前四步的手機(jī)驗(yàn)證、押金、身份證、邀請改成三步。押金放在身份證驗(yàn)證之前是一個非常妙的設(shè)計：對用戶來說，幾百塊押金都交了，隱私還算啥？所以這一步轉(zhuǎn)化率非常高。

剛才說的都是已經(jīng)安裝好App的情況。放在實(shí)際的使用場景來看，轉(zhuǎn)化率影響更大的步驟是下載安裝。都在戶外，流量不富裕，看到跳轉(zhuǎn)App Store，很多人就關(guān)閉了頁面。于是摩拜做出了微信小程序，并且在小程序里復(fù)刻了改版的新用戶流程，轉(zhuǎn)化率進(jìn)一步飆升。這個渠道有多夸張呢？在將近半年時間里，騰訊告訴我們，小程序上所有流量超過50%來自摩拜。

優(yōu)化了獲客和激活，該提升留存和活躍了。競爭對手很多很強(qiáng)，我們首要的目標(biāo)是市場份額。Uber上海GM出身的王曉峰對壘前Uber北西區(qū)RGM張嚴(yán)琪，Uber總部海歸的楊毓杰對陣Uber總部海歸的陳為，摩拜和ofo雙方都不缺有經(jīng)驗(yàn)的老兵。2017年我們都見識到了老兵怎么打補(bǔ)貼大戰(zhàn)：訓(xùn)練有素、招招到肉、燒錢不眨眼。這段爆發(fā)期，我們總結(jié)起來一共做了這些事情：

沖返—免費(fèi)日—紅包車—裂變免費(fèi)日—彩蛋車—寶箱車—紅包車v2—會員—月卡—月卡v2—紅包車v3 —月卡v3

ofo也基本上類似，中間比我們多嘗試了GXGY，只是效果一般。打到現(xiàn)在，兩邊誰也沒能奈何得了對方，倒是打死了一片小玩家。小藍(lán)單車的車雖然好騎，但是產(chǎn)品增長做不起來，在這個年代酒香也怕巷子深。

總結(jié)一下，摩拜做的事情基本上符合AARRR模型，找到了一個好的獲客模型（Acquisition），用各種辦法提高激活（Activation），然后用產(chǎn)品矩陣來做留存（Retention）、活躍（Engagement）和好友推薦（Referral）。由于技術(shù)門檻太低，競爭過于激烈，直接略過了AARRR里的營業(yè)額（Revenue）這一步我認(rèn)為是非常合理的。在這種風(fēng)口上，只有猛踩油門搶到市場份額進(jìn)一步拿融資、傍巨頭，仗沒打完絕對不能貿(mào)然做營收。

講個小插曲，這一仗里，速度、執(zhí)行力，極為重要。兩家在2016年底的時候都是很差得代碼架構(gòu)，2017年只能拖著技術(shù)債拼刺刀。兩家一周一更的頻率保持了一段時間，但是宕機(jī)太厲害，員工加班不像話，我跟ofo的CTO喝早茶的時候聊起來，都覺得苦不堪言。

后來實(shí)在抗不下去，兩家都默契地改成兩周一更，有空還還技術(shù)債（technical debt），摩拜也有機(jī)會做了一個重構(gòu)（用Kotlin重寫了Android端），上線了我和劉堯心心念念的曼哈頓項目（核心UX/UI大改版），摩拜的客戶端也拿到了豌豆莢的2017設(shè)計獎。

成熟公司的體系是什么樣的？

在Uber總部的增長部門寫代碼，一開始做用戶活躍（Engagement），后來主導(dǎo)了忠誠度計劃（Loyalty Program）。部門的總監(jiān)Andrew Chen是個網(wǎng)紅，“用戶增長怎么做”這個話題寫了也有十幾年了。The Lean Startup（《精益創(chuàng)業(yè)》）的作者Eric Ries曾評論說：“Andrew Chen的博客是有史以來最好的創(chuàng)業(yè)內(nèi)容博客之一。”

當(dāng)時卡蘭尼克為了挖他進(jìn)Uber。不惜把他失敗的公司直接收購了。他因?yàn)樽约翰┛蛯懙煤?，早年間結(jié)識了Marc Andreessen。2017年卡蘭尼克在內(nèi)斗中出局，大家都很郁悶。上個月，Andrew離開Uber加入硅谷如日中天的新秀風(fēng)投公司a16z做投資合伙人。他講過一個特別好的觀點(diǎn)：

所有增長招式都越用越濫、效果越來越差（law ofshitty clickthrough rates）。

因此特別有效的方法，每個人都會藏私，凡是寫到博客里的招式，都已經(jīng)過時、不太好用了。那么整體來說，增長部門不能依靠一個兩個奇淫技巧，而必須有一套成體系成建制地發(fā)現(xiàn)、驗(yàn)證、推廣新技巧的方法論。

我加入Uber的時候，剛剛開始做改組（re-org），把曾經(jīng)按照工種劃分的企業(yè)架構(gòu)打散，做一個個獨(dú)立的業(yè)務(wù)部，里面有一整套產(chǎn)品、前端、后端、運(yùn)營、數(shù)據(jù)。我本來打算跟隨我的LinkedIn老板進(jìn)入移動組，沒想到直接分進(jìn)了增長部門，在楊驥（后來去了瓜子二手車做高級總監(jiān)兼增長部老大）手下干活。其實(shí)這次改組是出身于Facebook的Ed Baker主導(dǎo)的。后面又有過好幾次改組，但是總體上，我們的增長部門分成這樣四個小隊：拉新、激活、活躍、留存。

Andrew來了以后一看，缺了邀請好友，于是加了一個組，于是就變成：

• 拉新（Acquisition）
• 激活（Activation）
• 活躍（Engagement）
• 留存（Retention）
• 邀請（Referral）

從0到1怎么辦？

成熟公司和初創(chuàng)企業(yè)最大的不同之處在于，初創(chuàng)企業(yè)不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也沒有一個很清晰的獲客管道。核心在于，打造增長的“風(fēng)火輪”。

讀過The Lean Startup（《精益創(chuàng)業(yè)》）的人都知道，初創(chuàng)公司有且只有一種死法：錢花完了?，F(xiàn)階段，如果找到了PMF，增長勢頭做起來，熱錢一定是瘋狂來找你的。所以說，幸福的公司有各式各樣的幸福，不幸的公司都是一樣的不幸——錢花完了，還沒找到真需求和源源不斷的增長。

不增長，是創(chuàng)業(yè)公司的魔咒，只要不增長，用戶基數(shù)就會萎縮，慢慢地就越來越慘淡，這一點(diǎn)可以參考人人網(wǎng)、聚美優(yōu)品。反觀騰訊、Facebook，都做到10億日活了還在漲，仿佛沒有盡頭。

找真需求這個方向?qū)嵲谔甏螅耆档迷賹懸黄恼?。一般說起這個，都會想到老生常談的80-20法則和Andrew Chen的“越用越爛”法則。

80-20法則是說，每個時期，每個產(chǎn)品80%的獲客都來源于同一渠道?！霸接迷綘€”法則是說，如果找到了一個很高效的渠道，千萬不能高枕無憂，好日子只能過3個月到3年，很快就失效了。

這兩個法則，一定要配合創(chuàng)業(yè)公司的資金鏈來實(shí)踐。創(chuàng)業(yè)公司太缺錢，每一分錢都要掰成兩半花。分三步：

1、廣撒網(wǎng)，把所有可能的獲客方法用最低的成本去嘗試（不要超過幾萬塊錢），得到現(xiàn)階段靠譜的那根“金水管”；

2、把“金水管”開到最大，同時把周圍的“銀水管”也打開；

3、“金水管”快要用壞之前，重復(fù)前兩步。

創(chuàng)意很重要，順應(yīng)產(chǎn)品特性（Synergy）也很重要，之前最有效的方式是裂變紅包（拼多多、滴滴、摩拜），邀請得券GXGY（滴滴）。新辦法層出不窮，但是要記住，好辦法一定是用得最少的。

另外，迅雷的創(chuàng)始人程浩之前曾說，所有成功的創(chuàng)業(yè)公司都蹭到了一波紅利，所以“三部曲”一定是按照時代來做。當(dāng)年Zynga可以靠Facebook的用戶紅利起家，2010年Uber可以靠移動互聯(lián)網(wǎng)紅利起家，去年拼多多可以靠微信紅利起家，但是成熟平臺的紅利基本上被蹭完了，“金水管”一定會出現(xiàn)在新平臺上。

以上是我從三個層次總結(jié)的用戶增長怎么做：初創(chuàng)、爆發(fā)期、成熟期?？偟膩碚f，就是初創(chuàng)期盡量節(jié)儉地找到適合自己產(chǎn)品的“三板斧”，然后逐漸過渡到成熟期的一整套體系。

文：Fancy@歡喜Fancy

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